איך מחליטים את מי לקדם לניהול: הגורמים המכריעים בתהליך הבחירה

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום יש איתי עורך סופר מיוחד, שאני ממש שמחה שבא להתארך בפודקאסט הזה, אסף שוורץ, שהוא מנהל HR בכיר באפס פלייר, ואחד האנשים שקראו הכי הרבה ספרים על ניהול שאתם מסוגלים לדמיין אי פעם, ואנחנו עומדים לדבר היום על איך ארגונים ואיך מנהלים בכירים וגם HR מוחליטים את מי לקדם לניהול, ואת מי לקדם לניהול בכיר, שזה גם נושא מאוד מעניין. אסף, איזה כיף שאתה פה, ממש.

אסף שוורץ: איזה כיף להיות פה, טוני, ותודה על האינטרו, אני מרגיש שאנחנו צריכים לסיים עכשיו. מי פה זכורה להידרדר? מה פתאום. כבוד גדול גם להיות פה, קשבתי לפודקאסט שלך שאיזה מישהו מנהל שיתף את זה, ואמרתי וואו, אני חייב לדבר עם טוני ולהכיר אותה קודם כל, ואיזה כיף שעכשיו אנחנו מדברים ביחד ומקליטים את הפוד.

הרקע המקצועי של מנהלים טובים: ממה באים למקום הזה

טוני ערד פליק: ממש, תספר קצת על עצמך, על הרקע שלך, על למה ניהול כל כך מעניין אותך, שקראת כבר כמה, יותר ממה ספרים?

אסף שוורץ: כן, אני משער. עשיתי לאחרונה איזושהי רשימה כזאת ששיתפתי בלינקדאין, כי שאלו אותי הרבה פעמים על המלצות, אז ריכזתי את זה. 12 שנה כבר בניהול, 13 שנים בסך הכל בטק. הדרך שלי התחילה מזה שכשקידמו אותי לניהול, וזה היה יחסית מוקדם בקריירה שלי, הבנתי מאוד מהר שיש הרבה דברים שאני לא יודע על ניהול, ואם חשבתי שיש לי תשובות, הבנתי שלא, ופשוט התחלתי לקרוא הרבה ספרים, ולא הייתי ב-HR בהתחלה, התחלתי בכלל ב-Business Customer Success, עשיתי את רוב דרכי בהתחלה בניו יורק בכלל, ב-Relocation, ועם הזמן כל כך אהבתי את נושא הניהול, איך להגדיל אנשים, איך לחבר בין הצלחה של חברה להצלחה של אנשים, שכאילו נטרלי, אני גרוביטייד ל-HR, ואמרתי בואו נעשה את הדבר הזה בסקייל, בואו נראה איך אני יכול להשפיע על יותר אנשים. אז זו העננת של הדרך הלא אופיינית שלי אפשר להגיד לעולמות ה-HR.

טוני ערד פליק: באמת דרך לא אופיינית ומאוד מיוחדת, ואני חושבת שדווקא המסע שלי הוא ממש הפוך בשלך, זאת אומרת אני הייתי מהנדסת המון שנים בצוותי פיתוח, ולא רציתי להתקדם לניהול, כי ראיתי את הסטרס ואת העומס ואת האחריות ואת התערפת, ואת המנהלות והמנהלים שלי רצים בפרוסדורים בטירוף נורא מתוסכלים, או לפחות זה מה שאני ראיתי, ולא רציתי לקחת את הדבר הזה, אבל אז כשלמדתי במכון אדלר, והבנתי אנשים ויחסים, והבנתי איך עושים שיתופי פעולה, ואיך מקדמים את הדברים, אז זה כבר ממש דיג דג לי, כבר אמרתי, אני חייבת להיות מנהלת. ואז באמת התחלתי לעשות את זה, וזה היה קסום. על אף שברור לי שעשיתי מלא שטויות בהתחלה ולקח זמן עד ש… כאילו, גם כשאנחנו חושבים שאנחנו יודעים, אנחנו לא יודעים כלום, כי זה באמת אחד המקצועות הכי מורכבים שיש.

