איך מנהלים את המרדף אחרי הכל ונמנעים משחיקה

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרינית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו נדבר על איך עושים ג'ונגלינג בעולם של התרפת של כולנו, ואיך עושים את זה ביחד עם עמוד שדרה. זאת אומרת, איך לא מאבדים את עצמנו בתוך העומס שכולנו נמצאים ונמצאות בתוכו כמנהלים בעולם הקיאוטי. כדי לדבר על הנושא הזה, הזמנתי לכאן את סמנת ארצלה ליחין סעבו, שהיא מומחית לסביבות עסקיות, ארגונים ואנשים והחיבור בין שלושתם. סמנת אר, איזה כיף שאת פה.

סמדר צלליכין-סבו: איזה כיף שהזמן, טוני, תודה רבה. ממש באהבה ענקית, זה הולך להיות מרתק, ואני ממש שמחה לנהל איתך את השיחה על הנושא הזה.

איך מתמודדים עם תחושת העומס והג'ונגלינג המתמיד

טוני ערד פליק: כולנו מחזיקים מלא מלא מלא כדורים באוויר כל הזמן, באמת, ג'ונגלינג זה כאילו, זה נשמע כזה שחוק, אבל זה בדיוק ככה מרגישים, נכון? בין האימילים לווטסאפים לאנשים, לדרישות המשתנות, לשינויים, יש בזה משהו מאוד עמוס, מלחיץ.

סמדר צלליכין-סבו: זה עמוס וזה מלחיץ, ואני חושבת שבתקופה האחרונה זה עוד יותר עמוס ומלחיץ, כי אנחנו מחזיקים הרבה מאוד כדורים, בין האישי והקהילתי והחברתי והעסקי והניהולי, ולכל אחד מאיתנו יש כל כך הרבה כדורים בידיים, והנטייה הטבעית שלנו היא להחזיק את הכל. אני חושבת שגם אנחנו בתור מנהלות, רוצות להיות הסופר וומן הזאת שמחזיקה את הכל, וגם מנהלים רוצים להיות סופר מן. אז כולנו כל הזמן עסוקים בהמון המון להחזיק, ואנחנו מג'נגלים כל הזמן ומנסים לא להפיל בעיקר.

מה הם "הכדורים" שאנחנו מחזיקים ולמה קל להפיל אותם

טוני ערד פליק: בואי נדבר על מה זה הכדורים האלה. זאת יכולה להיות משימה שהמנהל שלי ביקש מני לעשות ולהגיש איזה דוח, ופשוט עוד היו עוד 900 דוחות אחרים, אז את הדוח הזה שכחתי, אבל זה הדבר הכי חשוב כרגע מבחינתו. ואני לא שמתי לב לזה. או זה יכולה להיות בקשה של עובדת שלי, שביקשה מני משהו לפני שבועיים, והיא כבר שבועיים מחכה לזה, ואני כאילו כבר קיבלתי מאז כל כך הרבה בקשות אחרות ודברים אחרים, והיא לא הזכירה לי, וזה כבר נעלם. כאילו בתוך שטף המידע שאנחנו נמצאות בו, נורא קל להפיל את הכדורים האלה, וזה מרגיש רע.

סמדר צלליכין-סבו: זה מרגיש רע, זה מרגיש עמוס, זה מרגיש שזה יוצר שחיקה, ואני חושבת הרבה פעמים שאנחנו מחזיקים כל כך הרבה כדורים, אז הסכנה היא באמת שיהיו כדורים שאולי יתפספסו. עכשיו זה לא נובע מרוח חס וחלילה, אף מנהל ומנהלת לא רוצים להפיל כדורים. אבל העומס הוא כל כך גדול, הרצון להוכיח את עצמי, הרצון להיות שם במקום שאני לוקחת על עצמי ויכולה לעשות, ושום דבר לא קטן עליי, והרצון שלי אולי גם לרצות את הסביבה שלי ובטח את עצמי, גורם לנו לקחת הרבה מאוד כדורים, ולפעמים אנחנו מרגישים שאנחנו לא עוצרים בעצם. ואז המרדף הזה שנוסף עוד כדור ועוד כדור ועוד דבר ועוד דבר, בגלל העומס והשחיקה והמורכבות והאייפות הזאת, אנחנו או מפילים בלי שהתכוונו בכלל ובלי שתכננו את זה, או שאנחנו גם מתחילים לעשות הרבה מאוד טעויות.

