היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. מנהלים ומנהלות יקרות, היי, אנחנו בפרק נוסף של From Manager to Leader, ואת הפרק הזה אני מקליטה בגוגל פור סטארט-אפס, כי יש לי עורך מאוד מאוד מיוחד, שחיכיתי הרבה זמן להירח אותו, ליאור פרנקל. אהלן. אהלן, אני עוקבת אחרי ליאור כבר באמת הרבה מאוד שנים, שומעת את פופ קורן, שזה אחד הפודקאסטים הכי ותיקים, אני חושבת כבר כמעט עשר שנים, ולומדת מלא מלא מלא, וליאור, באמת בשבילי, אתה מגדלור גם ליזמות, וגם לסקרנות, וגם לגרועות מיינדסט, וגם למולטי-דיסציפלינריות, כי אתה מתעניין בכל כך הרבה דברים, ולמדתי ממך, ואני לומדת ממך ממש המון. איזה כיף, איזה כיף. אז מי שלא מכיר את ליאור, אני רגע אציג אותו, אז ליאור הוא ראש תוכנית Adaptation לפיתוח מנהלים, והוא מחבר הספר הקטן למנהלת החדשה, והוא היה מנהל, ועדיין מנהל, כבר יותר מ-20 שנה, שזה חתיכת תקופה, לאור זה שהוא לא כזה מבוגר, זה די מדהים. מה, 45 זה מבוגר מאוד. אנחנו באותו גיל, ואני ממש ממש לא, אני בכלל לא מבינה איך הגענו לגיל הזה, המספר הזה כל כך לא הגיוני בעיניי. לא צריך לעשות כלום, פשוט יושבים והזמן עובר. כן, הזמן עובר, זמן עובר מהר מדי, אין ספק. אז היום רצינו לדבר על איך לנהל את המנהלים שלנו, שזה נושא מאוד מורכב להרבה מאוד מנהלים. נכון. זה נושא שאפילו מייצר אנטגוניזם, שכשאני אומרת את המילים האלה לנהל את המנהל, זה כבר מקפיץ אנשים ואומרים, מה זאת אומרת, אני אנהל את המנהל שלי, מה אני צריך לעשות פה, כאילו. כן. המנהל שלי מנהל אותי, כאילו מה הקורה? כן. שימי לב שאלא אפילו אין לזה פועל בעברית. זאת אומרת יש לעבוד ויש לנהל, אין לנהל את המנהל שלי, אין לזה פועל, זה מייצג את זה כמה זה נמוך בתודעה שלנו. זה לא משהו ש…. זה אחד הדברים האלה שאנחנו מגלים פתאום באמצע החיים שצריך לדעת לעשות. אבל אני בגיל מאוד מאוחר הבנתי שצריך לעשות את זה, ועד אז הייתי כמו דור איקס קלאסי, נתתי למנהל שלי או למנהלת שלי הרבה כבוד, ולא דאגתי לעשות את הדבר הזה, וחבל, כי כשלמדתי לעשות את זה, נמנע ממני הרבה סבל. אז אני חושבת שהיום לדורות העבודה החדשים בעולם העבודה, זה הרבה יותר ברור שצריך לנהל את המנהל, וגם הדברים היום הם הרבה יותר בגובה העיניים. ואיזו דורות שהן הרבה יותר… אני מדברת על דור איקס ודור הוואי, ועוד שנייה גם דור האלפה היו בעולם העבודה, והן דורות שנולדו באמת עם תודעה אחרת לעולם דיגיטלי ופתוח וככה באמת הרבה יותר עשיר מאיתנו. כן, עם פחות כבוד לסמכות. הרבה פחות כבוד לסמכות, כי בדור שלנו באמת הסמכות החזיקה את הידע. והיום הידע נמצא בכל מקום אצל כולם, ולבנות שלי ברור שהן יודעות לפחות טוב כמו המורים שלהן אם לא יותר. אתה ואני אומנם אפילו נולדנו באותה שנה ואנחנו שייכים לאותו דור, אבל ההסתכלות שלנו על סמכות היא הסתכלות מאוד מאוד שונה. כי אני מגיל מאוד מאוד צעיר תמיד הטלתי ספק בסמכות, וככה לא הבנתי למה יש מישהו שאומר לי מה לעשות, והייתי שכירה 25 שנה עם כל זה שהטלתי ספק בסמכות. ואתה תפסת את זה קצת אחרת. קודם כל יותר מדי שנים באמת נתתי כבוד לסמכות, ואני חושב שיכולתי לעשות שם הרבה יותר ניהול למעלה, מבלי שהייתי עושה משהו אסור או רע או משהו כזה, וחבל שלא עשיתי את זה בצורה מסודרת. זאת אומרת, להגיד מה אני רוצה, להגיד מה אני צריך, להגיד איך אני מעדיף שהדברים יקרו. הייתי אומר את זה רק כשכבר היה משבר או שריפה או בפולניות, או אני לא יודע איך הייתי אומר את זה, אבל לקחתי הרבה זמן. חלק, ואולי נזכיר אותם אחרי, זה חלק ממה ששינה אותי, זה אנשים מתחתיי שלימדו אותי, כי הם ניהלו אותי. ממש. ואז הבנתי איך עושים את זה כמו שצריך. וגם כי יצא לי לנהל כבר הרבה דור וואי, ואפילו טיפה לעכשיו דור זד. והם, כמו שאמרתי, הם לא רק יודעים איך לעשות את זה, אבל עבורם לפנות למעלה ולבקש, או להזכיר, או להגיד לא טוב לי, או מכירה את השיר היום יום חמישי, נכון? אז הרבה פעמים כשאני פוגש דווקא הנהלות בחירות כאלה, במקומות כבדים כאלה, תעשייה אווירית, חברת חשמל וכאלה, איפה שיש אנשים שאני יודע שהם יהיו הכי מבוגרים, מבלי להכליל, אבל זה. אז שם אני מראה להם את השיר היום יום חמישי, והם אולי שמעו עליו, אולי לא, ואני מספר להם, ואני אומר להם, תראו, גם אנחנו, ובטח אתם, שאתם אפילו בומרים, גם אתם שמחתם שהגיע יום חמישי. גם אני בדור איקס שמחתי שהגיע יום חמישי. מה היה ההבדל? שהעובדים של היום, הם שרים יום חמישי, תוך כדי שהם רצים לתוך החדר והם מתפללים למה אני לא שר איתם. כאילו, זה ההבדל שקרה בסמכות. וזה טוב לי, כי הם אומרים, הם שמים את זה על השולחן, אני שמח שהגיע יום חמישי, ולא בא לי לעבוד היום עד עשר, בא להקיע יום חמישי, זאת אומרת, כל מה שמשתמע מזה, ובכך הם רומזים לי גם את הציפיות. אז אני למרות שטלתי ספק בהרבה דברים, לסמכות נתתי יותר כבוד ממה שהיה צריך, ודווקא בני הדור הצעיר לימדו אותי איזה יופי אפשר לעשות את זה. כן, אז אני חושבת שבאמת כשאנחנו עושים את זה בצורה אפקטיבית, ובאמת מנהלים את המנהלים שלנו, ולנהל את המנהל שלנו זה לא לעשות שום דבר רע, זה באמת לעשות רק טוב. עוד מעט נדבר על הפרקטיקה, ונסביר בדיוק למה אנחנו מתכוונים, אבל בוא שנייה נדבר על למה בכלל, מה המוטיבציה לעשות את הדבר הזה. מנהלים משפיעים עלינו ביום יום יותר מכל דבר אחר, כל המחקרים של גוגל ושל מקינזי ושל גרטנר, כולם מראים את אותו דבר לאורך הרבה מאוד שנים, למנהלים שהשפעה אין סופית, גם על היום יום שלנו, האנרגיה, המצב