היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות יקרות, אני מאוד שמחה להקליט את הפרק המיוחד הזה, אני מקליטה אותו בגוגל פור סטארט-אפס, כי יש לי עורך מיוחד, והעורך שלי הוא רן שוויץ. רן הוא מנהל תוכניות פיתוח חון אנושי להייטק בגוגל ישראל, ואני כבר אתן לו להציג את עצמו. אנחנו הולכים לדבר היום על הנושא שכולנו פוגשים כל הזמן, כל הזמן, כל הזמן, וכולנו מתקשים איתו מאוד, והנושא הוא שיחות קשות. ורן באמת מאוד יודע לשפוך אור על הנושא הזה, אז יש לנו מלא מה ללמוד ממנו. היי רן, איזה כיף שאתה פה. איזה כיף, אבל מדברים על שיחות קשות. אז לפני שאני ככה אציג את עצמי, אני רוצה רגע שאולי לא ניכנס בשיחות קשות לשיחה שלנו, ובוא נדבר על זה ששיחות קשות אמנם הן קשות, אבל אנחנו ככה, אני אתן טיזר להמשך של הפרק, אבל אנחנו, המטרה שלנו היא לראות איך אנחנו מגיעים לשיחות האלה בצורה טובה יותר, וגורמים להן אמנם להיות אולי קשות, אבל עם אופק הרבה הרבה יותר טוב. באנו לדבר על נושא שכולנו פוגשים כל הזמן, ואני מסכימה איתך, אני חושבת שבאמת מנהלים פוגשים את הדבר הזה לעיתים קרובות מדי, ושיחות קשות יש להן גם כל מיני טבעות. אה, רגע, לא הצגת את עצמך. נכון. אז נהיה מאוד, באמת אני רן שביט, אני מנהל תוכניות לפיתוח הון אנושי עבור ההייטק הישראלי, אני עובד בגוגל, ובאמת יצא לי מזל לנהל כמעט 20 שנה, בשנים, 20 שנה האחרונות, ויצא לי מזל להיות בהמון סוגי ארגונים, גדולים, קטנים, בכל מיני שלבים של גדילה וצמיחה, עם צמצומים והתפתחויות, ויצא לי לעשות המון שיחות קשות, ואני חושב שזה לא משהו שידעתי לעשות, אני חושב שגם היום אני לומד איך לעשות את זה, ובא לי לשתף, בא לי לשתף מכל מה שאני עברתי, איך הפעם הבאה יכולה להיות תמיד יותר טובה מהפעם הקודמת, מה השיחה הכי קשה שלך תוני? וואי מעולה שאנחנו מדברים על זה, כי באמת אני חושבת שזה לא משנה כמה לומדים, זה כאילו מסוג הדברים שמפתים אותנו כל פעם מחדש, ולכולנו היו שיחות קשות, אני חושבת שאחת השיחות הכי קשות שהיו לי, לכולנו יש את החוויות האלה שצרובות בנו מהקריירה, אז באחד התפקידים שלי הגעתי להיות מנהלת פיתוח, של קבוצת פיתוח גדולה, ואחד המנהלים של אחד הצוותים הוא מנהל פיתוח בחול, תרבות אחרת, לא ישראלית, אני לא אכנס כאן לפרטים כי אני לא רוצה לחשוף את הסיפור, אבל נגיד שיש פערים תרבותיים קרדינליים, באמת מהותיים, והפרויקט שהוא הוביל הוא פרויקט מאוד מאוד חשוב, והוא גם פרויקט שעבר הרבה מאוד תלתלות לפני שאני נכנסתי לתמונה, אז הוא כבר היה מצולק, ומאוד בחוסר אמון לפני שאני נכנסתי לתפקיד, והוא מאוד רצה להוכיח את עצמו, וכשאני נכנסתי אז ככה עשינו טיום ציפיות, ודיברנו וככה הבנתי את הפערים ואיך הוא מוביל את הצוות, ומה קורה שם, וגיליתי שאנחנו מאוד מאוד מאוד שונים ברמה הערכית, אנחנו מאוד שונים ברמה הערכית, זאת אומרת הוא לא מאפשר לאנשים שלו חופש, הוא עושה שם מיקרומנג'מנט מאוד מאוד מאוד עקותי ומסיבי, וממש to the details, ממש. הוא קצת עושה שם דיקטטורה בתוך ה… והסתכלתי על זה ואמרתי אוקיי, יש תרבויות שבהן זה יכול לעבוד, מה עושים עם הדבר הזה? אבל לאורך זמן זה לא באמת יכול לעבוד, כי הפער בין איל ואינו זה באמת שמיים וארץ. אבל את אומרת שככה גילית את זה מההתחלה, אז מתי הגיע הרגע של השיחה הקשה הזאת? השיחה הקשה הגיעה אחרי שלושה חודשים, ניסיתי גם לעשות לו מנטורינג, גם להביא אותו על הנקודה שבה הוא מבין את העולם הערכי שלי, אבל הפער היה כל כך גדול שזה לא… הגשר היה גדול מדי כדי לבנות אותו. ובינתיים היו לזה הרבה מחירים, אנשים עוזבים את הארגון, כל מיני דברים קורים, הפרויקט נפגע, זאת אומרת באמת היו שם כל מיני מחירים שאני לא רציתי להמשיך לשלם. והגענו לשיחה הקשה והיא באמת הייתה מאוד מאוד קשה. אם הייתי עודת את מה שאני יודעת היום, אני חושבת שהיא הייתה יותר פשוטה, וגם לשיחה ההיא אני חושבת שבאמת עשיתי כל מה שיכולתי כדי להתכונן, אבל גם כשזה מולטי תרבותי זה מוסיף עוד נפח של מרוכבות. לגמרי. אני חושב שאחד הדברים שאני אנסה רגע להגיע עליהם גם היום, אנחנו כל מיני אומרים ננסה להגיע, אבל אנחנו באמת נגיע עוד מעט. אבל יש מדרג של קושי, וככל שאנחנו מרגישים שמתחיל להתקדם הפער, מתחיל להיות גדול יותר, אנחנו צריכים לראות איך אנחנו מטווחים עליו בזמן, כדי שהוא לא