היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות עיקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader. היום אני מקליטה באולפנים המהממים של Google for Startups עם אישה מהממת, יעל בלה, שהיא ויפי ארנדי בחברת פי ג'ויה, היא כבר תציג את עצמה. אנחנו הולכות לדבר היום על איך מנהלים נכנסים לתפקיד חדש. זה לא קל לעשות אונבורדינג לתפקיד חדש, יש שם הרבה הרבה אחריות ודברים שכדאי לשים לב אליהם. אז באנו קצת לקצר לכם את הדרך. יעל, אהלן, איזה כיף שאת פה. איזה כיף להיות פה. תספרי קצת על עצמך. טוב, אז נעים מאוד, אני יעל בלה. אני בעצם התחלתי בממרם בתור מתכנתת, עשיתי תואר ראשון, ומאז המשכתי במסלול הניהולי הסטנדרטי, הייתי מפתחה, היית ראש צבע, היית ראש קבוצה. באיזשהו נקודה נכנס לי איזה ג'וק לראש, שבעצם אני רוצה להיות ממש הן זון. עברתי להיות ארכיטקטית וממש חזרתי לפתח. ואחרי כמה זמן אז הבנתי שבעצם אני מאוד אוהבת לנהל. שבעצם הפשן שלי זה החיבור הזה בין אנשים לטכנולוגיה. וזהו, וחזרתי בעצם לנהל. בשנים האחרונות אני מובילה ארגוני פיתוח בתור הד אוף או ויפי. שזה דרך אגב גם אתגר חדש ומעניין. בעצם להיות חלק מהנהלה, להתקרב לביזנס, פתאום את לא רק ב-R&D. אז זה מאוד כיף להיות כאן. מדהים, מאוד מתחברת גם לקטע של המעבר מהטכנולוגיה ליותר ניהול. וגם הצוותים שאני הובלתי תמיד היו בפופיק של הביזנס. שזה המקום הכי מעניין להיות בו לדעתי. לגמרי. אז זה נורא כיף. אז מאיפה נתחיל? הרי מנהלים באמת נכנסים לאיזשהו ארגון. והם נכנסים לדומיין לא מוכר. יש כל כך הרבה אתגרים. את יכולה לספר איזה אולי סיפור אישי? איזה חוויה שלך מכניסה לארגון? אז אני יכולה להגיד שהפעם הראשונה שעברתי מאותה קבוצה שצמחתי בה בתור מנהלת. לקבוצה אחרת שהייתה ממש באותו ארגון. פשוט בניין אחד ממול. זו היה חברת מרקורי. זו הייתה חברה גדולה. זה היה מאוד מאוד טראומטי. אני בעצם לא ידעתי בכלל למה אני נכנסת ולמה לצפות. הייתי בטוחה שאותו דבר שעבד לי קודם. בדיוק איך שהתנהגתי ומה שהיה. זה בדיוק מה שאני צריכה ומה שיהיה גם בחברה החדשה. וזה היה לא נכון. זה היה באמת אתגר חדש. פתאום להבין שאני במקום שלא מכירים אותי. שבעצם הדברים שאני הכרתי והחוסקות שלי במקום הקודם. אולי רלוונטיים פה, אולי לא. האתגרים שהיו במקום החדש. הם לא היו זהים לאתגרים במקום הקודם. ולקח בעצם אפילו את הכמה שבועות שהבנתי שאני צריכה רגע קיול מחדש. ולראות איך אני נכנסת לעניינים בצורה נכונה. נכון אני חושבת שכשאנחנו נכנסות לתפקיד ניהולי. אנחנו קודם כל מאוד עסוקות באופן טבעי מאוד. בסטרס שלנו מהחוויה הזאת. כי באמת יש פה הרבה אחריות וכל העיניים עלינו. אבל זה שכל העיניים עלינו זה בגלל שזה מפחיד גם את הסביבה שלנו. זאת אומרת כשאנחנו נכנסות לתפקיד חדש. אנשים לא יודעים למה לצפות כי הם לא מכירים אותנו. והדרך שבה אנחנו נכנסות היא כל כך כל כך משפיעה. כמו שכל רושם ראשוני משפיע על המשך הדינמיקה. אז אצל מנהלים זה עוד יותר. כי יש לנו פשוט המון השפעה. נכון וזה מה שאת אומרת זה באמת אני חושבת על עצמי. אני פתאום מתחלף למנהל. נכון. וואי איזה מלחיץ זה. מי הוא? מה הוא יעשה? מה הוא רצה? האם אני אסתדר איתו? כל מיני דברים כאלה. נכון זה בדרך כלל גם לא מישהו שאנחנו בוחרות. נכון. זאת אומרת כשאנחנו נכנסות למקום עבודה. אז זה מראין אותנו המנהל המגייס. ואז אנחנו יכולות להבין מה קורה פחות או יותר. או לקבל איזושהי התרשמות. נכון ואחרי פעם אנחנו בתור המנהל הזה. כן? אז חוץ מהלחץ של החברה החדשה. יש גם איך האנשים יתפיסו אותנו. הרבה פעמים זה מציף כל מיני נקודות. יכול להיות שיהיו אנשים שאמש רצו את התפקיד. יכול להיות שיהיו אנשים שלא הסתדרו עם המנהל הקודם. או כל מיני דברים כאלה. זה לא הכל מאוד ורוד ומושלם. בדרך כלל ממש לא. אני חושבת שאם הזמן באמת הבנתי. שהדבר הזה הוא באמת על יצר טראסט. על להוריד כזה את מפלס הלחץ בהתחלה. הוא