רוח, המוטיבציה, כל מה שאנחנו עושים ביום יום, וגם על האפשרויות שנפתחות בפנינו, על פיתוח הקריירה שלנו, ועל כל מה שנעשה בעתיד, ועל היכולת שלנו להבין איך הארגון עובד. זאת אומרת אם המנהל שלי ממהדר אותי לא בגלל שהוא, אולי זה בגלל שהוא עסוק, לא בגלל שהוא לא רוצה לשתף. לא מרועה. נכון, אז זה בהכרח מקטין את היכולת שלי בארגון לצאת מההשקובית של עצמי ולראות יותר רחב. כן, אז הנה, זה סיבה אחת טובה, להבין יותר טוב את הקונטקסט של מה קורה. בדיוק. ולמה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים. ככל שלי יותר ברור למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים, ולמה על דבר אחד אומרים לי כן, ועל דבר שני אומרים לי לא, ועל דבר שלישי אומרים לי אחר כך. אז א', בתור מנהל, אני צריך להוביל אחריי אנשים. אני יודע להסביר להם את הקונטקסט היותר רחב. ולחבר אותם. ולא סתם להגיד להם כי ככה. בטח לא, עובדי דור הוואי וזה, הם לא מקבלים כי ככה. ואני שמח שזה העניין. אז זו סיבה אחת. אז יותר טוב, אנחנו מבינים יותר טוב את המשמעות של מה שאנחנו עושים, ולמה לוקחים את ההחלטות. וגם אפשר להפעיל יותר חשיבה ביקורתית על אולי כן היה אפשר. 2, יש פחות חיכוכים. יש תאום ציפיות יותר טוב. זאת אומרת, לנהל למעלה, זה גם אומר לתאם יותר טוב את הציפיות למעלה. לגבי מה אני יכול, מה אני לא יכול, מה אני יודע, מה אני לא יודע, מה אי אפשר לצפות ממני, מה אי אפשר לצפות ממני. ושוב, יכול להיות שאנשים שומעים ואומרים, רגע, הם לא התבלבלו זה אמור להיות הפוך. הוא אמור לנהל את הציפיות שלי, והוא אמור והוא אמור והיא אמורה והיא אמורה, יכול להיות שהם מנהלים, אם במקרה יש לכם את המנהלים שיש להם ציון 90 עד 100 במיומנויות ניהול, לא כל כך צריך לנהל אותם, ממש ממש מאט. אבל אם יש לכם מנהלים סטנדרטיים, שוב,heם יכולים להיות אנשים טובים, מוסריים, עם ערכים מדהימים, יכולים להיות מקצוענים, יכול להיות שיש להם ניסיון של 40 שנה ב-AI שאין לאף אחד. ויכול להיות עוד הרבה דברים אחרים, זה לא אומר שיש להם מיומנויות ניהול ותקשורת גבוהות, ולכן, כל עוד אין להם, אז אתם יכולים או לחכות שיהיה להם, או להתחיל לנהל אותם בעצמכם. ואני אפילו רוצה להוסיף על מה שאמרת, כי לי היה באמת אחד המנהלים שזכיתי, הוא המנהל המיתולוגי שלי לעולם, הוא באמת היה המנהל הכי טוב שהיה לי בחיים, והוא היה פשוט באמת באמת, גם מאוד מקצועי וגם בבית הרגישי והאומני, מושלם, באמת באמת מדהים. וגם שם היה צורך שאני אנהל אותו, בגלל שיש את האומס, ויש את הקונטקסט סוויץ' ואת המיליון שינויים שעוברים על כולנו, אני עבדתי בסטארט-אפים, הקצב הוא פשוט מוטרף, פשוט מוטרף. ובתוך הקצב הזה מאוד קל לוותר על אחד על אחד, ומאוד קל לשכוח להעביר החלטות שהתקבלו בהנהלה למטה, ולשקף את הדברים, והרבה מידע הולך לאיבוד. וכשאנחנו מנהלים את המנהלים שלנו, ומבקשים מהם כן לקיים את האחד על אחד, וגם מגיעים מוכנים לאחד על אחד, בהיבט של איזה ערך יש להם מילשבת איתי, ואיך אני מנצלת את הזמן שלהם בצורה אפקטיבית, אז במקום הזה, גם מנהלים מכוננים ומוכשרים וסופר מקצועים, גם במקום הזה יש לנו תפקיד. ובכלל אני חושבת שככל שאנחנו לוקחים יותר אחריות, על הצוות שלנו, על הקריירה שלנו, על תחום האחריות שלנו, אנחנו רואים את הדברים יותר רחב. ואז אנחנו לא חושבים שמישהו צריך לבוא ולהציל אותנו, או מישהו צריך לבוא ולתת לנו פתרונות, או מישהו צריך… זאת אומרת, זה ברור לנו שאת העובדים שלי, אני מנהלת כמו עסק קטן בתוך הסטארטאפ שאני נמצאת בו, וזה העסק שלי, ואיך אני לוקחת את הדבר הזה קדימה. והמנהל שלי הוא אחד המשאבים הכי משמעותיים בתוך הניהול שלי, את העסק שלי, אז אני חייבת לנהל אותו. כן, נכון. אחד הקשיים אני חושבת הכי קשים בלנהל את המנהל, זה כשסגנונות התקשורת הן שונים, זאת אומרת, לפעמים אנחנו באמת מנהלים על ידי אנשים שמדברים אחרת מאיתנו, חושבים אחרת מאיתנו, זאת אחת הטעויות הכי גדולות שאני עשיתי בקריירה שלי, כי אני בן אדם באמת מאוד, אני מאוד סטוריטלרית, ואני מאוד רגשית, ואני מאוד מדברת רגשות וסיפורים ואנשים, ובאחד התפקידים הראשונים שלי היה לי מנהל מאוד… טוב, הייתי ב-R&D, אז זה לא מפתיע, היה לי מנהל מאוד אנליטי, מאוד משימתי, שהסיפורים שסיפרתי לו, ממש העיקו עליו. כן, אז תראי, זה כמו ש… בוואטסאפ יש פיצ'ר של… הקלטת הודעות, ואני אחליט להשתמש בוואטסאפ כדי להקליט פודקסטים. אני יכול להקליט פודקסטים בוואטסאפ, אבל זה לא הפלטפורמה המתאימה. עכשיו, באותו מובן, לכל אחד מאיתנו יש סגנון תקשורת אחר, יש מישהו אוהב לדבר בבוקר, יש מישהו אוהב לדבר בערב, יש מישהו אוהב לדבר בוואטסאפ, יש מישהו אוהב לדבר רק בשלק, יש מי שאוהב לדבר רק בטקסט, ויש מי שאוהב לדבר רק בשיחות טלפון, ולכל אחד יש סגנונות תקשורת, יש מישהו סטוריטלר, יש מירוצה תכלסי, יש מי רוצה קודם כל את הבאדאם ליינים, יש מי רוצה שיתנו לו חמישה בולטים, ושהוא יגיד על מה לדבר קודם. יש הרבה מאוד סגנון תקשורת. אני מאוד מאוד מציע לשים לב לסגנון תקשורת האהוב על המנהל או מנהלת שלי. וגם לשאול. ולדבר איתם בסגנון שהם אוהבים ונוהגים. לא כי זה הדבר הנכון מבחינה האידיאלית, בצורה האידיאלית הם מדברים בסגנון שלי, מי שהם מנהלים. אבל בעולם האמיתי הוא לא אידיאלי, ובעולם האמיתי עדיף לדבר איתם, אלה שקיבלו ממני הכי זמן אוויר, או זה גם ביטוי של דוריקס, הכי הרבה בנדוויז, היו אלה שדיברו איתי בשעות שנוח לי, במתודות שאני רגיל, ואלה שקלטו את