יגדל להיות גדול מדי, ושבדרך כל מיני מחירים כמו שאמרת גדלו. אני דווקא זוכר את השיחה הראשונה הקשה שלי, היא לא הייתה הכי קשה, היא פשוט הייתה הראשונה שלי בתור מנהל, ואני יכול ללכת ככה לצבא, ושם נדרשתי לנהל צוות, שאחד העובדים בצוות היה גדל איתי, הייתי בחדר, בתירונות, וכך הלאה. ואני חושב שהייתי צריך להגיד לו שהוא אונדר פרפורמנס, ושאני נותן את המשימה שהוא אחראי עליה, את הפרויקט שהוא אחראי עליו למישהי אחרת, שהיא יותר צעירה ממנו. זאת אומרת, ישר כאילו החששות שלנו כמנהלים, רגע, אני אגיד את זה, מה הוא יגיד לי? אז הוא באמת אמר לי, שכחת מאיפה באת? וכל מיני דברים כאלה, וזה באמת הרבה פעמים שאנחנו מגיעים לשיחה קשה, אנחנו גם, זה לא רק השיחה הקשה עבור העובד או העובדת, זה גם שיחה של איך אנחנו רואים את עצמנו. אז אני ככה זוכר את זה באופן, יצאתי ככה כולי כזה מתנשף מהשיחה הזאת, ואני חושב שיצא לי מקרה דומה להגיע לזה גם בהייטק, דרך חברה שהגעתי אליה, ויצא לי לנהל, הגעתי לצוות, ואחר כך הגעתי לנהל את הצוות, ואחד האנשים בצוות היה מישהו שכשאני הגעתי, הוא ככה חפף אותי. וגם הוא היה אונדר פרפורמנס, והיה צריך לעשות איתו איזשהו תהליך, אבל שם כבר הגעתי הרבה יותר מוכן במובן הזה של הטיבוך, זאת אומרת, שמאלה רגע אתה אמרת, זיהית בשיחה הראשונה שהולך להיות פער, אז התחלתי לעבוד על הפער הזה כל הזמן, זאת אומרת שהגיעה השיחה הקשה, היא לא נפלה על, אה באמת אני אונדר פרפורמנס, אה באמת אתה לא מרוצה, זה לא היה שם. כשמוצאים את אלמנט ההפתעה מהחדר, הדברים לא נהיים קלים, אבל הם נהיים הרבה יותר, זה דברים על קרקע שמאפשרת שיחה. אני מאוד מתחברת למה שאתה אומר, ואחד הדברים שאני רואה היום, כשאני מלווה הרבה מאוד מנהלים, זה את הקושי שלהם להגיד את מה שהם חושבים באמת, לתת פידבק. כשאנחנו מדברים היום, זה ברור לנו שפידבק זה לא הפרפורמנס אבל יו-איי-שן השנתי, לא על זה אנחנו מדברים, אנחנו מדברים על הפידבק הקטן היום יומי, על המשימות הקטנות, על מה שקרה בשיחה, פידבק זה גם דבר טוב, פידבק זה גם הוכרת תודה, זה גם לראות את הדברים הטובים שאנשים שלנו עושים, ולהגיד להם תודה על הדבר הזה, דרך אגב אחת הדברים שהכי מעלים מוטיבציה. אבל פידבק זה גם להגיד את הדבר הזה ציפיתי, שתעשה ממש ממש עד הסוף. פתרת את הבאג, ממש באותו אזור, חבל שלא סגרת את הפינה הזאת, ועכשיו אנחנו משימים על זה מחיר, אבל מנהלים מאוד… חוששים. מאוד חוששים לפגוע, המאוד מאוד חוששים להאליב את האנשים שלהם, אנחנו גם מתחנכים בתרבות, שהיא מאוד הופכת, הרבה מאיתנו לטיפוסים מאוד מרצים. זאת אומרת, כדי להרגיש תחושת שייכות, אנחנו צריכים להיות חלק מה. אז אנחנו צריכים להתנהג יפה, אנחנו צריכים לא להפגוע ברגשות של אחרים, ואז כשאנחנו מקבלים על עצמנו את התפקיד הזה של לנהל ולהוביל, אנחנו צריכים להגיד דברים קשים. ולפעמים הדברים הם לא כאלה קשים, אבל בראש שלנו, בראש שלנו מאוד להגיד אותם, אנחנו מתחביאים ומתפתלים מאחורי כל מיני סיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו, וזה נורא נורא חבל. נכון, אנחנו לא רוצים להיות האיש הרע בחדר. ממש. ואנחנו לפעמים גם מפתחים יחסי חברות עם העובדים, וזה מצוין, אני לא רואה בזה שום דבר רע. זאת אומרת, יש אנשים שאומרים, אז אני מראש בתור מנהל, אני לא אצור, אני אשאיר לי את המרווח הזה שאני אוכל להתנהל בו. אני אשאיר לך שהם מאוד טובים, אפשר לבסס אמון שדווקא בגללו, אני יכול להגיד לך, אבל היו פה עוד כמה בגים, מה קרה איתם וזה לא ישמע כזה רע, כי יש קרקע שגם את אומרת לי רגע, מה את מרגישה ומה הפידבק שלך. אני משווה ומעלה, יחסי האמון שלי והקרבה שלי עם העובדים שלי תמיד היו מאוד מאוד קרובים, ואני חושבת שזה בדיוק מה שאפשר לי לבוא בדרישות גבוהות, ובדרישות למצוינות מהעובדים שלי, כשהם יודעים שאני משקיעה בהם, כשהם יודעים שאני מסתכלת על הקריירה שלהם, ביחד איתם בטווח הרחוק, שבאמת באמת אכפת לי מהם, אז נוצרת הדדיות בקשר, והם מבינים שכשאני מדברת איתם על משהו שהוא תחום האחריות המשותף שלנו, אני לא מדברת אישית אליהם על משהו שהם לא עשו בסדר כדי להיכנס בהם. אין בכלל את המחשבות האלה, כי הם יודעים שאני באדם מלך התחילה, בגלל שאני מהטיפוסים שנקשרים והם מייצרים באמת הקשרים מאוד אינטימיים, לא יכולתי לא להיות בקשר טוב מאוד עם