ניהול כמקצוע: למה זה כל כך קשה וממה נדרש השקעה

אסף שוורץ: מאוד, אנחנו לא יודעים, ואולי נדבר על זה בהמשך שניהול זה מקצוע, ולפעמים אני מרגיש שאנחנו לא מספיק מבינים ומשקיעים בזה, כמו כל מקצוע אחר, גם כארגונים, גם כאינדיבידואלים, גם כמנהלים, ואמרת נכון שגם ניהול הוא מקצוע מאוד מאוד קשה. הוא נראה לפעמים זוהר מהצעד, לפני שאתה עושה את זה, אבל כשאתה מגיע לזה, וכנראה כל מנהל שמקשיב לנו עכשיו, יודע כמה המקצוע הזה קשה. ומה מכבש הלפצים. ממש, ממש קשה, כי גם יש את הדומיין העסקי, ואת האחריות, ואת היעדים, ואת התוצאות שחייבים להגיע אליהם. אם אנחנו לא מגיעים לתוצאות, באמת אין לנו מנדט לעשות שום דבר. אבל להגיע לתוצאות, אפשר לעשות את זה רק בעזרת האנשים, ולטפח את האנשים תוך כדי תנועה. במיוחד היום, כל כך הרבה דורות בעולם העבודה, כל כך, העולם משתנה כל כך מהר, יש כל כך הרבה לחצים. באמת, זה באמת מקצוע מאוד מרוכב.

אסף שוורץ: אז מי שמגיע לניהול כדי להרוויך יותר כסף, כדי להיות במעמד יותר גבוה, כדי, מתוך שיקולים של הסלדה התרבותית שפועלים על כולנו, אנחנו כולנו במכבש הזה של עיצוב תודעה, זה ברור. אבל אם אלה הסיבות, אז זה לא מחזיק מים.

תכונות המנהל הטוב: על אילו אטריביוטים להעמיד משקל בהחלטות קידום

האם יש קריטריונים אוביקטיביים לבחינת תכונות מנהלים?

טוני ערד פליק: אז כשאתה מסתכל על מנהלים, ורוצה לקדם אותם לתפקידים בכירים, על איזה תכונות אתה שם את המשקל הרב ביותר? בואו נפרק את זה, ובואו ננסה לעזור למאזינים להבין איך בעצם לפצח מה זה מנהל טוב, ולפי איזה אטריביוץ או תכונות לקדם.

אסף שוורץ: א' אפשר לבדוק בקלות עם GPT, מה ארגונים אחרים רשמו שחשוב להם, בסדר? לאמאזון יש את ה-Leadership Attributes שלהם, לגוגל עשו פרויקט אוקסיג'ן, כמעט כל ארגון גדול חרט על דקלו מה חשוב לו למנהלים. יש הרבה Communalities, יש הרבה דברים שהם דומים כמובן, יש דברים שהם שונים, כי תרבות החברה היא טיפה שונה, אז הם שמים דגש על דברים שונים. אז קודם כל אני אגיד, תצאו אל השוק, או תצאו אל ה-GPT, ותישלו ותקטלגו.

המשקל הראשון: הביאור תוצאות ויעדים עסקיים

אסף שוורץ: כן, קראתי המון המון ספרי ניהול, אז מה שאני אמליץ זה לא הגחמות של הסף, זה דברים שהספתי בדרך, אבל אני אגיד כמה דברים. ונגעת בזה כבר, אני חושב שקודם כל מאוד חשוב להבין שתפקיד הניהול הוא קודם כל להביא את התוצאות. אנחנו לפעמים מתבלבלים, ואנחנו נדבר הרבה על הצדדים האחרים של ניהול, של איך מביאים תוצאות, אבל ניהול זה לא התוצאה, היעד המרכזי הוא לגרום לאנשים להרגיש טוב, או לקדם אותם, זה מנהל טוב. אז מנהל טוב צריך להיות מולכי תוצאות, קודם כל, כי על זה הוא הולך להימדד.

כמה חשובים ריזיליאנס ואופטימיות למנהלים בתקופות של שינוי

אסף שוורץ: כדי להביא את התוצאות את צריך לעשות הרבה דברים נכונים עם הצוות שלך, שאני אדבר עליהם בהמשך. אני חושב שבימינו בעיקר רזיליאנס ואופטימיזם, רזיליאנס חוסן ואופטימיות, שהם באים ביחד אני חושב, בגלל זה שמתי אותם ביחד. הם סופר חשובים, בייחוד בתקופות שדברים מאוד משתנים, בייחוד בתפקיד שהוא, אני קורא לו אפילו לא מתגמל, ברמת המחבש הלחצים שמופעל עליך מלמעלה ולמטה, אז צריך להיות מאוד חזקים ואופטימיים.