קריטי. כלומר בשני המקומות האחרונים שהגעתי. הדבר הראשון ששמתי כמטרה לעצמי. זה ממש לעשות one on one עם כולם. עכשיו למזלי זה היה חברות קטנות. אז הייתה אפשרי. אבל אני חושבת שבכל מקום. באמת אפשר להקדיש את השבוע הראשון. באמת לעשות one on one. גם עם הדירקט ריפורט שלך. גם עם הפירים. גם עם המנהל. אפשר אפילו לפעמים סקיפ לבל. תלוי כמו שאמרתי בגודל של הארגון. ולשלב את זה גם עם פגישות קבוצתיות. יכול להיות שלפעמים מספיק לסוף כזה רגע את כולם. ולהגיד להם שלום, אני יעל. נעים להכיר אם אתם צריכים משהו. אני פה, אני אדבר עם כולכם. זה אולי ייקח לי זמן. וזה כבר גורם לאנשים הרגשה יותר טובה, יותר נוחה. ומשם אפשר להמשיך בתהליך הלמידה. נכון, אז אני מאוד אוהבת שאמרת להמשיך את תהליך הלמידה. כי אני חושבת שכשנכנסים לתוך תפקיד ניהולי. מאוד מאוד חשוב להיכנס לתוכו. להיכנס לתוכו מתוך עמדה של, ומתוך כוונה של סקרנות. ומתוך כוונה של רגע ללמוד ולהבין מה קורה פה. בדרך כלל הבעיה המוצרת היא לא הבעיה האמיתית. זאת אומרת כשאנחנו מגיעים לאיזשהו מקום. והם ספרים לנו איך הדברים נראים ואיך הדברים עובדים. וזה לא בדיוק איך שהדברים עובדים. זאת אומרת אם באמת ניקח רגע את הזמן. להתבונן על הארגון, להבין את הדינמיקות. להבין את ההיסטוריה. אגב, אני חושבת שגם חלק מהשאלות האלה. כדאי לשאול בכניסה לתפקיד, ברעיונות. אבל הרעיונות זאת דינמיקה אחרת. שהיא יותר עדינה ומרוחקת. כשאנחנו כבר בתוך הארגון. אז אנחנו יכולים לעשות עבודת עומק יותר משמעותית. לא תמיד רוצים להגיד לך את הכל ברעיונות. לא, אין ספק, אין ספק. זה המעמד שבו כולנו שמים את הפנים הכי יפות שלנו. זה חצי פלסטיק לפחות, אם לא יותר. ובכניסה לארגון כשאנחנו עושות את זה. מתוך באמת עמדת התבוננות. אז אנחנו יכולות גם להביא פתרונות הרבה יותר טובים בהמשך. כי אנחנו יכולות לייצר פתיחות של אנשים איתנו. נכון, אני חושבת שבאמת צריך לבוא עם הרבה. הדבר הראשון זה פשוט עם הרבה ענבה. כאילו לבוא ולא ישר להחליט החלטות. לא ישר להציר הצהרות. קודם כל לבוא ולהבין שאתה עכשיו בתהליך למידה. ואפילו שאתה מנהל ואתה אמור לבוא ולהגיד מה לעשות. זה ממש בסדר לבוא ולהגיד, אני עכשיו רגע מקשיב. אנחנו נדבר על זה בהמשך. נכון, ואני חושבת שהרבה אנשים נכנסים לעמדה הזאת. מתוך נורא מקום של אני רוצה לשנות, אני רוצה לעשות אימפקט. אני רוצה להוכיח את עצמי. והדבר הזה הוא לפעמים על חשבון האיכות של ההחלטות שאנחנו יכולים לעשות. כי כדי באמת לעשות החלטות טובות צריך לאסוף דאטה. ולאסוף דאטה זה במיוחד דאטה אנושי והיסטורי. זה לוקח זמן. אז רגע בואי נסתכל על ההונבורדינג של מנהל. למה כדאי שהוא ישים לב? מה כדאי לו לחקור? אז אני אגיד שקודם כל, אני מסתכלת על זה בכמה צירים. קודם כל יש את הציר האנושי, כאילו להבין את האנשים, מה מפריע להם. מה הם צריכים, איך הדינמיקה, הקולצ'ר, דברים כאלה. הציר השני הוא הציר הפרודקט ביזנס. מה המוצר? איך החברה מרוויחה? מי הלקוחות? הדומיין העסקי שפועלים בו. מה הסטרטגיה? מה הידים? הסטרטגיה, נכון, זה כמובן עולם שלם. אפשר אחרי זה לדבר על איך פורטים כל אחד מהאזורים האלה. אזור נוסף זה הטכנולוגיה. והציר האחרון שהוא גם לטעמים מאוד חשוב, זה בעצם הציר של הפרוסס, התהליכים, איך דברים מתבצעים, איך אפשר להיות יותר רעילים, איך הדברים עובדים, מה הוא כן סקייל ומה לא. ובעצם האתגר הוא, אני חושבת, להתקדם בכל אחד מהצירים האלה במקביל. וגם להבין איפה החוסכות שלנו ואיפה החולשות שלנו. עלינו משם בן אדם שמאוד אוהב את, אני מאוד אוהבת קוד, אני מאוד אוהבת טכנולוגיה, כלים ודברים כאלה. אני יכולה לשקוע לשם. הרבה פעמים אני כבר יודעת שאני גם רוצה להבין את הביזנס ואת היוזרים, והיום אני מתה על זה, וזה הדבר הראשון שאני עושה, זה בעצם יוצרת לי יוזר במערכת ומתחילה מתחלק. אבל באמת כל אחד צריך להכיר את עצמו ולדעת כמה הכי נכון לו להיכנס בכל אזור. נכון, אז בעצם