איך תרבות העבודה מעודדת עומס ושחיקה

טוני ערד פליק: כן, אז גם אני הייתי מנהלת הרבה שנים, ובאמת זה נורא מבייס להגיע לנקודה הזאת שבה טעויות כבר קורות, וכבר יש נראות לעומס הזה, וגם מחנכים אותנו להיות נורא עסוקים ונורא חשובים, ולא לפספס פגישות ולהיות עם הבייק טו בייק הזה, זה מאוד מאוד מנהל את הנראות המקצועית שלנו ואת הערך העצמי שלנו. אני חושבת שבסוף יש לזה גם מחירים.

סמדר צלליכין-סבו: אין ספק שיש לזה מחירים, וגם המחירים האישיים שלי בתור מנהל מנהלת שמרגישה שאני לא מצליחה, כי אני רוצה להצליח, אנחנו מונעים מתוך הרצון של להצליח ולהיות במקום הנכון, ולעשות את הדבר הנכון כלפינו, כלפי העובדים שלנו, כלפי המנהלים שלנו, כלפי הארגון, בסופו של דבר כולנו רוצים להצליח ואנחנו רוצים לסיים את היום בטוב. ולכן הנטיעה הטבעית שלנו היא להוסיף לעצמנו עוד משימות ועוד מטלות ולהיות בכל מקום ולנכוח בכל מקום.

איך חוזרים לפוקוס ובוחרים מה באמת חשוב

סמדר צלליכין-סבו: אבל אני חושבת שמה שאנחנו מפספסים זה קצת back to basic כזה, לחזור למקום שאני יכולה לעצור ולשאול את עצמי, מה חשוב לי באמת עכשיו? מה חשוב לי? מה חשוב לאנשים שאיתי? מה חשוב למנהל שלי? מה חשוב לממשקים שעובדים איתי? מה חשוב בארגון שלי? ואז להסתכל על הכדורים שאני מחזיקה ולראות מה באמת חשוב עכשיו להחזיק. ויש כדורים שהם לא חשובים כרגע.

איך מנהלים את שטף ההודעות והמשימות היומי

טוני ערד פליק: נכון, ואני חושבת שמרוב אומץ כדורים שהם לא חשובים, כמו… את יודעת, אני נגיד חיה בלי נוטיפיקציות כבר הרבה מאוד שנים, יש לי הפרעת קשב, והייתי חייבת למצוא דרך לנהל את הדבר הזה, כי לא היה לי אוויר פיזית, הרגשתי שאני לא נושמת. וביום שהורדתי את הנוטיפיקציות זה באמת הייתי באיזה הרצאה, והמרצה הציע את זה ואמרתי, וואו, זה יכול לעבוד בשבילי. כאילו יש לזה כמובן לכל בחירה שרווחים ומחירים, אבל אני דווקא הייתי בעניין לנסות, וזה מאוד מאוד עכל עליי. וגם כשאין לי את הנוטיפיקציות ואני נכנסת פעם בשעתיים לוואטסאפ, ואני רואה את כל העשרות הרבות של הוואטסאפים שמצטברים, אז זה משמח אותי, כי זה דברים טובים, וזה גם מאמיס עליי באותה נשימה.

טוני ערד פליק: אז איך מנהלים את כל האומץ הזה? זאת אומרת, נכנסתי לוואטסאפ שלי, יש לי עכשיו 50 הודעות, איך עכשיו מתחיל לחשוב מה חשוב לי, מה חשוב לארגון שלי, מה חשוב… זאת אומרת, מבינה?

איך מתחילים את היום בפוקוס ובהירות

סמדר צלליכין-סבו: לגמרי מבינה. אז אני חושבת שזה מתחיל דווקא בבוקר. כשאנחנו, אחרי ששגרת הבוקר שלנו הסתיימה ואנחנו יצאות לדרך, אני חושבת שההזדמנות היא רגע לעצור ולשאול את עצמי, בסוף היום, כשאני אשאל את עצמי, מה עשיתי היום? מה הישגתי, מה הבאתי? והשאלה הכי בסיסית זה, איזה ערך הבאתי לעצמי, לצוות, לאנשים, להמנהלים, למי שחשוב לי, מה הערך? ואם זה היה להתחיל את היום, כי ברגע שאנחנו יודעות ויודעים להיות מפוקסים, על מה חשוב לנו היום, ואת אותו הדבר אפשר לעשות בתחילת שבוע ובתחילת חודש ובתחילת הקוואטר, לשאול את עצמי, בסוף הקוואטר, מה אני יכולה להגיד שהבאתי את הערך?