זה, הם היו תופסים אותי בשעות הנכונות, בהזדמנויות הנכונות, הם ידעו איך ומתי ואיך לבוא אליהם הדברים. ואז בסוף הייתי נשאר איתם יותר זמן ממה שחשבתי שאני אעשה. נתתי להם יותר תשומת לב. זאת אומרת, יש הרבה, שווה לשים תשומת לב לאיך המנהל שלי מתקשר. ואפשר פשוט לשאול, אפשר פשוט לשאול. אני חושב שזה חשוב לשאול, איך אתה מעדיף לדבר? אתה מעדיף שאני ישלח לך, קרה עכשיו משהו נוראי בצוות, בסדר? נפל משהו בפרודקשן, התקבלה החלטה שצריך לדבר עליה, מישהו התפטר. קורים דברים ביום יום שלנו. איך אתה רוצה שאני אדבר איתך? אתה רוצה שאני אתקשר אליך? אתה רוצה שאני אסמס לך? אתה רוצה שאני אשלח לך אימל? איך הכי נוח לך לתקשר? העניין הזה של לעשות דברים בקלות, זה אחד הסימונים הכי גדולים שנפלו לי לפני כמה זמן, ובאמת, אנחנו כאילו, כל הזמן מחנכים אותנו לעבוד נורא קשה, והכל נורא מורכב ונורא… לא, כשאנחנו לומדים לעשות דברים בקלות, ולומדים לדבר עם אנשים בגובה העיניים, בצורה שלהם היא הכי פשוטה, הכל הופך להיות הרבה יותר קל. ניתן דוגמה סופר בהירה, למשל, בזמנו לי היה מנהל, אוקיי? שהיה המנכ'ל, כדי שהוא יהיה שקט, הוא היה צריך שאני אשלח לו סטטוס, נגיד, אחת לשבוע. סטטוס, זה מה שקורה בצוות, זה מה שקורה בזה, יד הידה, זה המצב. אני, לעומת זאת, ברגע שיש מישהו שאצלי שאני סומך עליו, אני לא רוצה. זאת אומרת, לי היה עובד שהיה שולח לי סטטוס כל יום, עד שאמרתי לו, די, די. אני מרגיש רע שאני לא קורא את זה, אם אני קורא את זה אז יש לי מלא הערות, אל תשלח לי. תדבר איתי כשמשהו עבד מצוין, או כשמשהו לא עובד. זאת אומרת, הנה שני אנשים, מנהלים, עם שיטות מאוד שונות, ברגע שאני ידעתי מה זה שמעליי מצפה ממני, ושהוא, אם לא הייתי שולח לו פעם בשבילו, הוא לא יהיה שקט. ואם הוא לא שקט, אז הוא צריך, אז הוא עכשיו יבקש ממני את הנתונים מתי של לא נוח, והוא המנהל שלי, אז אני צריך להתפנות אליו כשלא נוח, נכון? ולי זה לא נוח. אז כשהוא אמר לי מה שהם, כאילו, הגענו למסע ומתן הזה של, אוקיי, תשלח לי פעם בשבוע, ואז אני אעזוב אותך בשקט, זה היה נפלא. ואותו דבר זה שמתחתיי, שאני אמרתי לו, תשלח לי רק אם יש שריפה, או אם זכיתם בזהב, אחרת, נדבר כאילו בסיכום ספרינט, אני לא רוצה לשמוע על זה כל שתי דקות. והדבר הקטן הזה הוא דוגמה בעצם לעוד, כל הדברים האחרים הם באותו סגנון של… ממש, כי זאת הרזולוציה. זאת ממש הרזולוציה שבה אנחנו רוצים לקבל את המידע, ולפעמים מנהלים מצפים מהמנהלים שלהם להציל אותם, לבוא עם כל הפתרונות לכל הדברים, ככה, הם באים עם מלא בעיות, למה, מאיפה זה נולד, זה נולד מזה…עובדים שלנו באים אלינו עם מלא מלא בעיות, וכל היום אנחנו פותרים בעיות, אז יש לי חדשות טובות. קודם כל, אם לא היו בעיות לא היה צריך אף אחד מאיתנו, אז זה טוב שיש בעיות ויש מה לפתור, זה דבר אחד. נכון. ודבר שני, הסיפור של לקחת אחריות, באמת באמת לקחת אחריות, כמנהל, זה לא לבוא עם הבעיות, זה לבוא עם הפתרונות. ודרך אגב, גם לדבר הזה… רגע, אז רק תגידי את זה שוב, כי זה נורא חשוב, אבל בגלל שאנחנו אומרים המנהל והמנהל והמנהל, אז כבר לא בוא מנהל של מי? את מתכוונת שאני בא למנהל מעלי. כן, כשאני מגיעה עם המנהל, אל המנהל שלי, לשתף אותו באתגרים של הצוות שלי, ובאתגרים האישיים שלי בעבודה, וכל מה שקורה, אז אני צריכה לבוא לא רק עם הבעיות, אלא גם עם פתרונות, ואפילו יש לי איזה נוסחת קסם קטנה לדבר הזה, היא כנראה לא שלי, בטח למדתי את זה איפשהו מזמן, לא לבוא עם פתרון אחד, לבוא או עם שניים או עם שלושה. כי שניים נותנים אלטרנטיבה של בחירה, ובחירה נותנת אוטונומיה, ואז אנשים מרגישים שהקשיבו להם, ושיש להם קול, ושהם בחרו, ואז הם יכולים לקחת אחריות על הבחירה שלהם. שלושה פתרונות, זה סבב, אז עדיין קהנמן ואריאלי הם אוהבים את ה… זה בסדר, זה בתחום, זה לא ממספן לנו תמוך יותר מדי, זאת בחירה שהיא לא מורכבת מדי, יותר מזה זה כבר באמת אומץ קוגניטיבי שקשה לנו לעמוד בו, וגם ככה קשה לנו לבחור, ואנחנו נאלצים לבחור כל הזמן. אגב, גם כאן הייתי עוד פעם קצת מחליל את זה במובן הזה של, כתלות במנהל שמעליי, ולעשו איתו את התאום ציפיות, לשאול אותו, היית שמח שאני אבוא עם פתרונות? יש מנהלים שרצו להיות מנהלים גדולים רק כדי שישמעו אותם, ושהם יפתרו לכולם את הבעיות, הם לא רוצים שיבוא אליהם פתרונות, וכשהייתי בא למנהל כזה עם פתרונות, אז הוא תמיד היה מוחק את הפתרון, שאומר, עזוב, הנה מה שצריך לעשות. אוקיי, אם זה המצב, עדיף שאני לא אחשוב על הפתרונות, כי אז רק האגו שלי יהיה מאוחזב מזה שישר סילקו לי את הדברים. אז להכיר את המנהל שלי, ואת הסגנון שלו, גם אם אני חושב שזה לא נכון, יכול להיות שאני מנהל שאני אומר לעובדים שלי, תמיד תבואו עם פתרונות. אתם תראו שזה יפור אתכם למדהימים. אבל המנהל שלי, מעליי, הוויפי, אוקיי? הוא דווקא אוהב לפתור לי, והוא לא רוצה, סבבה, אין בעיה, אני לא צריך לשפוט אותו ולא צריך להגיד שהוא טועה. יכול להיות שיש לנו סגנונות ניהול שונים, וזה בסדר, בכל התוכניות של הפיתוח מנהלים, אני פוגש מנהלים מעולים או גרועים, אבל זה לא שכל המנהלים יש להם את אותו סגנון ולכל הגרועים יש אותו סגנון. יש הרבה סגנונות שעובדים, וזה מאוד תלוי, אם אתה אינטרוברט, אם אתה אקסטרוברט, אם אתה יותר אוהב אנשים, או יותר אוהב משימות, או יותר אוהב בלונים, לא משנה, יש איזה 4, 5, 6 סגנונות ניהול שיכולים לעבוד. מה שחשוב הוא להבין שהוא בן אדם שונה, ויש לו רצונות שונים, וככל שאנחנו נעשה