המטרה שלנו כשאנחנו עושות תהליכון בורדינג, הוא לתת ערך לאנשים שאיתם אנחנו עובדים כמה שיותר מוקדם. כדי שניתן ערך שהוא אמיתי ואיכותי והוא לא פלאף ופייק, אנחנו צריכות באמת להבין איך הדברים קורים. אני רוצה רגע ממש שנפרוט את זה ונחשוב על איזה שאלות מנהלים יכולים לשאול את המנהלים שלהם בתוך הארגון, כשהם נכנסים לתוך התפקיד החדש. אז לדוגמה, ביום הראשון שנכנסים לתוך ארגון חדש, אני מאוד אוהבת שמציירים לי את הארגון ומראים לי איפה כל אחד נמצא, איפה החלק שלי, איזה תלויות יש. אני שואלת אז על עבודת הממשקים, כמה היחסים הם טובים, כמה היחסים הם פתוחים, איפה יש יותר קושי, איפה יש קונפליקטים, כדי לדעת ככה איפה המים יותר נעימים ואיפה פחות. וגם הדיאגרמה הזאת של הארגון, כמו שאמרת, את בעצם יכולה כבר לסמן ולהכין לך תוכנית של למי את צריכה לדבר. כלומר, יש את הצוות שלך, את האנשים שלך, אבל יש גם הרבה פירים או אפילו אנשים מאזורים אחרים לגמרי, שמאוד חשוב שתכירי אותם. ואז את בעצם יכולה לאסוף ככה את הרשימה, ואז לסמן לך את התוכנית שלך. היכרות עם הארגון יותר לעומק. ולגבי שאלות, אז מאוד תלוי עם מי השיחה. יש את המנהל שלך, שאיתו בעצם זה שיחת תיום ציפיות. מה הבעיות שהיו בארגון? איך הייתה העבודה עם מי שהיה לפניך בתפקיד? מה המטרות? היהדים העסקיים הרבה פעמים בתפקידים שהם בכירים, עם המנהל שלך או המנהלת, הם אנשים מאוד עסוקים, אז לפעמים כל מה שהם יגידו לך זה בעצם, זה הארגון שלך, תסתכלי ותגידי לי את מה צריך לעשות. אבל עדיין, אז מה שצריך לעשות זה לבוא ולשאול שאלות, על החברה ועל המצב ועל האתגרים. עכשיו אם אנשים שהם אצלי בצוות, אז השיחה היא מן הסתם אחרת. זה מה מפריע להם, מה הם מצפים ממני, איך היו רוצים שהאינטראקציה, אפילו להבין מה ההיסטוריה שלהם, לאן הם היו רוצים לגדול. להכיר אותם גם באמת ברמה האישית, כי בסוף אנחנו בעבודה כל יום, ואלה אנשים שאנחנו רואים כל יום המון המון שעות, ואם לא יהיה לנו כיף איתם, אז לא יהיה לנו כיף. אז אני אחזור רגע למה שאמרת קודם, על היחסים שלנו ועל השאלות שאנחנו שואלים את המנהל שלנו. אני באמת מאוד אוהבת, רגע, לקבל איזשהו אובר ויו על החברה. אבל את האובר ויו האמיתי, לא את מה שסיפרו לי בתהליך הרעיונות, אלא מה בתכלס קורה פה. באמת רוצה להבין מה קורה. אז אני שואלת מהי הלקוחות המרכזיים של החברה. ואני שואלת מה המצב הפיננסי של החברה. ומה האתגרים שאנחנו רוצים לפתור בטווח הקצר, ובטווח הרחוק יותר. ואז אני לאט לאט זולגת לשאולות קצת יותר אישיות. של למה בחרת אותי לתפקיד? למה אתה חושב שאני אצליח בתפקיד? מה יש בי שלדעתך מייצר את המה? זאת שאלה שצריך רגע לנשום, אני יודעת. שהיא מייצרת התנגדות, שזה כאילו אנחנו פה מרימות לעצמנו. את זה אני שואלת דווקא בתהליך הרעיונות. נגיד אחרי שכבר בנקודה שקיבלתי חוזה, אז ממש שאלתי את המנכ'ל, ברוך בחברת פיג'ו איפה שאני עובדת היום, אבל למה אני? זאת שאלה נהדרת. זאת באמת באמת שאלה נהדרת, כי היא שמה את הספוטלייט, על פוטנציאל ההתאמה שלנו לתוך הארגון. אני שואלת מה הכי חשוב לך שאני ידע כרגע? מה אתה מצפה ממני? איך אתה רוצה לעבוד איתי? איך נוח לך לעבוד איתי? אז דיברת קודם על זה שבתפקידים בכירים, הארגון הוא שלנו. אני רוצה להרחיב את הנקודה הזאת, ולהגיד שבפרספקטיבה שלי, מאז שהייתי ראש צוות, תמיד שלנו בדיוק הערב, אני נותנת הרצאה על איך לנהל את הצוות שלנו, כמו שמנהלים עסק, כמו שמנכל מוביל סטארט-אפ. ממש. זה לקחת את האחריות מההתחלה ועד הסוף, וכל מה שאנחנו נעשה זה מה שיהיה, ומה שלא נעשה לא יהיה, כי אף אחד לא בא להציל אותנו. אני גמרי מאמינה בזה, גם בגישה שלי, לאנשים שאני מנהלת. אני זוכרת שלפני כמה זמן, היה איזה דיון בפורום של מנהלים, זה תוכנית הונבורדינג לראש צוות חדש אצלו, וכולם דיברו על מה צריך להתמקד בתוכנית הונבורדינג, ואני בדרך כלל שומעת שקטה, אני לא כל כך מגיבה, אבל הרגשתי צורך ממש