אסף שוורץ: אופטימיים שנדע להתמודד עם מצבים קשים, כי אם מצבים קשים יגיעו, 100 אחוז, מבטיח לכולכם. אופטימיים זה גם להחזיק את התקווה, להחזיק את הזמניות, להבין שהדבר הזה, גם אם אנחנו לא יודעים איך זה התפתח, זה לא שיש לי תשובות מה יהיה, אבל אם לא הייתי מאמינה שיהיה טוב, אז אין לי למה לעשות שום דבר.

טוני ערד פליק: אני אספר סיפור שבשביעי באוקטובר, אז מיד אחרי זה פנתה אליי מישהי שהייתה תחתיי בעבור בחברה אחרת בכלל, ואמרה לי, איך אני מתגעגעת אליך ולאופטימיות שלך בדיוק בתקופה הזאת, אני צריכה את זה קצת, וישבנו ודיברנו, אבל פתאום הבנתי, וואו, כמה התפקיד שלי כמנהל ולשדר אופטימיות, ואפילו יותר גדול מבוא, אני אעזור לך ב-KPI, או בפרויקט הבא, או במשהו כזה, ולשדר פוזיטיביות ואופטימיות לגבי הדבר הזה, והרבה יותר מזה, ממש השפעה ל-Well-Being. יש מחקר שהתחלתי לקרוא לאחרונה שההשפעה ל-Well-Being של העובדים שלנו כמנהלים הוא עצום, יותר מפסיכולוג, ולפעמים הרבה יותר, לא הרבה יותר, לפעמים יותר אפילו מבן או בת זוג.

יכולת ריתום וראיית החזון המשותף

אסף שוורץ: אז כן, אז אופטימיות היא סופר חשובה, כעוד דבר, יכולת רתימה, יכולת רתימה זה בסוף, לראות שאנשים הולכים אחריך. יכולת רתימה היא יכולה לבוא ממנהלים שלמשל, למשדרים וויז'ן, מאוד טוב, איזשהו חזון, סטיב ג'וב זה אולי הדוגמה המובהקת לדבר הזה, אדם עם חזון כנראה הכי גדול במאה ה-21, שאנשים פשוט הלכו שווי אחריו, גם אם הוא לא היה המנהל הכי עדין ומחבק, ויכולת רתימה יכולה גם לבוא מאיזשהו טים ספיריט, ואיך אני מאחד את הצוות לאיזשהו קור משותף כזה, וקוראים לכולם להרגיש אותו דבר.

צניעות וחלוטיות: האומץ לקחת החלטות קשות

אסף שוורץ: יש צניעות, שאפשר לדבר על זה הרבה, יש דיסייסיבנס, שזה בסוף אומץ, החלטיות, ניהול זה מקום שאתם צריכו להחליט בהחלטות קשות, לא פופולריות.

טוני ערד פליק: כן, הסיפור הזה של אומץ ניהולי הוא מאוד מאוד, אנחנו גדלים בתוך חברה, שמלמד אותנו להיות ילדים טובים ולהשתייך אליה, ולעשות את מה שמקובל ואת מה שצריך, וללכת על המיינסטרים, ואני חושבת שבמידה רבה, עד שאנחנו באמת בעמדה הזאת של ניהול, חלק מהשיקולים שלנו בקבלת החלטות, זה כמה יאהבו אותנו, ומנהלים גרועים, שמים את זה יותר מדי.

אסף שוורץ: נכון, זה ממשיך להיות בשד השיקולים שלהם, מבלי לראות את ה… דיברת על סטיב ג'ובס הזה, שאת הנאום המפורסם שלו של לראות את המצוף, אם אני לא רואה את האנט גול שלי, ואני לא חותרת למקום הזה, ואני עובדת על מדד הפופולריות שלי, הסיכוי שאי פעם באמת אני אתקדם, ואגיע לעשות דברים משמעותיים, הוא מאוד מאוד קטן.