תאום ציפיות, על שוב על הרזולוציות, על מתי לשלוח לך ההודעה, על איך לכתוב לך את הסטטוס, אתה רוצה סטטוס בבשפט או שאתה רוצה את הפירוט הכי גדול בעולם? אתה רוצה סטטוס רק על המשימות, או שאתה רוצה סטטוס על האנשים? אנחנו קורדים לרזולוציות האלה, ובסוף, באמת, זה חוסך כל כך הרבה סבל. למה? כי כשהוא לא יגדיר את זה, ואתה לא שאלת, אז אתה תשלח לו את מה שאתה חושב לה יכול, כי אתה מנסה לעשות עבודה טובה. יכול להיות שהוא מסתכל, אז הוא אומר, נו, הוא כותב לי על כל הדברים הלא חשובים, והוא מתעצבן עליך, אבל במקום להגיד לך את זה, אתה רק שומע את העצבים שלו. אז זאת אומרת, הרבה מהבעיות שיש לנו עם המנהלים מעלינו, הן נובעות מזה שהם לא מרוצים, שהדברים הם לא בדיוק איך שהם היו רוצים, אבל זה לא אומר שהם ידעו לספר לנו. אז אנחנו צריכים לשאול את זה לפעמים. זאת אומרת, לשאול. לשאול, ובעיקר להקשיב, בעיקר להקשיב. אני חושבת שכולנו איבדנו את ה… כאילו, הטנשן ספן שלנו הוא הכי קצר שהוא היה אי פעם בהיסטוריה, קשה לנו מאוד להקשיב, ועוד יותר קשה לנו לשים את עצמנו בנעליים של המנהלים שלנו, באמת לראות את הדברים מנקודת המבט שלהם, אבל ברגע שאנחנו מצליחים רגע לראות את עצמנו מנקודת המבט שלהם, ייפתחו לפנינו שערים שהיו נעולים ולא קיימים קודם לכן. זאת אומרת, זה באמת אחד הרכיבים הכי קריטיים. אז בהמשך לזה, אני רק אגיד, יש עוד משהו אחד שמאוד מאוד חשוב לעשות, גם אם לפעמים זה קשה ולפעמים זה קל, וזה לדעת על מה המנהל שלי נמדד. ומה היעדים שלו בחברה. מתי זה קל? אם יש לנו KPI, זה אוקיי ארז, והם שקופים וזה. אם זה ארגון גדול, זה עוד יותר קל. אם זה סטארט-אפ קטן, יכול להיות שזה משתנה מהר, כמו שאמרת קודם, אבל יכול להיות שבגלל שהסטארט-אפ קטן, אז ברור לי מה זה הדבר הזה. ואני צריך, כשאני רוצה עכשיו להעלות יוזמה חדשה או משהו כזה, אני צריך לחשוב, האם, אני לא רוצה שהוא יעשה את זה כי הוא עושה לי טובה, שאני אתפתח או שיהיה לי כיף בעבודה. האם הוא ירוויח מזה שאני אעשה את היוזמה הזאת? ואולי אם לא, אז אולי יש יוזמה כזאת שתיים ב' אוקיי? יוזמה סעיף שתיים ב', שגם אותה הייתי שמח לעשות, ודווקא הוא כן יוכל לרוויח ממנה, כי הוא יוכל להשוויץ בה לקולגות שלו ב-C-Level, או כי זה עונה על איזשהו יעד מסחרי של החברה, שזה מאוד מאוד חשוב, או ביזנסי, וואטאבר. ככל שאני מבין יותר טוב מה הוא מנסה להשיג בתפקיד שלו, יותר קל לי גם למכור לו את היוזמות שלי, וגם לדעת במה להתפקס. נכון, ואני חושבת שבמקום הזה של, יש אוכלוסייה ספציפית שיותר קשה לה עם הדבר הזה, וזו אוכלוסייה של מנהלי פיתוח, וזאת אוכלוסייה שמאוד מאוד מהנדסים, מאוד אוהבים טכנולוגיה, נורא רוצים להכניס טכנולוגיה חדשה, לעשות Refactoring, לעשות, יש גם הרבה פרויקטים אינג'יניריים שקשורים ממש במיינטרנט, שחייבים לעשות כדי שהדברים ימשיכו לעבוד. והסיפור הוא שכשאנחנו מבינים על איזה מענה ביזנסי, היוזמות שלנו עונות, יהיה לנו הרבה יותר קל להכניס טכנולוגיות חדשות. כן. כי יש לזה הצדקה, והצדקה היחידה של החברה היא מה שמכניס כסף לחברה, ועל זה המנהלים שלנו נמדדים. כן. אז כשאנחנו מצליחים לעשות את הקשר הזה, ובכלל לקשר את המשימות של האנשים שלנו, ליעדים של החברה, לקשר את ההתפתחות של האנשים שלנו אל היעדים של החברה, כל הדבר הזה הוא פשוט הופך את הדברים להרבה יותר קלים והרבה יותר אפקטיביים. כן. ואז המנהלים שלנו מרוויחים מכל מה שאנחנו עושים, ואז הם גם סומכים עלינו יותר, ואז ייתנו לנו יותר פרויקטים, והערוץ הקידום שלנו והאופק שלנו באמת נפתח שם. אז אני רוצה לתת פה הזהרה סלש הרחבה, לפעמים יוצא, ראיתי את זה במוח חיי, שמישהו שעובד אצל ה-VPRND, נגיד טימליד שהוא עובד בסטארט-אפים, יכול להיות טימליד ישר מתחת ל-VPRND, אז טימליד שעובד מתחת ל-VPRND, מבין יותר מה-VPRND את מה שאמרת. כלומר ה-VPRND הוא מאוד עם ראש ב-אני רוצה שיפותחו טכנולוגיות, וטימליד שאצלו אומר, רגע, יש את ה-KPI המסחריים, אנחנו צריכים להעלות מחירות, צריכים להעלות לידים, צריכים להעלות זה, אבל ה-VPRND הוא המנהל שלו. עכשיו פה אני חושב שאם אני במצב כזה ואני המנהל, בסוף ה-VPRND הוא המנהל שלי. נכון. אוקיי? אין מה לעשות. יכול להיות שאני צודק, ויכול להיות שאני אלחם את מלחמתה של ה-Business Side, אוקיי? ויכול להיות שעוד פעם מבחינת הסטארט-אפ יהיה יותר טוב שאני אעשה את מה שזה, אבל הוא המנהל שלי. אז אני יכול להפעיל קצת מחשבה ביקורתית, אני יכול קצת להתווכח איתו, אבל בסוף יש את הביטוי, שהוא ביטוי מאוד מאוד מאוד חשוב, שנקרא דיסאגרי אין קומיט, אנחנו לא מסכימים, אבל אני מצדיע בסוף. אני הולך ואני אעשה את הדברים על הצד הטוב ביותר ובצורה מצוינת, אוקיי? כשאנחנו אומרים למנהל שלנו, דיסאגרי אין קומיט, אני הולך לעשות את העבודה, סליחה על המילים, בת זונה, מדהימה, כאילו שזה מה שאני הכי הייתי רוצה לעשות. זה מה שאני הולך לעשות, ואתה יכול להיות שקט, אוקיי? אבל באמת לא כאילו ואם כזה, אה, אני אהיה צריך לטובה, אני הולך לעשות את זה, אני חושב שאתה טועה, לא. אנחנו לא מסכימים, אבל אני הולך לעשות את זה בין זונה בכל זאת, עוד פעם סליחה על הצד הטוב, מה שקורה… ‫-זה יוצר המון אמון. זה יוצר המון אמון, רק הרגע שבו המנהל שלי יחשוב פעמיים. כי הפסקת להתווכח איתו, כל זאת מתווכחת, הוא לא, ‫-לא, זה לא הדבר הנחון לחברה, זה לא הדבר הנכון לחברה, ‫אני יודע שלא אתה מנהל שלי, אני יודע שאתה מעלה, אני יודע ‫שאתה יושב בשיבות חברה, כל זה