להגיב, ואמרתי להם תקשיבו, זה ראש צוות, הוא מנהל, הוא מחליט במה הוא מתמקד, אתם יכולים לתת לו יעדים, אתם יכולים להגיד לו שאתם שם בשבילו, אתם תיתנו לו את כל המידע שהוא צריך, אבל על מה הוא יבחר, מה הוא יעשה, אתם צריכים לתת לו את הפידבק אם הוא הולך לכיוונים לא נכונים, אבל זו החלטה שלו, והוא צריך לבנות את התוכנית הונבורדינג שלו, של עצמו, וכמו שהוא יצטרך לנהל את עצמו בכל דבר מהתו הלאה, אז גם ההונבורדינג. אני חושבת שזה ממש קריטי, כי כשאנחנו נותנים לאנשים אוטונומיה, ואנחנו מאפשרים להם לבחור, אז הם לוקחים את האחריות, ואם אנחנו לוקחות את האחריות, אז האחריות נשארת במגרה שלנו וזה עלינו, ואז אנחנו לא יכולות להתפונות לעשות את שאר הדברים שצריך לעשות. אני חושבת שבאמת, יש הבדל גם בכניסה לתפקיד ניהולי, לבין כניסה כאינדיבידואל קונטריביותר. באינדיבידואל קונטריביותר, אז הרבה פעמים אתה חלק מצוות, כן יש לך באדי, יש לך תוכנית הונבורדינג מסודרת, הדברים שאתה צריך ללמוד בבחינה טכנית, יש איזה תורה כזאת, של איך הרבה אנשים כמוך כבר נכנסו לתפקיד הזה. אז הארגון כבר יודע לקלוט אותך. כמו שאמרתי, כשאתה נכנס לתפקיד ניהולי, אז הרבה פעמים, אין את ההונבורדינג האל, אין את התוכנית הזאת. ואתה צריך לבנות אותה לעצמך, ואני חושבת שזה מצד אחד האתגר, מצד שני זה הכיף. נכון, אני חושבת שזה במיוחד.

באמת כיף, על אף שאני גם יכולה מאוד להבין את חוסר הוודאות ואת הלחץ שיכול להתלוות לסיפור הזה, ואני אגיד שאני תמיד הכנתי תוכניות אונבורדינג למנהלים שהובלתי, ולא שלחתי אותם, ככה הטלתי אותם במרכז האוקיינוס וביקשתי מהם לסחוט. גם באמת הצודקת, כשאנחנו נכנסים כ-IC, אז יש לנו את הזמן להיכנס ולהבין, כי זה ברור שאת הטכנולוגיה ואת הביזנס לוקח זמן להבין ולהביא פתרונות רלוונטיים. אבל כשאנחנו נכנסים ישר לנהל אנשים ולנהל תחום, אז מצפים מאיתנו, to hit the ground running, זאת אומרת, ממש מצפים מאיתנו שהדברים יקרו מאוד מאוד מהר, ואני חושבת שגם את הציפייה הזאת, בואו נשים, כאילו בואו קצת נפחית את הדרמה, ונעשה את הדברים באמת בקצב שמתאים לנו, זה לא התכוונתי שנעבוד שעתיים ביום, בסדר? אתם מבינים למה אני מתכוונת? אבל להיכנס בטוב. אז דיברנו על השאלות שאני אשאל את המנהל שלי, דיברנו על החברה, אני אשאל אותו על הפירים שלי, על התוותים מסביב, על האקוסיסטם, אני אשאל אותו ממי אני יכולה להתייעץ וללמוד על ה-competitive overview של המתחרים, של השוק שבו אנחנו עובדים. תחשבו אתם, מה מעניין אתכם? מה מעניין אתכם על החברה? ממש אני מכינה לעצמי רשימות של שאלות. והצעד הבא נראה לי הוא להתחיל להכיר את האנשים שלנו, ובאמת לעשות את ה-one on one איתם, ובואו נדבר קצת על השיחה הזאת, כי זו שיחה שהיא באמת מכניסה אנשים למצב עיכון. זאת אומרת, הם ישר באיזו דריכות מאוד מאוד גדולה. אז אני בעיקר שואלת שתי שאלות, מה אתה אוהב בחברה, ומה אתה ממש היית רוצה לשנות עכשיו או אתמול? וזה שאלות שנותנות הרבה אינדיקציה. כן, נכון, זה שאלות מאוד מאוד טובות. אני הרבה פעמים שואלת, כל בן אדם אני שואלת שאלות קצת אחרת, או שאלות קצת אחרות, כדי לשמוע כל אחד זווית שונה, לגוון, גם בשביל עצמי. מקסים, אתה צודקת. ואני חושבת שגם בסוף, מה שאמרת על הבוא טבעי, הוא גם מאוד חשוב, כי בסוף אין נכון או לא נכון. כאילו יש אנשים שהם יותר פתוחים אישית, ויתחילו שאר דבר על החיים האישיים שלהם, או ירצו יותר לשתף, ויש אנשים שלהפך רוצים לשמור את הכל יותר במוד עבודה. נכון. ואני חושבת שגם באמת צריך להיות מאוד רגישים לזה, גם קודם כל למה אתה, ואיך נוח לך, ומה נכון לך, וגם לנסות לראות איך העובד, מה הוא חושב, מה הוא רוצה, איך הוא מגיב. עוד שאלה שאני מאוד אוהבת לשאול זה, מי הוא מנהל טוב בעיניך? או במילים אחרות, למה אתה זקוק ממני? אבל כשאני שואלת למה אתה זקוק ממני, אז זה נורא ישיר. וכשאני שואלת, אני יכולה לשאול את זה אחרת, אני יכולה לשאול, תספר