העובדים שלי, לא רק שזה לא פגע, זה להפך, זה הביא אותנו ללכת עוד יותר ביחד אל עבר המטרות שלנו ולהשיג אותם, וזה היה מדהים. אני מסכים איתך, גם במשווה, אני חושב שזה עניין של איך אנחנו מתנהלים בשגרה, זאת אומרת, השיחות הקשות האלה תמיד אומרים, אם הייתי שואל ככה את האנשים שככה שומעים אותנו, מה זה שיחה קשה, ישר זה הולך לפיטורים, אבל זה תמיד הרבה פעמים כזה מתחבר ביחד, ואמרנו בהתחלה, שיחות קשות זה, קודם כל זה משהו אינטרנטי שכל הזמן קורה וזה בסדר, זה המקום, יש עבודה, יש קונפליקטים, זה קורה כל הזמן וזה בסדר, זה חלק מה, אבל אם זה חלק מהדיי טו דיי שלנו, אנחנו גם צריכים לנהל את התקשורת הקבועה שלנו ככה, ואז במקום שאנחנו מסמים את השגרה ככה, אז השיחה הקשה היא קורית כל הזמן, והיא קורית בתוך השגרה של התקשורת, אנחנו חייבים כל הזמן לשמור על קרבה מסוימת, שאני אומר קרבה לא קרבה אינטימית, אלא קרבה במובן של תקשורת רציפה. בדיוק, בתקשורת הרציפה אני הרבה פעמים משווה את זה ככה לביטוח מקיף, איך אני כל הזמן דואג שאני קרוב מספיק למנהל שלי, שהוא מבין מה אני עושה ואני מבין מה הדרישות שלו, כדי שלא פתאום נפתח פער גדול יותר, כי אז הפערים האלה הם מה שלשם נכנסים הקונפליקטים הרבה פעמים. נכון. אנחנו כמנהלים יש לנו, אני חוזר רגע לשני השיחות הקשות, יש לנו אחריות, אני ממש אורח את זה ככה, כאחריות, שגם אנחנו נדאג לא רק שאני מול המנהלים שלי תמיד ארגיש שאנחנו צריכים להיות קרובים, אלא גם אני עבור העובדים שעובדים איתי, וגם אגב הקולגו שאני צריך לשמור על המרווח הזה כמה שיותר קטן. ברגע שאנחנו עושים את זה, אנחנו כבר מגיעים לזה שהשיחה הקשה תהיה טובה יותר, או בעצם בוא נגיד כאילו, יכולה להביא נתרון מאשר יכולה להביא לניתוק בסופה. ממש, ושיחות קשות זה הרבה דברים, זה לא רק שיחות שהן מסתיימות בפיטורים, יש! יש גם את העולם הזה. אבל שיחות קשות זה גם סיטואציות ממש שגרתיות, כמו חלוקת משאבים, כמו חלוקת משימות, כמו של מי הקרדיט על כל מיני דברים. כל מיני סיטואציות שאנשים מרגישים שלא רואים אותם, אנשים מרגישים שלא הבינו למה הם מתכוונים, פערים תרבותיים, פערים מקצועיים, אחד הפערים שאני פוגשת הכי הרבה זה הפערים בין פרודקט ל-R&D, של לא כתבת את הדרישות עד הסוף, ולא כתבת את המוצר עד הסוף, ולא ואף אחד מהצדדים לא מבין ש בעולם שלנו אין היום יותר עד הסוף, אין היום יותר, כאילו, איפה הסוף? זאת השאלה. אבל בסדר, זה כבר לשיחה אחרת. אז קונפליקטים ושיחות קשות יש לנו הרבה. אני חושבת שבשיחה שלנו היום, כדי שבאמת נוכל לתת כלים, אנחנו כן נתייחס לשיחות קשות מה… השיחות הקשות שהן בין מנהלים לעובדים, אחרי שבאמת נוצר איזשהו פער על פרפורמנס, על… או כל מיני שינויים ארגוניים שמתרחשים, שמאלצים אותנו להיפרד מהאנשים שלנו, כי אלה באמת הסיטואציות הכי הכי הכי מורכבות, לדעתי, לניהול. לגמרי, מה שהן החלשות הטובות של, כאילו, הכלים האלה, הם יכולים להיות לכל סוג שיחה קשה. זאת אומרת, אנחנו ניתן דוגמאות בעיקר באמת בין מנהלים לעובדים בסיטואציות כאלה, אבל אפשר לשליח את זה גם לקונפליקטים עם קולגות, או לכל שיחה אחרת קשה. מעולה. אז נתחיל ב… איך מתכוננים לשיחות קשות? כי זה לא בא לנו יום אחד בעיר. אמרנו ש… אנחנו כולנו עושים מאמץ על… להימנע מביקורת, להימנע מפידבק, להימנע משיחות קשות, ואחת הדרכים היא לא להימנע. זאת אומרת, אחת הדרכים היא לנהל את הדבר הזה בשגרה. זאת אומרת, אני חושב שבאמת על איך לייצר תקשורת, זה באמת תקשורת בשגרה, זה ככה פרק נפרד. אמרנו שאולי נעשה את זה מתישהו, אבל אני רוצה באמת להגיע לרגע שאנחנו עכשיו הגענו לשיחה קשה. עכשיו מה אנחנו עושים? איך אני בתור מנהל מתכנן את זה? ובאמת כמעט כמו כל דבר חשוב בחיים, שאם אין מה לעשות, אם מתכננים משהו מראש, שוב, דברים יכולים לקרות, אבל מצבנו כבר יותר טוב. לגמרי. אנחנו לא יכולים להיכנס לשיחה בבלי לתרחש ממה יכול להיות. זה פשוט כאילו, זה חוסר אחריות להיכנס ככה לחדר, בסוף אנחנו שני צדדים לשיחה, והצד השני, אנחנו קודם כל, יכול להיות שאנחנו אפילו גם מפתיעים אותו קצת, נכון אמרנו שאנחנו צריכים להקטין את ההפתעה, אבל לפעמים קצת אנחנו מפתיעים וזה גם קורה וזה בסדר, אבל אנחנו צריכים לראות איך אנחנו מתכננים את השיחה ככה שלאט לאט נתקרב עד שנגיע לגרעין שן הקושי, ולא ישר גם להפיל את הגרעין, לפתוח את מה זה, זאת אומרת אנחנו צריכים לראות איך הבן אדם שאיתנו בחדר, נכנס וזה לא רגע, בום, נכנסנו לשיחה. צריך שני רגע לבנות את זה, ולכן חשוב מאוד מאוד קודם כל להחליט מה אנחנו רוצים שיקרה בסוף. עכשיו, זה גם ככה לשני הכיוונים, מכיוון שאם אני מנהל ואני כבר, הסיפור שלי בראש, אני כבר יודע מה הוא לא היה בסדר ומה אני רוצה שהוא יהיה.