סמדר צלליכין-סבו: ואז שאני נכנסת במקרה הזה לווטסאפ או למייל או לישיבות או ליומן, אני מסתכלת במובן של קודם כל, מה הדברים שחשובים לי, ומתוך זה אני מסתכלת על כל ההודעות, כי ברור שנכנסו מיליון הודעות, ואני גם התחלתי לדאוג לילדים שבבית ספר ולילדים שבגן, ועכשיו יש גם מחג ונכנס זה ויש אירוע כזה וצריך זה ויש בעבודה, גם את הפרויקט הזה וגם את המשימה הזאת וגם את הדוח הזה וגם את ה-AP hour הזה, ומיליון דברים שקורים. אבל אם אני זוכרת בסוף היום מה אני רוצה לדעת שהשגתי, אז קודם כל אני אסתכל על הדברים האלה, אני אסתכל על הדברים שחשובים לי כדי לקדם את הנושאים שהחלטתי שהם חשובים עכשיו.

איך להוריד את זה לפרקטיקה – סיפור מהשטח

טוני ערד פליק: אז בואי ניקח את זה ונוריד את זה לפרקטיקה, כי שנינו מלוות מנהלים ומנהלות, ואנחנו יודעות כמה בפרקטיקה הדבר הזה הוא מורכב. ממש בשבוע שעבר בקבוצה של פיתוח מנהלים, אחד הדירקטורים סיפר שהוא חזר מחופשה מאוד יקרה ומושקעת, שככה הייתה ציפייה מאוד גדולה, ציפייה משפחתית של כולם, לצאת אליה שבוע בחול, באמת השקיעו שם הרבה כספים ואנרגיה בתכנון החופשה הנפלאה הזאת, והוא חזר מהחופשה מטוסקל ושחוק ומאוכזב, וכל החופשה הזאת עומדת לו בגרון, למה? כי הוא היה אונליין במהלך כל החופשה, הוא לא הצליח להתנתק בכלל מהעבודה, היה לו כל כך לא נעים כי הוא רצה להיות עם המשפחה שלו, אבל היו דברים בעבודה, והוא הגיע למצב שהוא עושה איתם דיילי מחול, כשהוא צריך להיות בכלל מנותק לגמרי, עכשיו אם זה מה שהוא היה מתכנן, אז בסדר, אז כאילו יש אנשים שהם לא יכולים להתנתק וזה מה שהם מאכלים לעצמם, זאת חופשה מבחינתם וזה סבבה, אבל זה לא מה שהוא החל לעצמו, וכשהוא יצא לחופשה הזאת והשקיע בה את כל הכסף והאנרגיה, הוא רצה חופש, הוא רצה חופש מהעבודה, הוא דמיין את הזמן הזה שזה זמן מושקע במשפחה שלו, בזוגיות שלו, והוא מנותק מעבודה וזה לא קרה בפועל.

טוני ערד פליק: ואז הוא חזר מהחופשה והוא אמר אבל מה אפשר לעשות, המנהל שלי הוא אורכואליק, הוא עובד 24-7, הוא כל הזמן צריך ממני דברים, הוא בתחום של אופרציה, אז הוא באמת תמיד יש מלא מלא מלא דברים דחופים, אי אפשר להתנתק הרי, במקצוע שלי אי אפשר להתנתק. והסתכלתי עליו קודם כל בהרבה חמלה ובאסה נורא נורא גדולה על החופשה הזאת, אמרתי לו אני חושבת שיש מה לעשות עם זה, אני חושבת שיש מה לעשות עם זה וזה מתחיל גם בלחשוב איך אנחנו רוצים לצאת לחופשה ואיך אנחנו מתכננים, איך אנחנו עושים בקאפ לצוות ומתכננים את הפרויקטים ואת הידע ועושים מנטורינג ודלגציה ואת כל מה שצריך. ובעיקר איך אנחנו מציבים גבולות. ואני חושבת שאחת הסיבות הכי גדולות שבגללן אנחנו כל כך מוצפים וכל כך בשחיקה, היא בגלל שאנחנו לא יודעים להציב גבולות.

מה הם שרירי הליבה הניהוליים ואיך מחזקים אותם

סמדר צלליכין-סבו: אז אני מאוד מאוד מסכימה איתך וצער לי ממש ממש על אותו מנהל, כי זה נשמע כמו שהיא יכלה להיות חופשה חלומית והיא לא קרתה, אז זה באמת צער לי, אבל אני חושבת שאני רוצה רגע ללכת צעד אחד אחורה. כשאני באתי עם התפיסה הניהולית הזאת שלי, שאומרת שאנחנו מחזיקים כל כך הרבה כדורים, דבר ראשון זה שאני מסתכלת על ג'אגלר, שיודע לג'אנגל כדורים באמת כזה כמו שהיה פעם בקרקסים. יש לו יכולת עם גמישות מטורפת, הוא יודע להזיז את הידיים, את הגוף, הוא שולט בשרירי הבטן שלו בצורה מדהימה. וכשניסיתי לחשוב רגע מאיפה זה בא, ואז חיברתי פה את עולם הפילטיס. שעולם הפילטיס בא, ומדבר על שרירי ליבה. על חיזוק שרירי ליבה כדי שנהיה גמישים, ואני מוסיפה כדי שנאכל את ג'אנגל טוב יותר.