טוני ערד פליק: נכון, ופרדוקסלית, אם הקי.פי.אי שלך הוא להיות אהוב, אתה כנראה תפגע באנשים שלך.

אסף שוורץ: ממש. אז האומץ הזה מאוד מאוד חשוב, וכל מנהל באיזשהו שלב, כנראה לצערו, לצערה, הצלחו לפטר עובדת, שזה קשה מאוד מאוד מאוד, אבל נדרש הרבה אומץ, כי בסוף זה כנראה הדבר, אם ההחלטה היא נכונה, היא הכי טובה לארגון, היא כנראה הכי טובה לצוות, והרבה פעמים גם הכי טובה לעובד. אבל עדיין זה קשה ונדרש אומץ.

הוויות קשות וחלוטות בניהול: איך מקבלים החלטות לא פופולריות

טוני ערד פליק: כן, אז אני אגיד כאן משהו, שאולי יכול לעזור לצאת מההשתבלילות הזאת, והצורך הזה שאהבו אותי כל הזמן, אם אני כמנהלת נזכרת רגע באחריות שלקחתי ובתפקיד, החברה שאני עובדת בה מאמינה בי, ונתנה לי את התפקיד ואת המנדט, להוביל למקום שלה ואני אמורה להוביל, אז יש את מה שצריך לעשות כדי שהדבר הזה יקרה. ואנשים שנמצאים בתוך סיטואציה של חוסר התאמה, אם זה עובד שצריך לי פרד ממנו, או יש המון סיטואציות של שיחות קשות, הוא מרגיש את זה בדיוק כמוני, זאת אומרת, הטריידוף פה הוא להישאר בתוך חוסר התאמה, וזו סיטואציה מאוד מאוד קשה. ולפעמים זה באמת הדבר הכי טוב שאפשר לעשות, ויש פרק שלו בפודקאסט על ניהול שיחות קשות, ואיך אפשר לעשות את זה בטוב, באמת לא ממקום של אני הסתן ואני באה לפטר אותך, אלא זה הדבר הכי נכון כרגע, אולי גם לך.

אסף שוורץ: כן, אני חושב שזה אומנות ניהול שיחות קשות, ואומץ, אני חושב שזה נרקש. אני לגמרי אגיד שכשהתחלתי הדרכי בניהול, לא הייתי קורא לעצמי מנהל אמיץ, הייתי יותר על המקום שלה, אני רוצה שהוא עברו אותי ולהיות פופולרי, ואני אברח מהחלטות קשות. אז אני אגיד למאזינים, קודם כל, אל חשש, אם אתם לא מרגישים, זה עדיין מספיק נוח, זה לגמרי דבר נרקש ונלמד עם הזמן, וכן, אני זוכר איזה סיפור, שגם לפני הרבה שנים, היה קומפנסיישן סייקל, והוא היה יחסית צנוע, והייתי צריך להגיד לעובדת שהיא תקבל הרבה פחות מה שהיא ציפתה, ודיברנו איזה חצי שעה או שעה, והיא יצאה מהשיחה ואמרה לי, או היא חזרה אליי ואמרה לי, תשמע, כל החברות והקולגות שדיברתי איתם, יצאו מאוד מבועסות מהשיחה, ואיתך איכשהו, כאילו הבנתי, כאילו ברור שאני מתבייסת, אבל הבנתי, לא יצאתי מבויסת, ואמרתי, וואו, איזה כיף. אבל שוב, זה בא בשלב יותר מאוחר, אחרי הרבה לימוד.

טוני ערד פליק: שאלה של בגרות ניהולית.

אסף שוורץ: מאוד, כן. זה ממש עניין של להתאמן, זה בדיוק הסיפור. לכן אנחנו אומרים שניהול זה מקצוע, ניהול זה לא מעמד, זאת כי זה להיתקע בתוך הסיטואציות שמתכווץ את הבטן, ושאנחנו מרגישים מאוד מאוד לא נוח בתוך הדבר הזה, וזה למצוא את המילים, ולמצוא על מה לשים את הפוקוס שלנו, וללמוד איך להעביר את המסרים שלנו בצורה שהיא, זאת בדיוק הסיבה שזה מקצוע כל כך מורכב.