אז אם אני אהיה יותר מדי נאול על לגמרי לגמרי מה קורה בסוף, יכול להיות שאני אפספס משהו. אבל בכל מקרה, בוא נתחיל באמת מה בסיפור שלי, שאני מספר על העובד, איך אני בסוף רוצה לצאת. ואז מכאן אנחנו יכולים לתכנן אחורה. וזה מאוד חשוב, אנחנו לא רוצים להגיע למצב שבסוף השיחה אנחנו ככה מסתכלים אחד על שני ולא יודעים מה להגיד. עכשיו, זה בסדר, תוך כדי השיחה דברים יכולים להשתנות, אבל אני מגיע עם איזשהו כיוון, אבל מאפשר לעצמי לא להיות נאול. למה לא להיות נאול? כי אני תמיד יוצא מנקודת הנחה שאני לא יודע הכול. ממש, ממש, זה דורש הרבה מאוד ענווה, וזה דורש הרבה מאוד הקשבה, אפילו הקשבה אמפתית. זאת אומרת, וזה לא קל, כי זה סיטואציות, הסיטואציות האלה שאנחנו נמצאים בהן, זה כבר עברו הרבה מים בנהר, בסדר? כבר אכלנו הרבה קש מהאנשים האלה, כבר אכלנו את הלב לעצמנו. אני מנסה רק ככה להקליל את הסיטואציה, אבל זה באמת סיטואציות שיושבות עלינו כבד. וכשאנחנו נכנסים לתוך השיחה הזאת, עם רגע מחשבה של מה אני רוצה להשיג, מה המסרים העיקריים שלי, איך אני מניעה את השיחה אל מקום קונסטרוקטיבי, אל מקום שבאמת נוכל לצמוח ולגדול ממנו, ואני לוקחת בחשבון כמובן שהשיחה הזאת תהיה מאוד מאוד רגשית, כי אין מה לעשות, זה סיטואציות שמעמידות אותנו בפינה, ומוציאות מאיתנו את הקוצים. אז כאילו, באמת להגיע גם בענווה וגם ממקום של סקרנות, רק להקשיב לצד השני ולתקחת בחשבון שאולי אנחנו לא יודעים הכל. מסכים, אני חושב שהדרך שבאה לי זה עובד, אנחנו הרבה פעמים אומרים, אנחנו אומרים נשים את עצמנו בנעליים של מישהו אחר, אבל הרבה פעמים שאני הייתי עושה את זה, הייתי שמת את עצמי בנעליים של אחר, אבל אני מנתח את המצב כמו שאני רואה אותו. זאת אומרת, עם הערכים שלי, עם מה שאני מרגיש וחושב, ופה הייתי הרבה פעמים נופל. זאת אומרת, כשאני עושה את הטריק הזה ועובר לצד השני, אני צריך רגע לשים לעצמי את הערכים ואת המסע של אותו בן אדם, מה הוא עבר ואיך הוא הגיע לעבודה, למשרה הזאת ומה. ברגע שאני עושה את זה, פתאום נופלים לי הסימונים של… של איך הבן אדם השני מספר את הסיפור. יש… הרבה שומעים ככה את תיובה על נוח הררי, והוא תמיד מדבר על קונפליקט, על מלחמה בין סיפורים. נכון? יש שני סיפורים. נרטיב. כן, נרטיב, אפשר לקרוא לזה גם נרטיב סיפור. וככל שאתה מתקדם לסיפור של הבן אדם ואתה מנסה רגע לראות איך אני משתלב בסיפור שלו או איך אני מכליל עליו את הסיפור שלי. זאת אומרת, איך אני לא קופא על הבן אדם את מה אני רואה, אלא אני מתחבר לסיפור שלו ואז מוצא את הדרכים להסביר לו דרך הסיפור שלו, איפה הפערים בינינו. וכשאנחנו עושים את זה אנחנו יכולים לצמצם את המרחב ההפתעה, אנחנו יכולים לצמצם את מה אנחנו יודעים ומה לא יודעים. אני חושב שככל שהייתי עושה את זה יותר, הייתי כן מגיע לשיחה ומגלה פחות דברים חדשים. לא את הכול, עדיין יש דברים חדשים שהייתי מגלה, אבל ככה הייתי מצליח להעלות לפניה על נקודות מסוימות. אני, בוא ניתן דוגמא כדי ככה שזה יהיה רלוונטי, גם אני תמיד מנסה ככה לאמם את הפרטים, כי בכל זאת זה בסוף שיחות קשות זה אנשים אמיתיים לחלוטין. קיבלתי איזשהו צוות חדש לנהל, כבר בנוסף לצוות קיים, וככה נכנס מישהו שמראש ראיתי שהוא נכנס לארגון לא בצורה טובה. זאת אומרת, התהליך גיוס שלו, שגם אני הייתי אגב שותף בו, אני לא הייתי בעד להביא את אותו זה, ושוב לא כי הבן אדם לא טוב, הרגשתי שהמומחיות שלו שהיא הכי חזקה אצלו, זה לא המומחיות הכי חשובה שאנחנו צריכים בתפקיד הספציפי הזה, אבל בסוף יש מנהל אישי והוא החליט שהוא הולך עם זה, וככה באתי באמת פתוח לעבודה איתו, ותוך כדי כמה חודשים, זה היה חודש-חודשיים לפני שהוא הגיע אליי לצוות, ראיתי שהדברים כבר לא עובדים שם, זאת אומרת הסתכלתי מרחוק, אני קיבלתי תוצרים מהצוות הזה, תוצרים שלא עזרו לי להתקדם, ככה הייתי חוזר גם לאותו בן אדם ואומר מה לא בסדר בתוצר, אבל אני לא