אתה לא אומר, אבל אתה חושב. אבל אני אומר לך, זה לא הדבר ‫הנחון לחברה, אתה עושה טעות, אוקיי? ‫אז בתור הילד הזה, ‫שתמיד היה מתווכח עם המורים, ‫אני אומר לך, ‫שלפעמים צדקתי ולפעמים טעיתי, ‫אבל בסוף הם המורים, ‫והם החליטו מהציון שלי, ‫ואין מה לעשות. כל עוד הבן אדם ‫שמקשיב לו לא הולך ופותח סטארט-אפ ‫בפני עצמו, וגם אז הוא ילמד ‫שיש לו בוסים, שזה המשקיעים, ‫והיה לקוחות וכל מיני אחר, ‫אבל נגיד שהוא מדמיין שלא, ‫אז הוא המנהל שלי, ‫ואנחנו לא פה בפרק של איך להתמרד ‫ואיך לעשות לעצמי צרות. ‫לא, יש דיסאגרין קומית, ‫והחלק היפה הוא שברגע שאומרים לי, ‫הייתי דיסאגרין קומית, אני הולך הביתה, ‫ועכשיו אני אחשוב, ‫בתור המנהל מלמעלה, ‫עכשיו אני אחשוב על זה עוד חמש פעמים, ‫למה הוא דיסאגרי? ‫אז בהתחלה אני אחשוב, טוב, ‫הוא סתם זה, והוא חושב, ‫הוא חוכמולוג וזה, בסדר, ‫האגו שלי יעשה את הדברים האלה. ‫ואז אני אתקדם קצת ואני אומר, ‫רגע, אולי יש בזה אמת. ‫רגע, אולי הוא צודק, ‫אולי זה לא מחובר ל… ‫בסוף יותר קל ללמד את המנהל שלי משהו, ‫במקום להתנצח איתו, ‫ולעשות את הוויכוח החכם, ‫עם או בלי נתונים, ‫עם או בלי טיעונים, ‫ובסוף להגיד, אני אבל נמצדיע ‫והולך לעשות מה שאמרת. ‫טוב, אתה מדבר על להיות חכם ‫ולא להיות צודק, ‫ואם נהגים במדינת ישראל ‫היו טיפה חושבים על הדבר הזה ‫לפני שהם נכנסים לרכב, ‫אז המציאות שלנו הייתה פה אחרת לגמרי. ‫טוב, אני פה את באמת חושפת ‫את זה שאנחנו בני אותו דור, ‫כי חכם וצודק זה מדובי דוברמן, נכון? ‫-באמת? וואו. ‫כן? ‫-וואו. ‫התודעה שלך אפילו לא הבינה ‫מאיפה זה הגיע, ‫אבל משם זה הגיע. ‫-כן, התודעה שלי באמת… ‫דובי דוברמן לימד אותנו להסתכל, ‫להסתכל לצדדים שאנחנו עוברים, ‫וזה היה בשחור לבן, ‫בערוץ היחיד שהיה בטלוויזיה. ‫כן, פעם. ‫-בערוץ אחד. ‫אני מאוד מסכימה עם מה שאתה אומר, ‫ואני גם חושבת שבאמת, ‫כאילו, אנחנו צריכים גם לבחור ‫את המלחמות שלנו ‫וגם להבין באמת איפה להשקיע ‫ואיפה לא, ‫אבל בתוך היחסים האלה עם מנהלים ‫שבאמת הם יכולים להיות יחסים פשוטים ‫וחברים וסבבה, והם יכולים להיות ‫גם מאוד מאוד מורכבים וקונפליקטואליים, ‫אנחנו צריכים להבין מתי אנחנו מבטרים, ‫מתי אנחנו אומרים סבבה, ‫אנחנו בסדר, כי המטרה כאן ‫היא לעבוד ביחד. ‫אני חושבת שאחד הדברים שאנשים ‫מחמיצים כשהם עובדים בתוך ארגון ‫זה שכל מי שעובד בתוך הארגון, ‫המטרה שלו היא לגרום לארגון לנצח. ‫כולם ביחד, מהמנהקה ועד המנכהל, ‫כולם ביחד. ‫וכשאנחנו באים עם האגו שלנו ‫ועם הדעות שלנו ‫ועם הצורך שלנו להוכיח את עצמנו ‫וחוסר הביטחון שלנו לפעמים ‫והתסמונת המתחזה וכל השאר, ‫כי אנחנו פשוט בני אדם וזה מורכב, ‫אז לפעמים אנחנו שוכחים את הדברים האלה. ‫-כן. ‫אבל אני רוצה גם לקחת את זה למקום ‫של באמת לסמכות לפעמים, ‫קשה לנו להגיד לא. ‫-כן. ‫זאת אומרת, לפעמים אנחנו באמת ‫יכולים לקחת כמו בדוגמה שלך ‫ולשתף פעולה ולהיות איזה, ‫ולפעמים זה התפקיד שלנו להגיד לא. ‫אחד המקומות הראשונים שאני פגשתי את זה ‫זה כשהיה לי מנהל, ‫אני תמיד הייתי כזאת נורא ראש גדול ‫והייתי מנהלת פיתוח, ‫אבל נורא התעניינתי בפרודקט ‫ונורא התעניינתי בביזנס ‫ותמיד הייתי במשולש הזה של כאילו ‫איך האינג'ינג'ינג עונה ‫בצורה הכי אפקטיבית על התוצאות האלה. ‫והיה לי מנהל שפתחתי בפניו ‫את היומן שלי, ‫דרך אגב זה עוד טיפ ממש ממש חשוב ‫לכל המנהלים, ‫תמיד תפתחו את היומנים שלכם ‫ותבקשו גם מהמנהל שלכם, ‫אם הוא יכול, וזה בסדר מבחינתו, ‫לפתוח את היומן שלו ‫כדי להעמיק את השותפות ביניכם. ‫זה גם חלק מטיעום ציפיות. ‫-כן. ‫והוא לא חייב לחשוף את כל האירועים, ‫אפילו יכול לשים מתי הוא ביזי ‫ומתי לא. ‫גם זאת שקיפות שמאוד עוזרת ‫לנהל את העניינים. ‫אבל אני רגע חוזרת, ‫אז המנהל שלי הסתכל על היומן שלי, ‫והוא בא ואמר לי, ‫למה את משתתפת בפגישות האלה? ‫זה לא קשור אלייך, ‫זה לא קשור לצוות שלך, זה לא… ‫עכשיו, באמת, עזרתי גם לצוותים אחרים ‫וגם הייתי מעורבת בכל מיני יוזמות, ‫וגם נהדהמתי מהבקשה שלו. ‫אתה מנהל את הזמן, אני לא מבינה, ‫כאילו, למה אתה אומר לי מה לעשות? ‫עכשיו, בגלל שאני מרדנית ‫ובגלל שאני לא מקבל לצמחות, ‫אז זה ישר, זה היה טריגר בשבילי, ‫ולא הגבתי במקום, ‫לפחות הייתי מספיק חכמה ‫כדי לעשות את זה, ‫והלכתי ככה הצידה לחשוב על זה ‫ולהבין מה מפריע לי בדבר הזה. ‫ובשיחה הבאה שלנו, היה לנו ‫וואן און וואן, ואמרתי לו, תקשיב, ‫אני בן אדם בוגר, ‫ואני לא עובדת תשע שעות ביום, ‫אני עובדת הרבה יותר מזה, ‫אני עובדת גם בסופי שבוע וגם בלילות, ‫זאת לא פרקטיקה טובה, ‫ואל תעשו את מה שעשיתי, ‫אבל זאת הייתה התקופה, ‫ואני לא רוצה שאתה תגיד לי ‫לאן להיכנס ומתי לא, ‫בוא תגיד לי לאיזה תוצאות ‫אתה רוצה שאני אגיע מתי, ‫עם הצוות שלי, ובוא נדבר על זה. ‫אבל איך לנהל את הזמן שלי? ‫אני בן אדם שזקוק לאוטונומיה. ‫אני לא יכולה שאתה תחליט עליי, ‫זה לא עובד ככה. ‫והוא נדהם מהבקשה שלי, ‫אבל מצד שני, הסברתי אותה ‫בצורה כל כך, ‫שעשתה לו כל כך הרבה שכל והיגיון, ‫שהוא אמר לי, את יודעת מה? ‫את ננהלת את הזמן שלך, סבבה. ‫אני כן אגיע לנקודה שהזכרת, ‫ואז סתית מין הרגע, ‫אז נחזור אליה של ה… ‫מתי כן להגיד לא? ‫כלומר, מתי להגיד לא? ‫עשינו קצת, הרבבנו בין שני דברים ‫שחשוב להפריד אותם. ‫יש שתי סיבות טובות להגיד לא ‫למנהל שלנו, ‫על בקשה לפרויקט חדש, ‫משימה חדשה, מהוויר. ‫סיבה אחת היא, הדלי שלנו מלא. ‫אני גם מקווה אגב, ‫וזה תמיד נכון בדברים האלה, ‫שגם בכל