איך מזהים את הערכים והתפיסות הניהוליות שלנו

סמדר צלליכין-סבו: ולכן אני חושבת שלפני שאנחנו מחזיקים את כל הכדורים האלה, אנחנו צריכים לחזק את שרירי הליבה הניהולים שלנו, והאישיים שלנו, אנחנו צריכים רגע להחליט מה חשוב לנו עכשיו? מה חשוב לי שאני יוצאת לחופשה? אני יוצאת לחופשה כי אני רוצה הרגע להתנתק, כי אני רוצה להתחבר לעצמי כנרוצה מנוחה, אני רוצה להיות עם המשפחה, כי ממשפחה בשבילי זה ערך. וגם עצמי זה יכול להיות ערך, וזה עדיין לא מרויד את ערך המקצועיות ואת ערך הלמידה ואת ערך המחויבות והערכים נוספים שיש בי. אבל ברגע שהשרירים האלה הם חזקים אצלנו, אז עכשיו אני יכולה להגדיר את הגבולות. אבל כשאני לא עוצרת רגע לשאול את עצמי, אוקיי, מה חשוב לשרירים שלי עכשיו, כדי שיהיה לי שרירי ליבה שיוכלו להחזיק את הכדורים האלה, ויוכלו להגדיר את הגבולות כמו שאני אומרת, פה הגבולות נפרצים. פה בעצם אין לי את היכולת להיות גבמישה. טווח התנועה שלי מצטמצם, המרחבים שלי נהיים יותר קטנים, ואז התחושה שלי שאני לא בבחירה, ואני רוצה להיות בשליטה, אבל מישהו אחר שולט על הזמן שלי.

סמדר צלליכין-סבו: אותו מנהל שהיה בחופשה ללא חופשה, הוא בעצם לא בחר, הוא לא הרגיש שהוא שולט ביומן שלו ובזמן שלו, ובמרחבים שלו ובבחירות שלו. הוא נקלע לתוך הסיטואציה הזאת של להמשיך את העבודה שלו בתוך החופשה. ולכן אני חושבת שקודם כל אנחנו צריכים לחזק את השרירי ליבה שלנו, את התפיסות הניהוליות שלנו, את הערכים שלנו כבני אדם, כאנשים שעובדים בתוך ארגונים, כבעלי משפחות, כל דבר. להסתכל רגע מה השרירים שמחזקים אותנו. ומתוך זה לפתח את הגמישות. מתוך זה אני יכולה להרחיב את הגבולות שלי, או לצמצם אותם, אבל אני קובעת אותם. ואז התנועה שלי היא גם יותר זורמת, היא גם יותר מבחירה, אבל אני גם יותר שולטת עליה.

למה אף אחד לא יבוא להציל אותנו ואיך לוקחים אחריות

טוני ערד פליק: זה מאוד מתחבר לי מה שאת אומרת לזה שאף אחד לא בא להציל אותנו. זאת אומרת באמת מה שאנחנו נעשה, ומה שאנחנו נבחר, זה מה שיהיה. עכשיו יש הרבה אנשים שמסתובבים בעולם ולא מרגישים שהם בוחרים, אבל גם לא לבחור זאת בחירה. זאת אומרת באמת, את הודעה שלנו היא רק שלנו. אז אנחנו מתנהלים בעולם בהתאם לאמונות, ולמה שהשפגנו ולמערכת ההפרה שלנו כמובן. בסופו של דבר אנחנו צריכים להבין מה הם הערכים הבסיסיים שלנו.

מהם ערכי הליבה שכל מנהל צריך – דוגמאות קונקרטיות

טוני ערד פליק: אז תני לי דוגמה.

סמדר צלליכין-סבו: אני חושבת שהערכים הבסיסיים שלנו מתחילים היום, בתוך העולם המטורלל שאנחנו חיים בו. אני חושבת שקודם כל של מנהלים זה הנושא של הקשבה. ואמפתיה. והיכולת בעצם לראות גם את עצמי וגם את האחר. אני חושבת שהערכי ליבה שלנו יכולים להיות סקרנות ולמידה, כי בעולם כל כך מורכב שאנחנו נמצאים, אם אנחנו נאחזים רק בדברים שאנחנו רגילים אליהם ויודעים אליהם, ולא באים מתוך תפיסה של למידה וסקרנות, ופחות סימן הקריאה ויותר שאלת שאלות, אנחנו מפספסים הרבה מאוד מההזדמנויות וגם מהיכולת שלנו לבחור.