לי על המנהל הכי טוב שהיה לך. ואז, אנשים ככה מספרים על החוויה שלהם, ואפשר להבין למה הם מצפים ולמה הם זקוקים. אבל אני חושבת שהכניסה העדינה והערכה הזאת, היא מאוד משרתת את היחסים, כי היא מתחילה להוריד קצת את המגננות. אני זוכרת שכשנכנסתי לתפקיד R&D דירקטור, אחרי איזה חודשיים, בא אליי אחד מהמתכנתים ואחד מהצוותים, ואמר לי, וואי, את לא יודעת באיזה לחץ היינו כשנכנס לתפקיד. ואז באת והתיישבת איתנו בחדר, ואמרנו, מה, אנחנו לא ננשום יותר? מה התיישבה בחדר שלנו? כאילו, מה נעשה עם זה מעכשיו? ומזל שהכול היה בסדר, אבל זה ממש ממש הרחית אותנו. אז הנה, אנחנו גם חיים היום בעידן כזה, שמנהלים, יושבים ביחד עם האנשים, אז… זה חלק מהערכים, כן. נכון, אז יש מי שיתפוס את זה כחדירה לפרטיות, והוא ממש מעדיף שזה לא יהיה במרחב שלו. ואז אנחנו יכולות רגע להתבונן על הדבר הזה, ולשאול את עצמנו, מה אנחנו נושאות עם זה, זה גם חשוב. לגמרי. זה כבר נושא לשיחה אחרת של הדיסטנס, ואם אנשים רואים לך את כל מה שהם רוצים להגיד, או שלא, אולי לקחת שהם יכירו אותך בצורה יותר עמוקה. אני חושבת שגם אחד האתגרים בשיחות עם האנשים, זה לקחת את הכול עם סולט, כלומר, לא בהכרח הם יגידו לך את כל הדברים שמפריעים להם, יכול להיות שגם מה שהם יגידו לך לא יהיה נכון. נכון. ורק אחרי שאתה קצת תיכנס לעניינים, אתה תראה ש… כמו שאמרתי, לא נכון. פשוט אנחנו מתקיימים בתוך עולם של פרשנויות, ועולם סופר סופר סובייקטיבי, וכל אחד רואה את אותה דינמיקה בדיוק בצורה אחרת לגמרי. אז כשאנחנו מסתכלים על איזשהו מקרה, נגיד המנהל שלפניי עזב, זה משהו שאני רוצה לשאול עליו, נכון? אני רוצה להבין ככה, איך הצוות תפס את זה, ואני רוצה להבין את זה גם ברמת הצוות, וגם ברמה פרסונלית של כל אחד, כי יכול להיות שאחד העובדים היה מאוד מאוד קשור אליו, ועוד שנייה הוא עוזב אל החברה החדשה של המנהל הקודם, ומישהו אחר שממש לא הסתדר איתו, וממש לא הבין אותו, ומבחינתו… נכון. יש כאן הזדמנות חדשה ליום חדש. לגמרי, לגמרי. אני חושבת שהשיחות האלה גם באמת עוזרות לנו להבין באיזה נקודות אנחנו צריכות גם לטפל בהמשך. יכול להיות שזה יהיה נקודות של היירינג, כלומר, אולי יש ממש אומס על הצוות, אולי יש חסר ידע בנושא מסוים, אולי אפילו אנשים שהם לא מתאימים אולי לצוות או לקבוצה, וצריך לחשוב מה עושים איתם, וכבר ישר על ההתחלה הדברים על איך הולים לצוף. יכול להיות אנשים שהם, כמו שאמרת, ממורמרים אולי, או לא מרוצים, בגלל שהבטיחו להם כל מיני דברים, ועכשיו צריך לחשוב איך מטפלים בזה. זה ממש חשוב. זה ממש ממש חשוב שנשאל את השאלות האלה, ושנשים לב לדברים האלה, וגם אם אנחנו רוצות להיות מאוד אפקטיביות בתהליך הכניסה שלנו לארגון, אז אנחנו נחפש, ממש ננסה לאתר את ה-low hanging foot, את המקומות האלה שבהם יש משהו שאני יכולה לעשות כדי לעזור, לכל אדם שאני פוגשת, לא רק המנהלים שלי, ולא רק העובדים שלי, ולא רק הממשקים שלי, כל אדם שאני פוגשת. אם יש משהו שאני יכולה לעשות כדי לעזור לו, אני מתחילה לייצר שם בין. עכשיו זה לא בקטע אינטרסנטי, וזה לא בקטע מניפולטיבי, זה בקטע של לאט לאט להכיר יותר ויותר אנשים, ולהרגיש את הארגון. ולתת ערך. ולתת ערך ולעשות טוב. נכון, בדיוק, כן. אז מה שאמרת זה מאוד נכון, בעצם, כמו שאומרים למפתחת שמגיעה, שבשבוע הראשון היא צריכה לעשות PR לפרודקשן, כדי לעשות את ה-quick win הזה, ולהרגיש הצלחה, אז אותו דבר גם מנהלים. גם אנחנו צריכים, אם זה בשבוע הראשון, לא היה שבוע הראשון, זה היה קצת קשה, אז בשבועיים הראשונים, כן לעשות משהו. אני אמרתי בהתחלה, צריך לבוא עם ענווה, צריך לבוא ללמוד והכול, אבל גם צריך להישאר עם עיניים פקוחות, ולחשוב איפה אנחנו מזהים משהו שאנחנו מהידע שלנו, מהניסיון שלנו, אפילו מזה שהגענו מבחוץ, בתור בן אדם חיצוני, יכולים לתרום. אז זה באמת, אני יכולה לספר דווקא על משהו טכנולוגי, שאמרתי שצריך ללמוד בכמה