הרצון להגדיל אחרים: הקריטריון הלא משתפשרת לבחירת מנהלים

אסף שוורץ: נכון, הדבר האחרון הוא, במה חשוב, כשאנחנו רוצים לקדם אנשים לניהול, אייזר זה תפקיד ניהול ראשון או אפילו מתקדם יותר, אני חושב שצריך לבדוק אם לאנשים יש רצון לגורם לאנשים אחרים לגדול ולהיות מוצלחים. משני טעמים, הצורך האנושי, אני חושב, הכי חזק. קראתי בספר שנקרא, איך להתאמן חברים ולהתאמן אנשים. והיה שם משפט שהיה לי כאילו ה-moment, הוא אמר שהרצון האנושי הבסיסי הוא להרגיש חשובים. וזה היה כאילו ה-moment לכל relationship אגב, לא רק מנהל מנועל, זה גם עם בני זוג, זה גם עם הילדים, זה גם עם חברים, אנשים רוצים להרגיש נראים, אנשים רוצים להרגיש חשובים, ולכן כמנהלים, אם אין לכם איזשהו צורך לגרום לאנשים להרגיש חשובים, להגדיל אותם, ללמד אותם, to coach them, to recognize them, אז א', יהיה לכם מאוד קשה בתפקיד הזה, כי אמרנו שהוא קשה ולא מתגמל, אז כאילו איפה התגמול האישי, איפה המינינג והמשמעות שלי כשאני עושה את הדבר הזה, ושתיים, כנראה אנשים לא ילכו אחריכם, וכתבתי באיזה פוסט בלינקדאין שהטייטל שלכם לא שווה כלום, בייחוד בימינו, תקרא לעצמך, תמיד ויפי שקר כלשהו עם טייטל ניהולי, הוא לא שווה כלום היום. אנשים ילכו אחריכם ויתנו מעצמם, כי אתה רואה אותם, כי אתה מאמין בהם, כי אתה לא מתפשר, כי אתה תגיד להם לפעמים גם דברים קשים, אבל הם ידעו שזה לטובת, שאתה עושה את זה ממקום שהוא בסוף לטובתם, או לטובת הצוות, ולכן אני חושב שזה סופר חשוב, להגיע למקום הזה מאיזשהו רצון וצורך כמאי, כזה להגדיל אחרים.

טוני ערד פליק: נכון, אני פוגשת מנהלים בסדנאות בארגונים, ואחת השאלות שאני שואלת אותם היא, למה אתה רוצה להיות מנהל? זאת אומרת, למה אתה קם בבוקר ובוחר להיות מנהל או מנהלת? ובחדר עולות כל מיני תשובות. צריך קודם לגרום לנינוחות בחדר, ובאמת שתהיה שם את הפתיחות הזאת, אבל כשהדברים הם אותנטיים, אז באמת עולות כל מיני תשובות. ועולות כל מיני תשובות גם של הסללה תרבותית, זה יותר כסף, זה יותר מעמד, זה יותר להשפיע, זה יותר להחליט, אני יודע מה הכיוון, יש לי המון שנים במקצוע הזה, אני יודע איך צריך לעשות את הדברים נכון, אני רוצה להוביל לשם, וזה הכול סבבה, אבל זה לא מחזיק מים בתוך…

הצורך האנושי ברמה של ניהול: ראיה וחשיבות כדריבי אנושיות

טוני ערד פליק: הקושי של להיות מנהל היום בתוך עולם שמתקדם כל כך, כל כך, כל כך מהר, כשדרישות העובדים הן כל כך לא תואמות את מה שהיה לפני 20 שנה, שמנהלים יכולים היו להגיד, אני אמרתי ואתה עושה, וזה מה שהיה קורה. היום אין את הדבר הזה, כי הסמכות כבר מתה מזמן, וזה מאוד מדבר את הצורך האנושי הזה שדיברת עליו. הצורך הבסיסי הראשוני של כולנו זה שיראו אותנו. ובתוך המקום הזה אני חושבת שמנהלים צריכים להבין, אחד השיקולים העיקריים בקור של להיות מנהל, זה להיות מנטור, זה להיות הדמות הזאת שמפתח את אנשים בצורה מקצועית, שרוצה לטפח אותם, שרוצה לבנות ביחד איתם את הקריירה שלהם. וזאת הסיבה שיש עובדים שבאמת עוקבים אחרי המנהלים שלהם, מארגון לארגון לארגון. זה לא רק הוויז'ן, זה בטח לא הוויז'ן הטכנולוגי או העסקי או ה…