מנהל שלו, אז להשיב אותו לשיחה ולהסביר לו איך דברים עובדים, ככה נותן את המקום של המנהל השני, והייתי גם מסביר למנהל השני, מה הרגע מפריע לי, הוא תמיד היה אומר, וזו גם אמירה נכונה של, בסדר, הוא חדש, הוא רק עכשיו הגיע, ניתן לזה את הזמן, אני אומר לו אין בעיה, ניתן לזה את הזמן, אבל תשים לב שאני נותן לך הערות שלא קשורות לזמן, לא קשורות להסתכלות, אני קשור למומחיות, למה הבן אדם יודע הכי טוב לעשות ומה הבן אדם פחות יודע לעשות, וזה, ממש בסדר שלו נהיה טובים בהכול, נכון, אנחנו צריכים להיות דוברים בחלק מהדברים שבשבילם משלמים לנו. זה לא עבד, ופתאום הוא נכנס אליי, והייתי צריך פתאום רגע להתמודד רגע עם הדבר הזה, ואז שיכולתי להגיע לשיחה קשה עם אותו עובד ולהגיד לו, תשמע, אתה לא מדלבר, או התוצרים שלך לא מספיק טובים, וזהו, וזה לא טוב, וזה הסיפור שאני, כאילו, זה הסיפור שלי. ואז כשניסיתי רגע להתחבר לסיפור שלו, קודם כל הלכתי והסתכלתי רגע עוד פעם, רגע, מה הוא עשה לפני. בסוף לא ניהלתי אותו הרבה זמן, אבל הסתכלתי לראות מה הוא עושה לפני, וראיתי שהבן אדם הוא סופר מומחה בתחום מסוים. תחום מסוים היה תחום הפורטה שלו. ושוב, אני אצלי, הייתי צריך תחום קצת שוני, וכשניתחתי את זה מהעיניים שלו, הוא לא הבין מה הוא לא עושה בסדר, כי אין לו את המומחיות הזאת כדי לרדת לפרטים של הדברים שאני רציתי עכשיו. שזאת בדיוק הסיבה שמראש ראית את חוסר ההתאמה. נכון, נכון, ואז אם הייתי בא, שוב, אם אתה לא מדלבר מספיק, זה סיפור מאוד כואב, שמישהו בא אלייך ואומר לך, תקשיב, את לא מדלברת. אבל מה, אני עובדת קשה, והוא באמת היה ארדוורקר. אני עובד קשה, ואני מנסה, ואני שומע את הפידבק שלך, ואני מנסה לשפר, אתה רואה, יש דברים שאתה אמרת שהם כן השתפרו. אז אני לא הייתי מצליח להביא אותו, זאת אומרת, השיחה הייתה קשה, היינו נתקעים, הייתי אומר לו, טוב, אז זה לא מתאים, וזהו, זה נתקע, זה נגמר. אבל לבוא ולהגיד לאותו בן אדם, תקשיב, אתה מעולה במה שעשית, תראה כמה דברים, תראה את הקריירה שלך, צמחת, הנה הדברים שאתה עושה ממש טוב. והנה, לראייה, בתוך התפקיד שלך, יש לך חלק שהוא כן קשור למומחיות הזאת, ותראה איזה טוב אתה עושה את זה, אבל הדבר המרכזי שאני צריך בתפקיד הנוכחי הזה, חסר לך, וזה לא משהו שאתה תוכל לגשר עליו, כי זה פשוט לא הדומיין שלך. וכשאמרתי לבן אדם הזה, אז הוא בעצם עם עצמו אמר, רגע, אבל למה לי להיות במקום שזה לא הדומיין שלי? נכון. פתאום נפל לו הסימון הזה של, אוקיי, בסדר, אצלי הכל בסדר, יש לי דומיין, אני בן אדם חזק, וזה פשוט לא המקום. וכשאתה אומר את זה, כשאתה הרבה פעמים, מה שאנחנו מנסים לעשות עם העובדים, אנחנו מנסים רגע לשים להם איזושהי מראה, כדי שהם עם עצמם ינתחו את זה ויבינו מה הם צריכים לעשות. ואז כשבן אדם שם לעצמו, אם את אומרת לעצמך, אני עושה משהו שהוא, אני נמצא במקום לא טוב, ואתה קודם כל, אתה לא משליך את זה לך, אתה משליך את זה על עצמך, ואז מתחיל פה איזשהו תהליך של נפילת הסימונים של, אוקיי, אז אני צריך למצוא לעצמי את המקום, שבו באמת אני יוכל להצליח בו. וואו, זה דורש כל כך הרבה, זה דורש התבוננות מאוד מאוד עמוקה. זאת אומרת, גם לקחת את האדם ולהצלול אל ההיסטוריה שלו, ולהבין את הסקילסט שלו, ולהבין את דרישות התפקיד, וממש ממש למפות על מה הפער, על מה הפער יושב. אני כמעט ולא פגשתי מנהלים שיש להם את המיינדסט הזה, להיכנס בצורה כזאת לשיחה קשה, אני חושבת שזה לא פחות ממדים מה שאמרת עכשיו. וזה גם מאוד מתחבר לי לספר את הסיפור, כי אנחנו חיים את הסיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו. בסוף אין מציאות הרי אובייקטיבית, הדבר היחיד שאובייקטיבי כרגע זה שאתה ואני יושבים פה באולפן, והשעה היא איקס, אבל כל אחד והחוויה שלו, וכל אחד וההתבוננות שלו, ובסוף זה מה שבונה לנו את המציאות, הסיפורים שאנחנו מספרים לעצמנו. וכשאנחנו מגיעים לתוך שיחה קשה, ואנחנו נדע לספר את הסיפור בצורה שמתבוננת דרך עיניים טובות, אל האדם ממול, בסדר, הוא לא עושה את התפקיד שלו כמו שאנחנו מצפים, כי זה לא המקצוע שלו, זה לא הדבר שבשבילו הוא הגיע, או שהוא היה צריך ללמוד משהו והוא לא מצליח להיכנס לזה, זה לא משנה, בסדר? אפשר למצוא את כל הסיבות, אבל זה באמת מאוד מאוד שונה, לנהל שיח כזה מלהגיד, אתה אפס, אתה לא מדלבר, אתה