צירים, אז חוץ מזה לומדים את האנשים, אז אני גם אוהבת להבין איך המערכת עובדת. אז אחד הדרכים זה בעצם לתחקר איזושהי תקלה מפרודאקשן. אז ישבתי עם אחד הראשי הצוותים שלנו, כמו שאמרת, כנראה נגחץ מזה שישבתי לידו, וניסינו לתחקר ביחד, ופתאום שמתי לב שהוא ממש פותח את הלוגים של הדוקר, בשביל לראות מה קורה, שהיה לי מאוד מאוד מוזר, והתחלתי פתאום לראות איך, אוקיי, איך הם אוספים לוגים, איך הם מתחקרים, איך הם עובדים, איך הם מבינים מה הייתה התקלה, מה היו אקספצ'נס, ומהר מאוד חיברנו בעצם את כל הלוגים למערכת מרכזית, וכלם פתאום יכלו לראות, וזה היה לגמרי קוויקווין, שאי אפשר לעשות מהר, ואי אפשר לזהות את הבעיה. זה אומנם קוויקווין טכנולוגי, אבל זה גם באותה מידה, היה יכול להיות קוויקווין באזורים אחרים. אז רגע, אני חושבת שלא דיברנו על משהו נורא נורא חשוב, והוא שכשאנחנו נכנסות לתפקיד ניהולי חדש, המטרה שלנו בתהליך הזה היא לייצר ביטחון של הסביבה בנו. זאת אומרת, ככל שיהיה יותר ביטחון, ככל שיהיה יותר אמון, אנחנו נתקבל בצורה יותר חמה, והדברים יהיו הרבה יותר פרודוקטיביים, והיפתחו לנו דלתות שלא ראינו קודם, או לא היו אפשריים קודם. חלק מלייצר את הביטחון הזה, זאת הצורה שבה אנחנו מציגות את עצמנו. את מכירה את המתודולוגיה הזאת של החלוק הלבן? לא. לא, מעולה, אז אני אספר לך סיפור, אני אספר סיפור קצר. אז הסיפור של החלוק הלבן זה ברמת הסיפור של איך אנחנו מציגים את עצמנו עם המוכיות שלנו. אז הסיפור הולך ככה, אתם מגיעים לחדר מיון, ואתם מגיעים לחדר מיון כי נפלתם ויש לכם פצע מאוד מאוד מכוער בירך, זה פצע פתוח והוא עמוק והוא כבר בטבעים של שחור וכחול ואתם מבינים שאתם לא יכולים לטפל בדבר הזה לבד, ואתם מגיעים לחדר מיון ורואים שיש שם הרבה מאוד אנשים, וניגשת אליכם אישה, ניגשת אליכם אישה עם שיער ארוך, לבן, והיא מסתכלת עליכם ואומרת, אתה יודע, אני ראיתי את הפצע הזה שיש לך ברגל, אני מכירה אותו, אני יודעת איך לטפל בו. תלך הביתה, תשים עליו שני עלי סירפד ושלוש טיפות מרווה, ותעטוף אותו בתחבושת טובה, ותלך לנוח, אני מבטיחה לך שתוך כמה שעות אתה מרגיש הקלה משמעותית, חבל שתעמוד פה בתור. חוויה אחרת היא שאתם מגיעים לחדר המיון עם אותו פצע מאוד מאוד מכוער ומאוד מאוד מבהיל, ואתם מגיעים לחדר המיון ובאמת מאוד עמוס שם, אתם מתלבטים מה לעשות, וניגשת אליכם אישה עם שיער לבן, ולאישה הזאת יש עיניים טובות, והיא לבושה בחלוק לבן, ויש עליה את הסטטוסקופ, ואת הטאגניים של רופא בחירה, והיא אומרת לכם, אתה יודע, מאוד מאוד עמוס פה בחדר המיון היום, ואני יודעת איך כדאי לך לטפל בפצע הזה, תלך הביתה, תשים שני עלי סירפד ושתי טיפות מרווה, ותעטוף אותו בתחבושת טובה, ואתה תרגיש הקלה אינאוטיים, אתה לא צריך לשבת ולהמתין כאן, זה ייקח עוד המון זמן וחבל. למי אתם תאמינו? למי תאמינו? זה הרי ברור, נכון? איך אתם מתייחסים אל שתי האנשים האלה? או למי הייתם מאמינים ומה הייתם עושים? אני חושבת שאנחנו מבינים את מוסר האסכל כאן ואת המסר. ובאותה מידה, אז לדבר הזה קוראים להציג את עצמנו עם החלוק הלבן. זאת אומרת, כשאני מגיעה לאיזשהו מקום, אני מציגה את עצמי עם המומחיות שלי, שהיא רלוונטית לאותו מקום. אז אם אני מגיעה כמנהלת פיתוח, אז אני אספר על ההיסטוריה שלי כמנהלת פיתוח, והמערכות שעבדתי עליהן, ועל היחסים שהיו לי עם האנשים שלי, ועל מה מעניין אותי ומה אני אוהבת, ואני אספר גם קצת אולי אם מתאים לי על החיים האישיים שלי, כי אני רוצה לייצר איזושהי פתיחות. אבל הסיפור כאן הוא באמת לייצר ביטחון בצד השני. ולשאול את השאלה הזאת את עצמכם, איך אני רוצה להציג את עצמי בצורה שתייצר ביטחון, בצד השני שהם ידעו שאני יודעת על מה אני מדברת. בגלל שיש איזה חוסר אמון שהוא אינרנטי בתוך הסיטואציה הזאת. נכון, ואני יכולה להגיד שגם זה כנראה נכון גם, יש אנשים שאוטומטית נתפסים יותר בתור ברי סמכות, ויש אנשים שיהיה יותר קשה, ודווקא