סמדר צלליכין-סבו: אני חושבת שדיברנו על אחריות, ואני לוקחת את זה קצת יותר לקיצוניות, להקונטביליטי, לאחריותיות, בעברית מכנים את זה, היכולת באמת לקחת אחריות על כל הטווח, ולא רק על חלק מאוד מסוים. אני חושבת שהערכים כמו שיתופיות, ולהתנהג מתוך תפיסה של אקו סיסטם ולא אגו סיסטם, ולהבין רגע ש… ואגו זה חשוב לרגע שלא השתמה, אני חושבת שכל עוד שאנחנו יודעים לנהל אותו, מאוד מאוד חשוב. אבל אני באמת באמת חושבת שאם אנחנו פועלים ממקום של שיתופיות, זה גם ערך וגם המצאי, אז אנחנו יודעים מה ההסטרטגיה שלנו, ואז אנחנו יכולים גם לבחור אם שיתופיות תקדם אותנו או לא תקדם אותנו, ואז אנחנו יודעים באיזה כלים להשתמש בה.

סמדר צלליכין-סבו: אז אני חושבת שקודם כל שרירי ליבה שמדברים על אומץ, שמדברים על אחריות. כמו שאמרתי, שמדברים על אמפתיה, שמדברים על היכולת שלנו להיות במקום ולהסתכל על התמונה הגדולה. על מנהלים שיודעים לעשות בחירות אמיצות לגבי הצוות שלהם, לגבי עצמם, לגבי ההחלטות שלהם. זה דברים שמגבשים תפיסה ניהולית שהיא מאוד מאוד ברורה.

איך הופכים ערכים לפעולות יומיומיות – כלים מעשיים

טוני ערד פליק: ואיך זה נראה ביומיום, בפועל, בפרקטיקה? כי היומיום שלנו מלא בדילמות ובסטרס, והסמיכה תמיד קצרה מדי ואין זמן. זאת אומרת, איך הופכים את הערכים האלה לקרונות הפעלה ביומיום?

איך מתחברים ל"למה" שלנו ומתכננים את היום

סמדר צלליכין-סבו: אז זה מתחיל, אני חושבת, בשאלה הבסיסית שאנחנו יודעים להתחבר ללמה שלנו. לא סתם, זה הכול מתחיל עם הלמה, אבל באמת, אם אנחנו שואלים את עצמנו, למה אנחנו עושים את מה שאנחנו עושים, ומה חשוב לנו? אני חוזרת שוב פעם בפרקטיקה, זה לדעת לעצור, זה לדעת בין אם זה ברמה היומית, השבועית, החודשית, הריבונית, לשאול את עצמנו מה חשוב לנו. אני חושבת שברגע שאתה יודע גם לחבר, ואת יודעת לחבר את עצמך, אבל גם את הנשים שעובדים איתך, גם את המנהל שלך, וגם את העובדים שאיתך, וגם את הממשקים שלך, גם ללמה שלך, ולהתחבר גם ללמה שלהם, מפה אפשר להתחיל לצאת לדרך. ועכשיו כדי להגיע ללמה הזה, אנחנו צריכים לראות מה חשוב לנו באמת. מה הדברים, והעקרונות והתהליכים, והכלים והמיומנויות, והמשימות עצמם בתוכנית העבודה שלי, מה משרת אותי את הלמה הזה.

סיפור מקרה – מנהלת שאיבדה את עצמה בעומס

סמדר צלליכין-סבו: אני עובדת עם מנהלת, היא קיבלה באמת באמת את התפקיד הזה מתוך, שבאמת האמינו שהיא סופר מקצועית, סופר מקצועית. מנהלת צעירה, תפקיד ניהולי ראשון, והיא בעצם מתמודדת עם אין ספור מטלות ומשימות. היא נמצאת בכל פרויקט, היא יושבת בכל דיון, היא לוקחת כל משימה, היא קוראת כל דוח שכל עובד שלה כותב, ויש הרבה דוחות כאלה. היא עוברת על הקול, לא יוצאת אות מהצוות שלה שהיא לא מכירה. ובסוף היום, כששואלים אותה מה עשית, היא לפעמים לא יודעת להגיד את זה. היא אפילו לא מגיעה למצב שהיא מספיקה להגיד מה היא עשתה, ומרוב כל האומס הזה, היא חוזרת כל פגישה איתה, ואנחנו נפגשות פעם בשבועיים, והבחורה מפעם לפעם נהיית יותר עייפה, ויותר עמוסה, והיא כבר בפגישה האחרונה אמרה לי, סבנר, אני כבר לא מכירה את עצמי.