אפס, אנחנו לא נגיד בחיים. בחיים, נכון. בחיים. אתה לא מדלבר. גם להגיד, אתה לא מדלבר, רק להגיד את המשפט הזה, זה עושה לקוויץ' בבטן. זה כמו להגיד אתה אפס, בצורה… זה ממש עושה קוויץ' בבטן, ממש ממש, זה ממש כואב. לגמרי, אני חושב שהסיפור הזה הוא לא רק חשוב לסיום ההתקשרות, בסופו של דבר, במקרה הזה זה באמת היה כאילו סיום התקשרות, אבל זה היה זכנה לזה שאותו בן אדם, יש לו חיים אחר כך. הוא הולך, הוא מחפש עוד עבודה, קוראים לו דברים בבית, וכשבן אדם יוצא ממך עם הרגשה של אני הולך לספר את הסיפור שלי בצורה שהיא טובה ואני יוצא מורה מהמקום, זה מאפשר לו כאילו לטוריקוויר מהר יותר ולהגיע למצב שהוא רוצה. אחי, מה שאני הכי זוכר את המקרה הזה, זה שחודשיים אחר כך התקשרו אליי לבקש המלצה. וכשמבקשים אליי מלצה, אני אומר את האמת לטוב ולרע. ואמרו לי, תגיד, איך הוא היה בתפקיד? אז אני, תקשיבו, היה, סיפרתי את הסיפור באמת כמו שהוא היה, בצורה מאוד מאוד אותנטית. אמרו לי, וואו, זה בדיוק מה שאתה עובד סיפר לנו. מדהים. ואז יכולתי גם לעזור באמת לעשות את ההפרדה בין מה שאני הייתי צריך לבין הסקילסט שלו. והוא באמת התקבל, וזה אפשר לאותו בן אדם לרוץ מהר יותר, לעבור את זה מהר יותר. אני הרגשתי באותו רגע כאילו, תחושה טובה, תחושה שאני אומרת כאילו, אוקיי, פיתרתי בסוף בן אדם, באמת. זה לא נעים, וזה, אבל נתתי לו משהו. הוא המשיך אחר כך למקום הטוב, כאילו, וזה לא נגמר באיזשהו, כולנו חיים, כולנו נמצאים גם ככה במקום מטורף. נכון. אז להוסיף לזה עוד משהו, אני רוצה לוודא שאני מוציא את הבן אדם ממני בצורה שהיא מאפשרת לו לצמח. אז יש כאן גם הרבה אופטימיות והרבה אמונה בכוחות שלנו, ובתפקיד שלנו בתוך המקום הזה של באמת להצמיח את האנשים שלנו, גם כשהתפקיד שלנו בחיים שלהם יסתיים כרגע. וגם אני מאוד אוהבת במה שאתה אומר, שזה להפשיט את הדרמה. שיחות קשות מביאות איתן המון המון מיץ של השכלה, של הרגשות, של כאילו כולם, כל כך בדרמה וכל כך בשנייה. בואו ננשום, בואו ננשום, הכול בסדר, זה תפקיד אחד, החיים ממשיכים. אני רוצה בטוב אותך, אני רוצה שתגדל, אני רוצה שתצמח. זה לא מתאים פה, זה יתאים במקום אחר. זאת אומרת, לראות ולהחזיק את התקווה ואת העתיד, זה גם חלק מהתפקיד שלנו כמנהלים. אחר כך, כן. וגם במקום שבו אנחנו נפרדים, ואני בטוחה שהוא יזכור את הסיפור הזה, אתה הולך עם הסיפור הזה, אני בטוחה שהוא זוכר אותך. וממש, זה באמת סיפור משמעותי בחיים שלו, אין לי ספק. אני חושב שעוד משהו שכדאי לעשות בהכנה זה, דיברנו על כאילו להתחבר לסיפור של הבן אדם, עכשיו אני לפעמים כאילו ממש מתרחש עם עצמי את השיחה, אני אומר, אוקיי, אני אגיד את הדבר ככה, מה זה יגורם לאותו בן אדם להרגיש, איך הוא יגיב, וככה אני כאילו הולך שלב שלב אחרי השיחה, אני בונה את זה בצורה מסודרת, אני הרבה פעמים ממש כותב לעצמי, אני לא נכנס עם את הסריט לשיחה, זאת אומרת, אני לא מסתכל על מחשב שתוך כדי, אבל אני עובר על כל הנקודות, כדי ששוב, אני לא אעמוד, אני לנסות לצמצם את מרחב ההפתעה, ואז ברגע שאני אומר את זה לעצמי, הרבה פעמים אומרים שאנחנו אומרים, כשאתה עושה משהו תכתוב אותו, כי כשאתה כותב אותו אתה מאבד אותו עוד הפעם בראש, כאילו אתה כבר, כאילו עשית את השיחה כבר ברגע שכתבת אותה, אז זה גם מאוד מאוד עוזר לי ככה בלראות מה קורה ומהצד שלו, ואמרת ככה, לשחרר, אז אני חושב שלשחרר אחרי השיחה, אני חושב שצריך לתכנן גם מה קורה בסוף השיחה. אנחנו עוד מעט נגיד לדבר על זה, על סוף השיחה, עוד יש לנו דרך בתוך השיחה של איך אנחנו מנהלים את האירוע, עוד משהו שקשור לתכנון לדעתי, זה הסיפור הזה של דוגמאות, וכשאנחנו נותנים דוגמאות, אז אנחנו צריכים נורא נורא להיזהר במקום הזה, כי… דיברת על אובייקטיביות אז דוגמאות זה הכי… כן, דוגמאות זה הכי… זה הכי לא אובייקטיבי. ובדוגמאות אנחנו מאוד מביאים את הפרשנות שלנו. נכון. וכאן נורא נורא נורא חשוב ממש להקפיד לדבר לגופו של עניין ולא לגופו של אדם. אנחנו שוכחים כמנהלים שאין לנו מנדט לחנך אף אחד, לשנות אף אחד, זה לא המקום, זה לא… זה ממש לא לעניין, ממש ממש לא. אנחנו באים לדבר על התנהגות ספציפית, במרחב ספציפי, בתקופה מסוימת, של אדם שלא מצליח לממש את התפקיד שלו. נכון. וזה הכול, זה הכול. אז זה גם שוב להפחית את העוצמות ואת הדרמה, כי אתה