זאת לקחת איזשהו גרעין קטן ‫ממה שהוא אמר לך. ‫ברור. ‫-כי יכול להיות שגם היה שם ‫איזשהו גרעין קטן, ויכול להיות ‫שאת צודקת ואת תשלתי על היומן שלך, ‫ויכול להיות שהיו שם ‫איזה שתי פגישות מיותרות. ‫כאילו יכול להיות שהיית בתקופה ‫היא שהרבה מנהלים, ‫מתי שהם מגיעים אליהם, בקריירה שלהם, ‫שבהם הם כל היום בפגישות, ‫והם נורא חשובים, ‫ואף אחד לא יכול בלעדיהם, ‫ואז אנחנו מוצאים את עצמנו, ‫אני מדבר מניסיוני לפחות, ‫עם 30 פגישות בשבוע, ‫שזה בלתי אפשרי לתפקד ככה. ‫גם ראיתי, במקום הזה… ‫-זאת אומרת, משהו אצלנו, ‫הוא לא, אין סיסטם, ‫אם אנחנו ב-30 פגישות. ‫או אנחנו לא סומכים על אחרים, ‫או אנחנו באמת נורא נורא חשובים. ‫ואז, סליחה, איך זה שהחברה לא שלך. ‫נכון, ובמקום הזה זה, כאילו כן, ‫זה שלח אותי למחשבות על פוקוס. ‫כן. ‫-לקחתי את זה למקום ‫של ההתנגדות לסמכות, ורגע… ‫-לא, אני לגמרי… אני איתך. ‫הוא נגע לך באוטונומיה, ואני… ‫-כן, ורגע להגיד… ‫אני הרגשתי את זה כשדיברת. ‫-כן, רגע שנייה אפשר גם להגיד לא, ‫מנהלים הם לא אלוהים, ‫וכולנו בן אדם. ‫אגב, ועוד שנייה אני אחזור לאיפה שהייתי, ‫כי זה נורא מעניין מה שאת אומרת.זאת אומרת, כמו שמפתחים יודעים, הכי חשוב זה להבין את הרודקוז, אוקיי? נכון. חביבי עכשיו בא ומתערף לי ביומן, הוא לא באמת אכפת לו שאני אעבוד אחד בלילה. לא אכפת לו שאני אעבוד אחת בלילה, שיגיד, בר, שאתה רוצה לעבוד אחת בלילה, רוצה להיות בכל הפגישות של הפרודקט, בכל הפגישות של… רוצה להיות, בעיה שאלה, לא, יש איזשהו רודקוז. הרודקוז יכול להיות, הוא חושב ש… אתה הולך להתחלות, אוקיי? והוא אומר, היא תיגמר לי, היא תיגמר לי. זה לא באמת לא בעיה של אישי עובדת אחת בלילה, זה בעיה של אישי עובדת אחת בלילה, כי אחר כך היא תופס לה אגב, או יהיה לה, לא יודע, כל אחד והמחלות שלו שהוא תופס כשהוא חולה. זה נורא מצחיק שאמרת את זה. בשך חודש, אוקיי? זה בדיוק מה שקרה, כן. זה לא נעים להגיד, אובייסט. את ואני וכולנו לא כאלה מיוחדים, הדברים חוזרים על עצמה. אז היכול להיות שהוא אומר את זה, יכול להיות שהוא אומר, אני לא כזה, אז אני יכול להראות לדוגמה שאפשר בלי זה, יכול להיות שהוא חושב שאת לא אמורה להתערב בפEvetה, שבזה כנראה אתם ממש לא מסכימים. בה זה מקום של שליטה. יכול להיות שזה בגלל שהוא צריך שליטה. זאת אומרת יש איזשהו רוטקוז שהוא אמר לך את הדברים האלה, ושוב, לאו דווקא כי הוא טוב, או כי הוא מוסרי, או כי הוא נחמד, יכול להיות שהוא גם סתם התערב. כאילו, די, מה אתה מתערב? יכול להיות שזה השליטה שלו, יכול להיות שהוא רוצה להחליט על מה זה, יכול להיות שהוא אומר, לא, לא, תעשי את זה קודם, תעשי את זה. זאת אומרת, יכולים להיות כל מיני סיבות, וכמו תמיד, כדאי להשקיע עוד שתי דקות ולנסות להבין מה הרוטקוז של מה שאתה אומר. זאת אומרת, אתה רוצה לשלוט לי על האמן, רגע, אני יוצר בעצמי את ה… כשאני היה אומרים דברים כאלה, אני לא כמוך הייתי יודע to cool down, הייתי קודם כל שואג חזרה, ואז לומד שהעדיף to cool down. אבל בשאגה, כאילו, מה זה עניין לך? מה אכפת לך מה אני עושה? כאילו, וזה התגובות שלי, גם כשדיברתי, עכשיו היה לי בראש כזה, אם דמיין לך, אני עונה לו. אבל יותר חכם לעשות, לא צודק, יותר חכם לעשות, זה להגיד, לנסות להבין מה אתה באמת רוצה לומר לי. מה באמת דעתך? ואז יכול להיות שמגיעים לשיחה ניהול זמן, יכול להיות שמדברים על שיחה על מה תפקידו של R&D בחברה, ויכול להיות שמגיעים לשיחה על… אני לא רוצה שאתה will burn out, כאילו, יכול להיות כל מיני דברים. אז רגע, נשים את זה רגע בצד. וזה דרך אגב חוזר גם להקשבה וגם לאמפתיה, וגם למקום הזה, שעושים את עצמנו, בנהליים של המנהל שלנו, שזה נשמע מאוד טריוויאלי, אבל לרוב האנשים מאוד מאוד מאוד קשה לעשות את הדבר הזה, מאוד. אז אמרנו, יש שלוש סיבות טובות להגיד לא. הסיבה אחת, הייתה פה איזושהי דריכה על ערכים, או אוטונומיה או משהו וזה וזה, ואני רוצה להבין את ערות קוסמה הזה. סיבה שנייה, דיברנו עליה לפני לפני לפני, להגיד לא, כי אני חושב שזה רעיון לא טוב, ושם, ההצעה היא להגיד to speak up, כי אולי אני אכניס לו עכשיו מחשבה חדשה שהוא לא צודק, יכול להיות לפעמים שגם הוא לא רוצה, אבל מחריכים אותו, צריך לזכור את זה, לא משנה אם הוא הוויפי וגם אם הוא סי-לבל, יכול להיות שהוא לא רוצה, אבל מחריכים אותו, אוקיי? ולכן, אני, תפקידי להגיד את דעתי, ובסוף, to disagree and commit. ויש את הלא השלישי, שהוא הלא המאוד מאוד חשוב, שנוגע לבאקט שלי מלא. הבאקט שלי מלא, והעוד דבר קטן הזה עכשיו שאתה רוצה שנדחוף פיצ'ר, או להקדים משהו או לשנות או להוסיף עוד בדיקות, כי אני לא יודע מה, יצאו כמה ריליסים עם באגים, ועכשיו נורא מעצבן אותך והחלטת שעל כל דבר עושים 900 בדיקות במקום 30, סבבה, אבל הבאקט שלי מלא. עכשיו, הוא בא והוא מציע, ואיך שהוא מציע את זה, אני כבר מדמיין, יואו, אני לא יודע איפה אני אתחוף את זה. ההוא הסיניור כבר עוד שנייה עוזב אותנו כי נשבר לו, האיש שקידמנו אותה, היא כבר, היא עושה באגים רק מזה שיש לה יותר מדי משימות, ההוא זה, האי זה, אני לא מדמיין איך אני בכלל מתעסק בדבר הזה, ואני כבר מתחיל להיות, אני מתחיל להזיע רק מזה שהוא מנסה לתחוף לי עוד משהו. ואז זה מתחלק בין, נגיד, ליאור בשליש הראשון של הקריירה שלו, גם על זה הייתי תמיד דיסאגרי ענקומית, לזה התכוונתי שבסוף הייתי אומר לסמכות כן. ואז מה קורה, אתה באמת מגיע לעבוד עוד אחת בלילה. כן. ‫-That's