סמדר צלליכין-סבו: עכשיו, אנחנו לא מנהלים כאלה, הם לא המנהלים הכי טובים שלנו. הם ממש לא המנהלים הכי טובים שלנו, כי הם עייפים כבר לצוות שלהם, והם עייפים למנהלים שלהם, והם עייפים למשימות שלהם. ובסוף גם, כמו שאמרנו קודם גם, התאויות כבר קורות.

מה המחיר של עומס יתר על הגוף והנפש

טוני ערד פליק: כן, אז מרוב שאנחנו רוצים לחזיק את כל הכדורים, אנחנו מתחילים לפגוע, קודם כל, בעצמנו. בולביאינג שלנו.

סמדר צלליכין-סבו: קודם כל בולביאינג שלעצמן, ביכול שלנו, דרך אגב, זה בא לידי ביטוי, לא לישון טוב בלילה, זה בא לידי ביטוי בלהיות בסטרס, בחריקת שיניים, בוואטאבר, כל אחד עם הגוף שלו. אבל הגוף שלנו, הוא הסמן הימני, והוא יודע לסמן לנו יפה מאוד כשהדברים האלה קורים, אז זה מקום להתבונן אליו, ולראות באמת איך הדברים באים לידי ביטוי. אבל זה בא לידי ביטוי בכל, זה הילדים שלנו, והזוגיות שלנו, וכמובן בעבודה. זאת אומרת, אנשים שהם מאוד מאוד מאוד עסוקים, ועמוסים ולחוצים, הם לא נגישים, הם לא פתוחים, הם לא בהקשבה, כי אי אפשר הכל ביחד.

כלי הסטיקי נוט – איך לבחור שלושה דברים חשובים ליום

סמדר צלליכין-סבו: נכון, היא ממש אומרת, הצוות שלי כבר, אני מספיקה אולי לדבר איתם פעם בשבוע. והצוות נמצא איתה, והיא רואה אותם רק פעם בשבוע, והיא עם המנהל שלה לפעמים מרוב אומס. ולכן מה שאני, בתהליך העבודה המשותף שלנו, מה שאנחנו עושים, זה באמת פעם אחת, התפיסה הניהולית כבר יושבת אצלה מאוד מאוד ברור, איזה מנהלת היא רוצה להיות. מאוד ברור לה ברבעון הקרוב, מה היעדים שהיא רוצה להשיג אותם. אנחנו פיתחנו באמת את הכלי הזה, שהיא בבוקר יכולה להחליט מה חשוב לה היום. נכנסים אליה אין ספור בלתמים, אבל שמנו לה, היא שמה לעצמה. סטיקי נוט מאוד מאוד קטן על המחשב שלה, שבעצם כתוב את שלושת הדברים שהכי חשובים לה לעשות אותם היום.

איך משימות הופכות להזדמנויות לדלגציה ופיתוח הצוות

סמדר צלליכין-סבו: בתוך שלושת הדברים האלה, דברים שהם לא קשורים לזה, היא מקבלת החלטה, אני חייבת לעשות אותם? או אולי מישהו אחר בצוות שלי יכול לעשות אותם. ופתאום נפתח עולם של הזדמנויות לאנשים שעובדים איתה, לקבל דברים שהם לא להתערב, לדעת, להיות מעורבים, לקחת אחריות, על תחומים שהם לא יכספו אליהם פתאום. וזאת התפקיד שלנו כמנהלים.

סמדר צלליכין-סבו: בדיוק, התפקיד שלנו כמנהלים הוא לא לעשות את הכול. התפקיד שלנו כמנהלים, הוא לדעת לייצר תנועה, שתאפשר לאנשים שאיתנו, להביא את עצמם לתוך הדבר הזה. ולכן ברגע שהיא יודעת לעצוב ולשאול את עצמה, הדבר הזה, מה הכי חשוב לי? זה חשוב לי לעשות אותו היום? אולי הוא לא חשוב. אולי לא רק שאני לא צריכה אותו לעשות, ולא מישהו אחר בצוות שלי, אף אחד מאיתנו לא צריך לעשות אותו. ואולי אפשר להניח אותו, ולהודיע שהוא לא יעשה בכלל. או לקבוע את תלוכות הזמנים, מתי הוא יעשה, או כמו שאמרנו, לתת למישהו אחר, או בגלל שהוא מביא לי את הערך, שמאוד מחובר למה שאני צריכה, אני זאת שצריכה לעשות.