הם אנשים שצריכים להיות לפעמים הרבה יותר מודעים לזה, ויותר להציג את עצמם, וכן באמת להראות שהם מבינים. נכון, יש פרק בפודקאסט על קריזמה, אז אני ממליצה לכם לחזור אליו וככה לראות את זה. קריזמה זה לא טוני רובינס, קריזמה זה איך אנחנו מסיימים את המשפט שלנו עם נקודה ולא עם סימן שאלה, ובפיץ' יורד ולא בפיץ' עולה, וזה דברים קטנים שבאמת מייצרים ביטחון בצד השני. והסיפור הזה של להציג את עצמנו עם החלוק הלבן הוא באמת מייצר בנו ביטחון, ואז אפשר באמת להשיג דברים אחרות, זה הופך את התהליך להרבה יותר אפקטיבי. אז דיברנו גם קצת על האתגרים של להיכנס לתפקיד חדש, זה קודם כל מאוד מאוד מאוד אוברווילמינג, זה ממש לפעמים מרגיש כמו שלום כיתה א', זאת אומרת יש לנו המון לספוג, אנחנו צריכות ללמוד גם על הביזנס וגם על החברה, וגם על המנהל שלנו וגם על האנשים, וגם על הדינמיקה וגם על תחום האחריות שלנו, איך עושים את זה יותר בקלות? אז אני חושבת באמת לרשום ולממש להכין תוכנית. ממש. בכל אחד, כמו שאמרתי, בכל אחד מהאזורים שאנחנו רוצים ללמוד, אז ממש לכתוב לעצמנו כל מושג שאנחנו שומעים, מערכת, כל דבר, קודם כל לכתוב לנו ולהגיד, אוקיי, את זה אני צריך להכיר, את זה אני צריך להכיר, וכל הזמן לבדוק את עצמך, לראות כמה באמת אתה מכיר וכמה התקדמת. חוץ מלשאול אנשים, אז יש גם המון דרכים בארגון שאתה יכול ללמוד לבד, בין אם זה, הכרנו ביזנס ויעדים עסקיים, אז תמיד יש את הביזנס דיישבורד, ולראות מה החברה מודדת, כמה חברה מרוויחה, איך היא מרוויחה, על מה משתמשים ומשלמים, לעבור על הרודמפ המוצרי, תור מנהלי פיתוח, אנחנו צריכים לדלבר, זו המטרה שלנו, אז מה אנחנו צריכים לדלבר? למה התחייבנו? כמה זמן הפרויקטים כבר ממשיכים? אז אפשר לעבור באמת על כל הכלים שיש לנו, כמו ג'ירה, איזשהו כלי ניהול משימות, לעבור, ממש לקרוא את כל משימה במשימה, ולהבין מה מצופה. ספורט, דרך אגב, לי זה כלי מעולה, תמיד יש לי יוזר לזנדקס, או אינטרקום, או כל אחד, והכלי שלו, ממש לראות מה הלקוחות מתלוננים, איזה פיצ'רים הם מבקשים, איזה דברים לא עובדים להם, מה עונים להם. כשאנחנו מבינים איפה הבעיות, איפה אנחנו יכולים באמת להביא ערך ולפתור את הדברים, זה מאוד מועיל להמשך שלנו. ואני חושבת שאחד הדברים שמאוד יכולים לעזור לנו, זה לשאול את עצמנו בתחילת כל שבוע, מה ייחשב אצלך בעיניי? זאת אומרת, כשאני אסיים את השבוע הזה, מה ייחשב אצלך בעיניי? כאילו, לא להיות בתודעת לא מספיק, כי תמיד הכל שום דבר הוא לא יהיה מספיק, נכון? נכון. אבל עדיין יש 24 שעות ביממה, וכדאי שנתמקד, אז כשאני פותחת את השבוע שלי, מה אני רוצה להשיג בשבוע הזה? אני חושבת שזה מאוד מקל. זה נכון, דרך אגב, לא רק לתקופה הראשונה. לגמרי. לכל החיים. נכון, לכל החיים, לתמיד. זה נכון. עכשיו, יש מודל כזה של 30, 60, 90, נכון, מה חושבת עליו? שמדבר על הכניסה הראשונה לתפקיד, יש גם ספר, First 90 Days, מה אני חושבת עליו? אז אני חושבת שזה לא מתקיים במציאות, כן? תודה. אף אחד בחיים לא ייתן לך חודש שלם לישבת, רק ללמוד, למי שלא מכיר, אז המודל הזה באמת אומר שבשלושים ימים ראשונים אתה אסור לך לדבר, אתה רק בלמידה, אחרי זה יש לך עוד חודש שאתה אמור לעשות שינויים קטנים, ולהשיג איזשהו בין וטראסט וכולי, ואז יש לך עוד חודש שאתה אמור לתכנן ולהציג שינויים גדולים לעתיד, אוקיי? אין, זה לא קיים. קודם כל, במציאות הישראלית, בארץ, בסטארט-אפים, החשבות הוותיק, חודש זה היה נצח של זמן. אבל אני חושבת שמה שזה כן אפשר לקחת משם, זה קודם כל את הקונספט הזה של צ'ק פוינטס, כלומר, אני כן תקלת על היום הראשון, כמו שאמרת ושואלת, קודם כל, זה לא קיים.