יודע, אנחנו נכנסים לתוך הסיטואציה הזאת, גם אנחנו כבר הבאנו בן אדם וניסינו להכשיר אותו, והשקענו שם המון, זה ככל שאנחנו משקיעים יותר, לא משנה באיזה פרויקט, בטח כשמדובר בבני אדם ובהכשרה של אנשים, אז אנחנו מייצרים שם הטאץ'מנט רגשי, דן אריאלי כתב על זה ספר שלם, על הטאץ'מנט הרגשי הזה, ומה קורה לנו כשמנפצים לנו את הבועה הזאת, וכמה קשה לנו להתמודד עם ההתנפצות הזאת. זה ספר שקוראים לו שווה לך, או שווה לך, אני ממליצה לכם, אם יוצא לכם לקרוא. אבל תגידי, לגבי דוגמאות, אני גם מנסה להביא דוגמאות כאלה, לשיחות, הרבה פעמים אני נתקל בזה שכשאני מעלה דוגמה, זה ככה מקפיצ איזשהו, הרי הדוגמה הזאת, כנראה זה המקרה לא טוב, שכנראה או שהוא לא היה מודע אליו, היא אחרת לגמרי את המצב, ואז אתה כאילו יוצא לך בשיחה הזאת, לרוץ אחורה בהיסטוריה על כל מיני דוגמאות, ואתה מתחיל במקום לתת את השורה התחתונה מהדוגמה, אתם מתחילים להתווכח על מה קרה באירוע הזה. וזה, כאילו שוב, מהניסיון שלי, אני לפעמים מנסה שלא לרדת לדוגמאות כאלה בשיחה, זה גם מרגיש קצת כמו כתב טיעון כזה, שבו אני כאילו מוכיח את מה שאני רוצה להגיד, וזה מרגיש גם לא נעים, כי אתה רואה, במקרה הזה היית ככה וככה, ובמקרה הזה היית ככה וככה, ואני לא רוצה להיכנס לשיחה כזאת. אז לפעמים אין ברירה, בסדר? וזה באמת עולה. שני הדברים שאני יכול להמליץ, קודם כל באמת, כמו שדיברנו בהתחלה של, כשקורה אירוע אז צריך לסכם אותו, ולהגיד מה, זאת אומרת, היה, הנה, פידבק פחות חיובי, או פידבק שלילי, זה גם בסדר, ולוודא שכשהאירוע נסגר, אותו עובד עובדת, ומבינים מה אתה ציפית ומבינים איפה הפער היה. אין בעיה שלא תסכימו על תהליך השתלשלות הילדים, אבל שתסכימו על איפה הפער היה. ואז לחזור לזה, לא צריך לפתוח את זה. זאת אומרת, אני גם משתדל בשיחות האלה, בשיחות הקשות האלה, לא להגיע שוב למצב של דוגמאות. זה מאוד מאוד קשה ויכול להיות מאוד מאוד רגיש, ואם אני נותן דוגמה, אז אני אומר, נכון, הייתה את הדוגמה הזאת, אנחנו אולי, זה לא משנה כרגע מה היו הפרטים, אבל השורה התחתונה הייתה אחת, שתיים, שלוש. אני מאוד מבינה. כדי לא להתעכב על זה, כי זה פשוט פותח מין תיבת פנדורה כזאת, כן, אבל היה את העובד ההוא שעשה ככה, אבל היה את הזה, וכאילו מה, עכשיו זה בתוך השיחה שלנו, שאני רוצה לכוון אותה למקום מסוים, זה מבלגן את הכל, ופתאום כזה, כמו שיש, מתווכחים על האמת. אז אין מה להתווכח על האמת. בסופו של דבר, כשאנחנו נכנסים לשיחה הזאת,

אנחנו נכנסים עם העיניים על המטרה, והמטרה היא להעביר את המסר שלנו בצורה כמה שיותר אותנטית, אובייקטיבית, נטולת רגשות לא בקטע של אני לא מתחשבת בצד השני, אלא בקטע של להפריט את הדרמה, ולפעמים הדוגמאות משרתות את הנרטיב, זאת אומרת לפעמים אני יכולה להביא דוגמאות שהן לא, דברים באמת שכבר דיברנו עליהם, שדענו בהם, שלא פותחת כאן דברים חדשים, אני מאוד מתחברת למה שאמרנו בתחילת השיחה, אנחנו לא מגיעים עם הפתעות, זאת אומרת, אם הגענו לשיחה הזאת עם הפתעה, בצד השני לא מבין מה, אולי הוא לא מבין את העוצמות, והוא לא מבין שהגענו לכוٔ הסיום, יכול להיות, בסדר, אבל הוא יודע שאנחנו לא מרוצים, זאת אומרת, אם אנחנו הגענו לשיחת פיתורים, או לשיחת פרפרומנס, לא משנה, והאדם אולנו הוא הכי האפי בעולם, ולא מבין על מה אנחנו מדברים איתו, המצב ממש קשה. זה חד משמעית אומר שאנחנו לא עשינו את העבודה שלנו, כמו שצריך עד הנקודה הזאת. הדוגמאות בסך הכל משרתות את הנרטיב, ואני מאוד מסכימה איתך, שצריך להשתמש בדוגמאות הנכונות, ולא להיכנס כאן למלחמת גרסאות ולמלחמת סיפורים, כי זה לא משנה, זה לא משנה, וכדי שאנחנו נוכל להחזיק את הדבר הזה תוך כדי השיחה, אנחנו צריכים כל הזמן לשמור את העיניים שלנו על המטרה, וזה מאוד קשה, כי זה דורש מאיתנו, תוך כדי שיחה לבסט את עצמנו. לפעמים צריך רגע לעצור ולשתות קוס מים קרים, ולפעמים רגע לצאת מהחדר ולחזור, ולפעמים, שנייה, לקחת נשימה, ולהגיד לעצמי בתוך הראש של עצמי, הכל בסדר, ממש הכל בסדר. שנייה, רגע לחזור לפרופוזיות, כי השיחות האלה יכולות להיות מאוד סוערות, ואנחנו לא רוצים להגיע למקומות האלה, אנחנו רוצים כל הזמן להיות עם העיניים על המטרה, ולהגיע אל סוף השיחה, ולמנה בטוב, לצאת ממנה בטוב, בדיוק כמו שאמרת, עם הבחור הזה, ובעוד סיטואציות אחרות. עוד