למה תקשורת שקופה היא המפתח למניעת טעויות

סמדר צלליכין-סבו: והרבה פעמים אני מציעה, כשאנחנו עושים סדנאות עם ג'אגלים, לקחת כדור, אני ממש מחלקת כדורים, תחזיק כדור ליד השולחן שלך, ותחשוב, זה הכדור שאתה רוצה להחזיק היום? ואם לא, את שחרר אותו. ואם הכדור הזה נמצא לך על השולחן, סימן שהוא מסמל משהו שאתה רוצה להביא אותו. ולכן השאלותים, שאלות, שלוש שאלות מאוד מאוד פשוטות. קיבלת משימה? קיבלת משימה? היא קשורה אלייך? היא מקדמת את משהו שאת רוצה לקדם היום? מי הכי נכון שיעשה אותו? ואיך הכי נכון לעשות אותו?

סמדר צלליכין-סבו: והדבר האחרון, אבל שאותו הכי חשוב לי מהכל האוויר, זה שצריך לתקשר את זה. אנחנו לא מפתיעים, אף אחד, אנחנו לא הקוסמים. אנחנו לא מפתיעים. בחרנו לעשות משהו, אז בואו נשתף. נשתף גם את הצוות שלנו וגם את המנהל שלנו וגם את הממשקים. זה מה שחשוב לי עכשיו, בזה אני מתמקדת, לכן הפרויקטים שקשורים בנושא הזה, הם נכנסים אליי עכשיו בסדרי עדיפויות גבוהים. בשל הסיבה הזאתי, נושאים אחרים לא יטופלו, ואז אני מיידעת את כל מי שמאורה וצריך לדעת בזה, שהנושאים האלה הם כרגע לא בסדרי עדיפויות, או שמישהו אחר יטפל בהם, או שמישהו אחר יטפל בהם, או שמישהו אחר לא יטפל אותם כי הם לא מקדמים אותנו, ובואו ניפגש איתם בעוד חודש-חודשיים ונראה עד כמה הם רלוונטיים אלינו.

סמדר צלליכין-סבו: אבל התקשור בצורה שקופה, ברורה, יוצר בהירות לכולם, ואז אין את ההחזבות האלה, שלא דיברת איתי, שלא אמרת לי, אין את המקום של הטעויות, אין את המקום הזה ל… אוי, אבל ציפיתי ממך שזה יקרה וזה לא קרה. ולכן אנחנו לא מדברים את הדברים האלה בלב, אנחנו מדברים אותם בכל רם ברור, מתוך שריר ליבה מאוד מאוד ברור, כמו רקדנית שיודעת לחזיק את שרירה הבטן שלה חזק, ככה אנחנו יודעים להגיד מה אנחנו עושים ומה אנחנו לא עושים, כדי לאפשר לנו את מרחב התנועה הזו.

איך פיזור ציפיות גורם לתסכול ואכזבות

טוני ערד פליק: נכון, כי כשאנחנו לא מתקשרים בצורה אפקטיבית, אנחנו באמת מפזרים ציפיות, וזה ציפיות שבאמת אי אפשר לעמוד בהן. אמרת כמה דברים כל כך חשובים שבא לי לעשות עליהם דאבל דאון, קודם כל משימות שמגיעות אלינו הם לא מגיעות בהכרח אלינו, זה לא אנחנו צריך חייבים לעשות אותן, יכול להיות שיש מישהו אחר שיכול לעשות אותן, יכול להיות שזה מישהו מהצוות שלנו או מישהו מקביל אלינו, לדבר זה קוראים דלגציה, זה נורא נורא חשוב. לפעמים אנחנו בכזה פומו, וכל כך רוצות להיות מעורבות בכל דבר, ולהיות בכל הפגישות. ואני הייתי שם הרבה זמן אז אני מכירה את זה מקרוב, אבל יש מקומות שזה לא יעיל. זה לא יעיל, זה לא אפקטיבי, זה לא נותן לי באמת ערך להיות במקומות האלה. אז רגע להסתכל מהסוף להתחלה, ולהבין האם זה באמת נותן לי ערך להיות במקום הזה או לא. ואם זה לא, או אם זה כרגע לא, אז לעשות דלגציה, זה דבר אחד.