it. ויש אנשים שסוחבים ככה שנים, יש אנשים שסוחבים ככה כל הקריירה, ‫אבל אני מקווה, מאחל לכולם שיתקדמו משם. אחר כך ליאור של שליש שני של קריירה שיש לו כבר יותר ביטחון, ולפעמים גם יש לו יותר כוח, או בחברה, כי הייתי שותף בסטארט-אפים וזה, ‫אז בטח שותף יש לך יותר כוח, מין כזה עדיפה, אין מצב, ‫כאילו, אין. וליאור של השליש השלישי, ‫שהוא קצת יותר חכם, שזה הולך ככה, אני לא רוצה לומר לך לא, כי יכול להיות שהדבר הזה ‫שאתה רוצה לדחוף, הוא מאוד מאוד חשוב, אוקיי? ‫אבל אם הוא ידחף לי, ‫באמת הבקט שלי יליק. סליחה, כל הזמן בגלל שאנחנו מדברים ‫על הרדיאזי, אני חושב שהליקי בקט, אבל יתחילו להישפך מים, אוקיי? ולכן הדבר הכי פשוט וחכם לעשות זה ‫להגיד, מדהים, אני איתך, בוא נעשה את זה, ‫בוא תעזור לי לחשוב יחד, או אני אבוא עם הצעה, ‫מה אנחנו לא עושים במקביל. ‫זאת אומרת, אם זה נורא נורא נורא חשוב ‫ונורא נורא דחוף, אין בעיה, ‫אבל זה אומר שאת הדבר ההוא ‫שלפני שבועיים ביקשת שאני אכנס לחדר שלך ‫כי חשבתי שהוא נורא חשוב ודחוף, ‫אותו אני לא אספיק. ‫או הפיצ'ר ההוא, ‫בוא נתחיל לריבון שלישי. ‫זאת אומרת, זה הופכת להיות שיחה ‫של שני אנשים חכמים על… ‫תיעדו. ‫-פריוריטיז. ‫שיחה מדהימה, למה? ‫אין בה רגשות, ואין בה פאסיב אגרסי, ‫ואין בה לא לרצות ולא להיות פולני, ‫ולא כל קשת האופציות של כל מי ‫שמקשיב לנו שיוצא לו ביום-יום, ‫אלא יש שיחה עניינית. ‫הנה, השמונה משימות הכי דחופות ‫שיש כרגע. ‫בוא נדחוף את אחד למעלה, ‫תשע יורד, אוקיי? ‫אתה מסכים, אתה מבין שתשע, ‫אתה בסדר עם זה. ‫ואז לפעמים הוא אומר, ברור. ‫יותר גרוע, לפעמים הוא אומר, ‫אני לא אמין שאתם עוד עובדים על זה. ‫אני אמרתי לך אז במסדרון ‫שכאילו זה לא חשוב, ‫ואתה כאילו, מה? מה? ‫ואתה לא זוכר, ‫אבל זה הייתה איזה שיחת מסדרון ‫והוא זרק לך כי הוא יצא מישיבת הנעלב ‫ששם הם אמרו לזרוק את זה, ‫ואתה, מה? מה? ‫אז קודם כול למדת שבאמת תשע לא חשוב ‫כי, ואתה גם לא אמור לעבוד על זה, ‫יופי, כבר הרווחת, ‫ולפעמים קורה הדבר ההפוך. ‫הוא אומר, אה, לא, לא, לא, ‫זה ממש חשוב, אה, לא, לא, לא, ‫זה ממש חשוב, אתה יודע מה? ‫עזוב, בוא נדבר על זה ריבון הבא. ‫זאת אומרת, הדבר הזה ‫שהוא ניסה לדחוף לך שכבר, ‫או היא ניסתה לדחוף לך שכבר ‫הרווחת תרחק או תרחק, ‫יותר נכון להגיד במובן הזה, ‫בעצם הוא כבר לא כזה חשוב. ‫כשנזכרים רגע… ‫-במה יש לנו על הצלחת. ‫מה יש לנו על הצלחת? ‫-באמת יש לנו כל כך הרבה. ‫באמת יש לנו תמיד כל כך הרבה. ‫-נכון, ולא בטוח שם מנהל יש לנו, ‫הוא זוכר שיש לנו כל כך הרבה. ‫-כי יש לו את הרבה שלו. ‫נכון. ‫-פשוט בגלל שיש לו את הרבה שלו. ‫נכון. ‫-אז במקום הזה, ‫כשאנחנו באמת מייצרים שותפות ‫ומנהלים את מערכת היחסים הזאת ‫מתוך מקום של להבין ‫שלי יש את המיליון מטלות שלי ‫ולא יש את המיליון מטלות שלו, ‫אבל כשאנחנו מסתנכרנים על הדבר הזה ‫ומבינים סדרי עדיפויות, ‫דווקא כאדם יותר רגשי אני אגיד את זה, ‫לפעמים שווה להשאיר את הרגשות ‫ואת הדבר הזה קצת בבית. ‫זאת אומרת, שנייה, להניח, ‫לעשו בס אינטנשנט, ‫ובאמת לדבר עם האנשים בגובה העיניים ‫ולהסביר להם, ‫לא לחשוב שהם בתוך הראש שלנו ‫והם חושבים את מה שאנחנו חושבים ‫ויודעים את מה שאנחנו יודעים. ‫אז במקום הזה של… ‫אנחנו יכולים באמת לדבר את עצמנו ‫ולהראות להם את נקודת המבט שלנו, ‫ולהפוך את השיח לענייני ‫ממקום של שותפות, ‫זה באמת אחד הדברים שהכי עוזרים ‫והמנהלים שלנו, ‫באמת יש עליהם המון אומס. ‫דיברנו על לבוא עם פתרונות ‫ולא לבוא רק עם הבעיות, ‫ועוד משהו שאני חושבת ‫שלא אמרנו בעניין הזה ‫זה לשתף בהצלחות ‫ולשתף בדברים הטובים שקורים. ‫אנחנו כל כך מפוקסים על כל הבעיות ‫ועל כל הדברים שקורים, ‫וזה המוח שלנו שהוא כזה, ‫שהוא מוח הישרדותי ‫ורואה את הדברים הלא טובים, ‫וזה גם הסביבה הארגונית ‫ובכלל החברה שהתחנכנו בה כולנו, ‫המאוד ביקורת ושיפוטיות, ‫אז ככה המוח שלנו בנוי סבבה, ‫אבל במקום הזה ‫שאנחנו נפגשים עם המנהל שלנו, ‫זאת הזדמנות מדהימה לשתף ‫באנשים שלנו שעשו משהו מדהים, ‫מישהו מהצוות שפתר ‫באג נורא נורא קריטי, ‫או יוזמות של העובדים שלנו, ‫או בכלל מלא מלא דברים טובים קורים. ‫אבל מעבר ללחגוג את ההצלחות ‫ביחד עם הצוות שלנו, ‫לחגוג אותם עם המנהלים שלנו, ‫זה גם יוצר המון המון ביטחון ‫של המנהלים שלנו בנו. ‫אז אני קצת ארחיב את מה שאמרת, ‫האמת שאת קצת חשפת את עצמך. ‫נשמע לי שאת כזו, ‫אני פגשתי גם מנהלים הפוכים, ‫שכל הזמן מראים הצלחה, ‫ולא כל כך מגלים, ‫יותר נכון, מכסים וקצת מסתירים ‫את הפדיחות של הצוות שלהם, ‫את הבעיות של הצוות שלהם. ‫זאת אומרת, את כנראה באופי שלך ‫מאוד דוברת אמת וזה, ‫ויותר מתרכזת בזוות, ‫אז ההיצעה שלך להתנחולה… ‫אותנטית קוראים לזה, כן. ‫לא, אני רק רוצה להגיד שזה מאוד ‫גם עניין של אופי או תקשורת או זה, ‫יש את אלה שנורא נורא רוצים להצליח, ‫טימלידס מאוד צעירים, ‫פגשתי כאלה הרבה, ‫הם רק כל הזמן היו מספרים ‫שהכול מדהים וזה זה וזה זה וזה זה. ‫זאת אומרת, הם היו עושים ההיפך ‫ממה שאמרת. ‫זאת אומרת, אני מרגיש את זה גם. ‫-וואו, זה תדעים כמה ‫אנחנו מדברים את עצמנו. ‫אתה אומר את זה, ‫ואני אומרת, באמת הדיפול שלי ‫הוא לדבר על הבעיות ‫ולדבר על הדבר, לחשוב על הפתרונות, ‫אבל לשקף את מה שלא עובד ‫ולעשות בריינסטורמינג ביחד ‫ולהגיע אל הפתרונות. ‫-כן. ‫האמת שגם כמנהלת אני לא פגשתי ‫הרבה מנהלים שמדברים ‫רק על ההצלחות שלהם ‫ומפערים את עצמם, ‫אולי כאילו באמת