אסף שוורץ: בסדר, יש אנשים שהם מעוררי השראה ואנחנו רוצים ללמוד להם את הדברים האלה וזה נפלא, אבל אנשים בעיקר עובדים, בעיקר עוקבים אחרי המנהלים, שיודעים שהם ידאגו לקריירה שלהם.

ווין-ווין של פיתוח אנשים: היתרון הכפול בהשקעה במנטורציה

טוני ערד פליק: נכון, ותראה איזה ווין ווין חשוב זה, כי כשאתה מתקדם לניהול, אני חושב שכל אחד בהתחלה עושה את הטעות שהוא ממשיך להיות איי-סי בצורה מסוימת, הוא ממשיך לעבוד ב… הוא יפתח את הקוד קצת או יוגע בזה, או ייגע בלקוחות או דברים כאלה, ואז פתאום אתה תופס את השיחה ואתה אומר, הרגע, האירוע הזה לא סקיילובילי, אני לא יכול לעשות לכולם את העבודה, בגלל זה יש אנשים שצריכים לעשות את העבודה האמיתית. הווין ווין הוא, אז אני צריך ללמד אותם כמה שיותר טוב ולמנתר אותם ולמנתר אותם לעשות את העבודה הזאת, וככה ההסקיילביליות של הניהול שלי תצליח. כי אני לא יכול ללכת ולעשות את כל העבודות, אבל אני צריך ללמד אחרים לעשות את העבודה הזאת מדימה. אז איזה כיף שיש עם הווין ווין הזה, של אוקיי, אני הרבה יותר מוצלח, כי לימדתי אנשים אחרים לעשות את העבודה, ואיזה כיף שהם קיבלו את היכולת הזאת להתקדם וללמוד סקילס ולהתפתח, ובתוך כל המערג הזה, מה שדיברנו, האפקט הפסיכולוגי, זה וואו, יש לי בן אדם שרואה אותי ומשקיע בי, אז אני אלך אחריו. ואם הוא ירים טלפון באיזה שבת, כי משהו התפוצץ לנו, גאד פורביד, לפעמים אין מה לעשות, אנחנו צריכים לעבוד על משהו, מחוץ לשעות העבודה, אני אעשה את זה. לא כי זה חשוב לחברה, או לא כי זה… ואני אעשה את זה באהבה. אני לא ארגיש אם מישהו נקנק אותי עכשיו.

אסף שוורץ: בדיוק. כי אני יודעת שהוא משקיע בי, כי אני יודעת שהוא רואה אותי, כי אני מרגישה שאכפת לו ממני. וזה בדיוק המקום שבו מייצרים את הנאמנות ואת המחויבות הזאת, ואני חושבת שזה אחד המדדים הכי יפים שאפשר להסתכל עליהם, על מנהלים טובים, כי מנהלים טובים הם מנהיגים טובים, הם אנשים שאחרים הכתירו אותם להיות מנהיגים, והם פולוינג דם. וציירנו על הרבה מאוד דברים, באמת ציירנו כמעט את האדם המושלם.

הרצון מול המציאות: על מה לא מתפשרים בבחירת מנהלים

טוני ערד פליק: נכון. אני חושבת שכש… אתמול בדיוק הייתה לי סדנת מנהלים בסטארט-אפ, שאני מאוד אוהבת לעבוד איתו, ועשינו כזה סביב עם המנהלים, ושאלתי אותם, מה אתם מצפים מהמנהל שלכם? ובסביב הזה, הם ציירו את הבן אדם המושלם. כן. מי שיקשיב להם, ומי שיהיה ריזיליאן, ומי שיביא את התוצאות, ומי שילמד אותם, ומי ש… ברור, הכול, הכול, הכול, סבבה. ועדיין בעולם האמיתי, אנחנו בני אדם, ולא אין לנו את כל התכונות אול אין וואן. אז על מה מתפשרים? זאת אומרת, איך עושים את הגיבויוטייק הזה כש…