למה הסטיקי נוט צריך להתחדש כל בוקר

טוני ערד פליק: דבר שני שדיברת עליו ומאוד מאוד התחברתי ואהבתי זה, הסיפור הזה של ה-Sticky Note. וה-Sticky Note, אמרת לכתוב אותו בבוקר, אז הוא משתנה כל בוקר, וזה נורא חשוב שהוא משתנה כל בוקר, כי התודעה שלנו מתרגלת נורא נורא מהר. הרי את החפצים שיש לנו בבית או על השולחן הזה, אנחנו כבר לא רואים אותם יותר, בגלל שהם פשוט שם. אז בקבוצות מנהלים שלי, אני לא מרשה לאף מנהל לשבת באותו מקום פעמיים. אנחנו צריכים את הגיוון הזה בסביבה, ולראות את החדר מזווית אחרת, וזה אותו דבר עם ה-Sticky Note הזה, שצריך כל יום לכתוב אותו מחדש. וכל יום לחזור אל העוגן הזה, ולהשתמש בו ככלי עזר, שיעזור לנו לכוון את התודעה ולשאול את עצמנו, זה חשוב עכשיו? כי אם הכל לחוץ והכל חשוב, אז שום דבר לא לחוץ ושום דבר לא חשוב. זה פשוט ככה.

איך לבחון למי משהו חשוב ולמה – שיחת צרכים

טוני ערד פליק: ועוד משהו אחרון שרציתי להגיד בקשר לחוץ והחשוב, למי זה חשוב ולמי זה לחוץ? יש את הטון הזה שמנהלים באים איתו, של אני צריך את זה עכשיו, אני צריך את זה לאתמול, זה חייב לקרות, הלקוח חייב את זה. שנייה, שנייה, בואו ננשום ונבין למי זה חשוב. ולמה זה חשוב? חשוב מאוד שנחזור להבין למה זה חשוב.

סמדר צלליכין-סבו: אני גם חושבת שבשיח, ביני לבין הצוות שלי, ביני לבין המנהל שלי, לבין הממשקים שלי, זה היכולת שלנו גם לפתח שיח שמדבר על צרכים. מה אני צריך, מה אתה צריך, למה לך זה חשוב, למה לי זה חשוב. זה לא, זה הכל דחוף וחשוב, כמו שאת אומרת, אז שום דבר לא דחוף וחשוב. בואו רגע נשב ונדבר, מה חשוב לנו, למה זה חשוב לנו? מה אנחנו צריכים אחד מהשני. ואז אנחנו נמצא כל כך הרבה דרכים, להגיע, יכולת שהם באמת זה חשוב, להגיע לאותה מטרה, אבל זה לא בהכרח כמו שאמרת, נופל אצלי, יכול להיות שזה באמת יפתח הזדמנויות, יכול להיות שיש פה הזדמנויות לשיתופיות עם הממשקים, יכול להיות שאותו מנהל, שברגע שאת שואלת אותו, למה אתה צריך את זה? פתאום הוא מבין. אולי למה הוא לא צריך את זה? או אם כן הוא צריך את זה? איך הוא צריך את זה?

איך לעלות למרפסת ולראות את התמונה הגדולה

סמדר צלליכין-סבו: ובעצם השיח הזה מאפשר לנו, אני קוראת לזה, לעלות למרפסת. הוא מאפשר לנו להסתכל על התמונה הגדולה ולא להיות רק בתוך הביץ און בייטס כל הזמן. הוא מאפשר לנו לעשות את הזום אוט, להסתכל על הסביבה, להסתכל על ההשפעות, להסתכל על זה שאם אני בחרתי עכשיו לעשות את המשימה הזאת, מה ההשפעות של זה? על מי זה ישפיע? על מה אני מוותרת? או מה אני מקבלת? ומה ההזדמנות? אבל האפשרות הזאת לפעמים להסתכל מלמעלה מאפשרת לנו לראות תמונת מבט שהיא הרבה יותר רחבה ומדויקת.

איך להגיד "לא" זה להגיד "כן" למה שחשוב באמת

טוני ערד פליק: כן, התחלנו את הבוקר וכשהמיקרופון היה סגור, סיפרתי לך שוויתרתי על פרויקט מאוד גדול, שריגש אותי ושרציתי לעשות אותו. אבל ברגע שאמרתי לו לא, הרגשתי מין שחרור כזה והקלה. כי פתאום נזכרתי לכמה דברים אחרים, אני אומרת כן. ואני חושבת שזה קסם שאנחנו לא זוכרות, אנחנו לא תמיד זוכרות את הדבר הזה. כי כל כך קשה להגיד לא, באמת כל כך קשה להגיד, יש כל כך הרבה דברים מרתקים ומעניינים ומקומות להיות בהם והזדמנויות ללמוד ולהיות מעורבות והכול טוב. אבל מה שהכי משרת אותנו זה פוקוס. כי כשאני יודעת מה הפוקוס שלי, אז הצמיחה שלי היא קונסיסטנטית. אני יודעת לאן אני הולכת. ורק הידיעה הזאת לאן אני הולכת, לאן אני רוצה לגדול, מה משרת אותי, מה טוב לי, היא מאוד מאוד מרגיעה ומאוד מבסטת אותנו, היא נותנת מלא אוויר.