‫איך זה היה, איך הייתה, ‫זה עבד, לא עבד, איך הייתה האינטראקציה. ‫אחרי שבוע, מה כן עסקתי, ‫מה אני רוצה לעשות שבוע הבא? ‫אחרי חודש, איפה אני עכשיו? ‫אחרי חודשיים ואחרי שלושה? ‫אחרי זה הצ'קפוינט הבא ‫יכול להיות גם עוד חצי שנה. ‫אבל קודם כול, כן לשים את הנקודות ‫האלה ביום, ‫ולשים אליהם לב ולשאול את עצמנו, ‫מה מצבנו? ‫השאלה הזאת יכולה להיות גם יעדים ‫שאנחנו שמנו לעצמנו, ‫ויכולה להיות גם בעצם ‫הזדמנות לבקש פידבק עם האנשים סביבנו. ‫עם האנשים שאנחנו סומכים עליהם ‫סביבנו. ‫בדיוק, ועוד משהו שכן אפשר לקחת ‫מהמודל הזה, ‫זה באמת מה שדיברנו עליו בהתחלה. ‫אנחנו לא ישר נבוא ונגיד, ‫זה מה שצריך לעשות, ‫ונתחיל עכשיו שינוי ארגוני ‫על היום הראשון, ‫כי זיהינו שהצוותים הם צוותים טכניים ‫ולא צוותי מוצר, אוקיי? ‫זה יהיה רעיון ממש ממש גרוע. ‫זה יהיה רעיון ממש ממש גרוע ‫שגם יהיו לו השלכות מאוד קשות על ההמשך. ‫הדבר הנכון זה להכיר רגע ‫מה החברה באמת צמיחה, ‫למה מבנה ארגוני הוא כזה, ‫מה האנשים חושבים עליו, ‫האם בכלל יש עם זה בעיות, ‫זה שזה לא עבד לנו במקום הקודם ‫או שאנחנו לא מאמינים ‫שזה הדבר הנכון. ‫יכול להיות שפה זה עובד. ‫-לגמרי, ראיתי את זה ממש. ‫דיוק, אבל בשביל להבין האם זה… ‫ויכול להיות שזה גם בכלל לא עובד, ‫והם פשוט לא יודעים את זה, ‫הם פשוט רגילים לזה. ‫אז כדי להבחין מה המצב באמת, ‫לדעת על מה מהשניים מדובר, ‫צריך באמת להקדיש את השיחות ‫ואת הלמידה, ‫וגם קצת לשהות רגע במקום ולהבין. ‫לכן אני מאוד אוהבת את מה שאמרת ‫של להסתובב עם מחברת בכל מקום ‫ובאמת לכתוב, ואחר כך לשבת ‫עם עצמנו לבד בשקט שלנו ‫ולאבד בעין את הדברים. ‫באמת הדברים נראים אחרת לגמרי ‫אחרי חודשיים ‫ממה שהם נראו לנו אחרי חודש, ‫ואני כמישהי שאני מאוד מרדנית ‫ואני נכנסת ומתילה ספק בתהליכים ‫ורוצה לייעל ורוצה לעשות דברים, ‫אבל יש סיבה שהדברים נעשו ‫כמו שהם נעשו עד היום. ‫וגם צריך להגיע לנקודה ‫שבה אנשים ירצו להקשיב לך. ‫בול. ‫-ובשביל זה צריך, כמו שאמרתי, ‫לייצר צירת אינטראקציה אישית. ‫-נכון. ‫גם כדי להכיר, ‫כדי לבוא עם הטיעונים הנכונים ‫ולבוא על בסיס דאטה, ‫וגם צריך להשיג הצלחות קטנות ‫וכל מיני דברים, שינויים קטנים, ‫ולראות האם הם נכונים. ‫כלומר, גם לראות שהם מצליחים ‫ויש להם אימפקט טוב, ‫ואז מתוך זה שכבר הייתה הצלחה, ‫אז אפשר בעצם לבוא ‫ולעשות שינויים יותר גדולים, ‫ואנשים כבר ישמחו עליך ‫ויהיו יותר פתוחים לזה ‫ויש לזה יותר סיכוי הצלחה. ‫כי הרבה פעמים זה לא אם הדבר נכון ‫או לא נכון, זה גם איך הוא עובר. ‫זה איך המסר עובר, ‫והאם זה הטיימינג הנכון ‫לעשות את הדברים. ‫ובלי לשים לב, סיכמת לנו את הפרק, ‫אז ממש תודה. ‫זה היה ממש ממש כיף. ‫אני רק אוסיף דבר קטן. ‫תוך כדי תהליך ההונבורדינג, ‫תשימו לב אם היא נעים לכם, ‫אם היא כיף לכם, ‫אם היא יותר קל לכם לדבר. ‫אלה אנשים שיהיו השותפים שלכם לדרך, ‫או הם יכולים להפוך ‫להיות השותפים שלכם לדרך, ‫וזה נורא נורא חשוב. ‫כי כשאנחנו עובדים בארגון, ‫זה תמיד משחק קבוצתי, ‫אנחנו אף פעם לא לבד, ‫ואנחנו גם צריכים להיכנס ‫מתוך העמדת התבוננות הזאת ‫של לחשוב איך אנחנו מייצרים ערך לאחרים ‫ואיך אנחנו מייצרים ערך ביחד. ‫אז המון המון תודה, יעל, ‫שבאת לדבר איתנו ‫ולתת כלים למנהלים ולמנהלות ‫בכניסה לתפקיד החדש שלהם. ‫תודה. אני יודעת שכניסה לתפקיד חדש ‫הוא דבר מאוד… ‫-העורך. ‫-העורך בדיוק. ‫וצריך לזכור שבעצם זה מאוד מרגש. ‫והגענו לתפקיד הזה לא סתם, ‫עברנו איזשהו תהליך, ‫וכמו ששאלנו למה אנחנו, ‫אז אנחנו צריכים להיות באמונה גם. ‫לסמוך על עצמנו. ‫-בדיוק, לסמוך על עצמנו. ‫לסמוך על עצמנו שאנחנו לא סתם שם. ‫ולבוא עם ביטחון ולדעת שאנחנו ‫באמת יכולים לעשות להם משהו טוב. ‫לגמרי, ובשביל זה באנו. ‫באנו לחיות בטוב. ‫בדיוק. ‫-תודה. ‫תודה שהקדשתם את הזמן ‫להזין לפרק הזה. ‫אני אשמח לדעת מה חשבתם. ‫מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר ‫בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ‫ואם אהבתם, מוזמנים לשתף ‫את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא ‫להניג את החיים שלהם להצלחה ‫ולחיים טובים ומוזנים יותר. ‫נתראה בפרק הבא.