אסף שוורץ: כן, לא, זו שאלה מצוינת, כי לפחות אני בוודאות יודע להגיד על עצמי, שכשהתחלתי בניהול, היו לי הרבה פחות מהתכונות שיש לי היום, ובעצימות יותר נמוכה, וזה מגיע. אז בכל זאת, על מה לא הייתי מתפשר? לא הייתי מתפשר על הרצון הקמאי לעזור לאחרים. אני הייתי אפילו אולי נותן הנחה, והייתי אומר על ההבנה. תבין שכשתיכנס לתפקיד הזה, זה קצת מבחינתך, וזה יותר מבחינתהם. לגמרי. וזה לשים אותם במרכז, וזה להשקיע בהם, וכן, זה לא יתגמל. אתה תרגיש לפעמים שאתה מקבל חיצים מלמטה, למרות שאתה עושה את הכול וזה, אבל עדיין באים אליך בביקורת, ואתה תקבל חצי מלמעלה, כי אתה לא מביא את התוצאות, וזה… אז על זה אני לא התפשר. אני כן אסתכל על התכונות האחרות, בסדר? דיסייסיבנס, חתירה לתוצאות, ריזילינס, אני אסתכל על הדברים האלה ואני אעריך אותם, אבל באיזשהו מנעד אני כן יודע לתת הנחות על הדברים האלה, לפחות למנהלים צעירים שרק מתחילים, כי כמו שאמרת, אין מנהל מעסקית. זה כמו שתגידי, שמנתח מוח סיים את האוניברסיטה וזה, הוא כבר יכול כאילו לעשות את הניתוחים הכי מוצלחים וזה. לא, הוציף כמה שנים טובות של עבודה הופולי, הוא לא יעשה טועויות שם, אמר ג'נוברו במקצוע הזה יותר קטן, אבל כן, אפשר להוריד את הספים, על הרצון הקמאי להבין שהפוקוס שלי על אחרים, אני כנראה לא התפשר.

טוני ערד פליק: אני חושבת שכשאני מסתכלת לאחור על הקריירה שלי, ועל כל השנים שהייתי מנהלת, זה מה שאני זוכרת. אני זוכרת את האנשים, אני זוכרת את הביחד, אני זוכרת את מי שקידמתי להיות ראש צוות, ובאמת עשה שם עבודה מדהימה, וטיפח את האנשים שלו. זה מה שבסוף נשאר איתנו גם, החוויות האנושיות האלה, והטכנולוגיה הייתה בעיניי מדהימה. אני לימדתי את עצמי אינטרנט פעם, זאת אומרת, זה באמת כאילו ככה נכנסתי לתוך הדבר הזה. אני באמת נמשכתי לזה כמו פרפר לאש, זה לא יכולתי שלא. אבל הטכנולוגיה והפרויקטים, זה בסוף איכשהו נשאר ברקע של הדברים האמיתיים, כי להשפיע על חיים של אנשים, ולטפח אותם, ולפתוח להם את הצ'קרות, זה באמת להרבות טוב בעולם, וזה הכי משמעותי בעולם בעיניי. אז אני מאוד מתחברת שזה לגמרי הדבר שאסור להתפשר אליו.

אסף שוורץ: כן.

איך בודקים בפועל את הרצון להגדיל אחרים בתהליך הגיוס

טוני ערד פליק: אז יש לנו איזשהו צ'קליסט, איזושהי רשימה של תכונות, ואיך בודקים את הנוכחות שלהם, או איזה שאלות אתה שואל, כשאתה פוגש אדם שאתה רוצה ככה לקדם אותו, זו שאלה קצת רחבה, אבל…

אסף שוורץ: שאלה רחבה שאפשר לעשות לה פרק שלם בגיוס, כי הייתי גם בארבע שנים בגיוס, וקראתי גם המון ספרים, כי ניסיתי לפצח את זה, כי גיוס זה לא מדע מדויק, אבל בוא נפריד את זה, בוא נסתכל, בוא נראה רגע נפתח פריזמה, ואני אשם רגע את הקובע הגיוסי שלי. א. בוא נפריד בין אנשים שאני מ