זכרתי אבל… ‫-כן, היותר צעירים זה יותר נפוץ אצלו. ‫כן, ברור שזה קיים. ‫-בקצור, תסמונת המתחזה, ‫מי שנמצא במתחזה זה יותר נפוץ אצלו. ‫את יודעת איפה זה עוד קיים? ‫זה לפעמים אומר משהו עלינו ‫או על מנהלים שלנו. ‫יש מנהלים שהתגובה שלהם ‫לקישלון היא מוגזמת. ‫ברור. ‫-ואז אתה מפחד לבוא ולהגיד להם ‫על פדיחה, אוקיי? ‫אתה מפחד לבוא ולהגיד להם על פדיחה ‫כי אתה לא יודע איך הם… ‫או יתרכזו, יאשימו אותך, ‫אוויטבר, יעשו כל מיני דברים ‫שבספרי הקודש של הניהול רשום ‫שאסור לעשות, אבל הם לא קראו אותם. ‫או שהם קראו וצפצפו עליהם, ‫איזה דבר. ‫או שהתרבות הארגונית היא כזאת. ‫-ואז אנשים מפחדים, ‫אז הם מסתירים, והם רק יבואו ‫וישאלו אותם מה זה, ‫לא, הכול בסדר, הוא שמח, ‫הוא זה, הוא זה, הוא זה, ‫ואז אחרי חודשיים… ‫-התפטר. ‫מה, למה הוא התפטר? ‫תשמע, וזה, היה שם, ‫ולא אמרת כלום. ‫אז אני חושב שהמסקנה הכי טובה שלנו ‫היא כאילו להגיד את שני הצדדים. ‫אני רואה שאנחנו נקראת סיום, ‫אז אני אוסיף על זה עוד משהו אחד, ‫ואני אציין את רן שביט, ‫שהיום הוא עובד בגוגל, ‫והוא אחד המנחים בתוכנית ‫האדפטיישן, ואני ניהלתי אותו. ‫והוא מנהל מצוין. ‫הוא גם כתב פרק בספר שלי, ‫אני מעריצ את הבחור, ‫והוא הכי צנוע שאני… ‫-אני גם מעריצה אותו ממש. ‫הכי צנוע שאני מכיר, ‫והוא לימד אותי המון, הזכרתי, ‫אז אמרתי קודם שמישהו לימד אותי ‫המון לנהל את המנהלים שלך, ‫אז הוא לימד אותי המון על זה, ‫ולכן נגיד בתוכנית שלנו ‫הוא מלמד את השיעור הזה. ‫עכשיו, מה העניין עם רן שביט? ‫שהוא היה מנהל מצוין, ‫הוא באמת מנהל הכי פרדיקטבילי, ‫הוא יודע מה יהיה עם העובדים ‫והעובדות שלו רבעון קדימה, ‫הוא זה… באמת מנהל מצוין. ‫אני בתור המנהל שלו, ‫מה המסקנה שלי הייתה? ‫מצוין, הנה מישהו ‫שלא צריך לדאוג לו. ‫אז אפשר להבריז כל הזמן ‫מה-one-on-one, לא? ‫כאילו, הנה, אני ארביע חודשה ‫ולא צריך לנדד לו יותר מדי, ‫לא צריך לא-to-micro ‫ולא-to-macro-managing. ‫אם את מכירה את סיטואנט של הלידר-שיפ, ‫אז הוא ברמה ארבע, ‫רק נתת לו אוטונומיה והכול טוב אצלו, ‫יש לו מוטיבציה, יש לו… ‫אבל הוא, למרות שהוא היה מנהל מצוין, ‫ולמרות שהצוותים שלו ‫תמיד היו מנוהלים היטב, ‫בהינתן תמיד יש בעיות וזה, ‫אבל מוחזקים היטב על ידו וכולי, ‫הוא לא הסכים מעולם ‫לתת לי לוותר לו על-one-on-one. ‫מדהים. ‫-והוא לא הסכים מעולם להפסיק ‫לאחת לתקופה, לא אחת לחודשיים, ‫אחת לנגיד שבועיים, ‫להדגן אותי מה קורה עם העובדים שלו ‫ומה קורה עם הפרויקטים, ‫ומה קורה עם הדברים, ‫למרות שאני לא רציתי. ‫אני אותי, עזוב אותי, אני סומך עליך. ‫עכשיו, למה? ‫זה נורא נורא נורא חשוב, ‫וזה בהמשך לשתף גם הצלחות ‫וגם כישלונות, ‫בסוף המנהלים שלנו יושבים בפגישות ‫שאליהם לא הזמינו אותנו. ‫הזמינו רק אותם, ‫כי זה פגישת הנהל בחירה ‫או פגישת C-Level או פגישת וואט-אבר, ‫תלוי בגודל הארגון. ‫שם הם נתקלים בכל מיני דיונים ‫שקשורים למשל למשאבים. ‫משאבים, הכוונה בני אדם. ‫-ברור. ‫לא משאבים, בני אדם שהם גם משאבים. ‫יש להם שם כל מיני עדין ודברים ‫לגבי פרויקטים נוספים שרוצים לקחת, ‫או כאלה שרוצים להוריד, וכולי וכולי וכולי. ‫בזה שרן היה מחמש אותי בידע נרחב ‫ומעמיק, שלא רציתי, ‫אבל הוא היה מחמש אותי גם בלי שרציתי, ‫כי הוא ידע איך להתקשר איתי. ‫הוא עזר לך להצליח. ‫-הוא עזר לי לגרום לא להצליח, ‫הוא עזבי אותי. ‫הוא עזר לי לגרום לא להצליח, למה? ‫כי אם הוא היה מדבר על משהו ‫שידעתי שאחרונת העובדים ‫שאחד הטימליד שלו מנהל בכלל, ‫זה אפילו לא הוא מנהל ישירות, ‫אלא הטימליד שלו מנהל מישהו, ‫או מישהי, והיא עכשיו, נגיד, ‫עומדת לעזוב, או להיפך, ‫היא מחפשת משהו שיפתח אותה. ‫ועכשיו אני שומע משהו ‫בפגישה שלא הזמינו אותו, ‫ואני אומר, יו, יש פה הזדמנות? ‫אז אני יכול אחר כך להגיד, ‫יו, יש לי הזדמנות, יש לי רעיון, ‫איך זאת, שההוא מנהל, ‫שאתה מנהל אותו, ‫שאני מנהל אותך, ‫יש לי הזדמנות איך היא תמצא ‫משהו מדהים לקריירה שלה עכשיו. ‫וההפך, וזאת אומרת, ‫מעבר לכל התאום ציפיות וכולי, ‫יש ערך בזה שהמנהל שלכם ‫יודע מה עובר עליכם, ‫אפילו אם אתם הכי מצוינים בעולם, ‫ואפילו אם אין לו כוח ואין לו זמן ‫ואין לו סבללות, ‫אחת לאיזושהי תקופה, ‫כדאי מאוד, שוב, לציין גם הצלחות ‫וגם כישלונות, כמו שהסברנו, ‫כי הוא גם ידע איפה הוא מושך ‫ומוצא פתרונות לדברים שלכם, ‫כי זה אצלו בראש, ‫וההצלחות האלה שאת אמרת, ‫זה לא רק כדי להיות גאה ‫בפני עצמי, בפני המנהל. ‫בסוף מה עושה המנהל שלכם? ‫הוא הולך לאותה פגישת הנהלת בחירה ‫והוא משוויץ בכם. ‫נכון. ‫-הוא אומר, אתם לא מבינים ‫מה קרה בצוות שלכם. ‫-נכון, וזה משורשר אחר כך ‫גם להעלות בסחר ולהתקדמות ‫ולעוד הרבה דברים אחרים. ‫אני מאוד מסכימה עם מה שאתה אומר, ‫אני חושבת שבאמת צריך לעשות את זה ‫גם את הסנכון הזה, ‫אחת לשבוע או אחת לשבועיים במקסימום, ‫ובאמת כדי שכולנו נחזיק ‫את אותה תמונת מציאות, ‫או תמונת מציאות כמה שיותר קרובה, ‫כי אף פעם לא תהיה אותו דבר, ‫אבל כמה שיותר קרובה זה באמת ‫משפר את איכות החיים של כולם ‫ומאפשר לכולם להצליח ביחד, ‫זה הסיפור, בשביל זה אנחנו פה. ‫כן. ‫-ליאור, מלא מלא מלא תודה, ‫היה לי מרתק וכיף גדול ‫להרחב איתך בפרק הזה. ‫איזה כיף, הלוואי שזה יעזור ‫למי שמקשיב, זה בסוף המטרה. ‫אני בטוחה, אני בטוחה שזה עוזר ‫ומלא תודה, איזה כיף. ‫תודה שהזמנת. ‫-תודה. ‫יאללה, ביי. ‫-ביי, ביי. תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.