משהו זה, כמו שאמרתי, כשאתה מטרחש לעצמך אתênio שיחה, אתה יכול כנראה בסיחות האלה לדעת שזה מה שהצד השני יעלה. ברגע שאתה יודע שהצד השני מעלה את זה, לא משנה, זה גם קשה ברגע האמת שהוא מעלה את זה, אבל כי אנחנו כנראה לא מסכימים על משהו, אבל אני יודע שהוא יעלה את זה. אז אני אומר לעצמי, או-קיי, הוא יעלה את זה. בסדר, אז הוא יגיד את זה. ואני, כמו שאני לא רוצה להפתיע אחרים, אני משתדל עם ההפתעות של עצמי ככה לדעת שזה יעלה, וזה בסדר, הוא יגיד את זה, ואני אמשיך הלאה. זה גם עוזר ככה לזה, ולכן החשיבות של לטרחש רגע בראש את הפינג פונג הזה. אז דיברנו על השלב של ההכנה, ודיברנו גם קצת על איך אנחנו עושים את השיחה עצמה, שבשיחה עצמה אנחנו כן מביאים דוגמות, אבל רק אם הן באמת משרתות את האנט גול שלנו, וגם אנחנו מדברים תמיד לגופו של עניין, ולא לגופו של אדם, מה זה אומר? זה אומר שאנחנו מדברים על התנהגות, ולא על התכונות של האדם. בסדר? זה נורא נורא חשוב, יש הבדל מאוד גדול, ולהגיד, ציפיתי בפרויקט הזה שנגיע לתוצאה איקס, וראיתי שעבדת מאוד קשה, אבל לא הצלחנו להגיע לתוצאה, לבין להגיד למישהו, אתה עצלן. זאת אומרת… או רק לא הצלחת. או לא הצלחת, נכון. אני עדיין תמיד תמיד מנסה להיות מאוד מאוד אותנטי. וגם יש משהו שהוא לא טוב בצד של… זאת אומרת, אנחנו הרבה פעמים לא רוצים להגיד שאנחנו בסדר, כי אנחנו בונים כל כך חזק את הקייס, שככה אנחנו מקטינים רגע את האחריות שלנו. וזה בסדר גמור להגיד שגם אנחנו טעינו. בסדר? עכשיו, מה לעשות? זה לא שהרבה פעמים אנחנו לא רוצים להגיד את זה, כדי שלא יגידו שזה באשמתנו כל התהליך הזה, כל הדבר הזה קרה, אבל גם אם זה באשמתנו, זה בסדר. כאילו, אנחנו עושים טעויות, וזה חלק מהאחריות שלנו גם לבוא ולהגיד, וואלה, פה אולי, נכון הרבה פעמים יכול להיות, אבל לא הכנת אותי מספיק לזה. היית צריך אולי לתת לי יותר פרטים, בגלל זה לא הצלחתי במשימה. אני אומר, אוקיי, יכול להיות, יכול להיות שאני… שוב, אני לא אומר אני לא, אני אומר יכול להיות שאני באמת לא הכנתי אותך כמו שצריך, יכול להיות שיש פה את הפערים האלה, אבל אנחנו כרגע נמצאים בנקודה ש… או שאני כבר לא יכול לאפשר לעצמי את העוד זמן חניכה. זאת אומרת, זה בסדר שגם הוא יצא מזה וירגיש, וואלה, הם גם היו קצת לא בסדר. כי זה לפעמים זה מה שקורה, וזה גם בסדר. לגמרי, יש לנו לגמרי צד פעיל ביחסים האלה, ואני חושבת ש… באופן כללי, אני חושבת שלקחת אחריות על החלק שלנו בדברים האלה, זה גם ייתן לנו לישון יותר טוב בלילה. זאת אומרת, תעזוב את הצד השני, בסוף אני חוזרת לישון עם עצמי, עם המצפון שלי, וכשאני מסוגלת להסתכל במראה ולהגיד, איפה אני תרמתי לסיטואציה הזאת שהסתיימה בצורה כזאת, אז גם אני יכולה לצמוח ממנה, וגם אני יכולה ללמוד ממנה, וזה מה שקרה לי דרך אגב אחרי שיחות קשות שעשיתי. כי באמת, השיחות באמת היו קשות, וחזרתי הביתה לא בטוב, באמת לא בטוב. אבל אחר כך שאלתי את עצמי, למה זה קרה, מה היה שם, מה יכולתי לעשות? זה ממש לעשות רטרוספקטיבי עם עצמנו. וככה אנחנו צומחים וגדלים, וגם תוך כדי תנועה, נגיד בשיחה הקשה ההיא, שעשיתי עם ראש הצוות ההוא, אמרתי לו, יכול להיות שהיה מגיע מנהל אחר, ועם המנהל האחר זה היה עובד, בגלל שהייתם מדברים על אותו סט של ערכים, והייתם עובדים בסינרגיה ביחד והכל היה סבבה. ביני לבינך יש פער ערכי שאני לא יכולה לגשר עליו, אני לא יכולה לעבוד ככה, אני לא יכולה לבד תוכה. מה זה נקודת תורה, תוני? כי הרבה פעמים, זה גם אגב, דיברנו על להתחבר לסיפור של הבן אדם אחר, ומה הוא מספר לעצמו. כאילו באמת לפעמים זה נוגע בזה, זה לא נוגע במה, זה נוגע באמת בתקשורת, שאנחנו לא מסתדרים. ובסדר, אם אנחנו לא מסתדרים, אז לא מסתדרים, וגם אפשר לפרק את החבילה וזה, אבל שוב, זה מעביר את האחריות גם אלייך, אותו בן אדם יכול לבוא ולהגיד, כן, בסוף לא הסתדרתי עם מה, זה לא דיברנו על אותם ערכים, זה לא פגש את אותם דברים. הוא יכול לאפשר לעצמו להתקדם על הסיפור הזה, אבל עצם זה שאת לוקחת את האחריות ממך, ואת לא רק, את לא מטילה רק את זה על עצמך, נכון? אבל את מאפשרת גם לא לצאת בראש רגע, לא, אתה השם, שלום, כאילו. לגמרי, לגמרי, זאת באמת דינמיקה משותפת, ודרך אגב, הוא המשיך לעבוד בארגון. וואלה. והוא באמת עבר לעבוד תחת מנהל אחר, שיהיה שם באמת חיבור הרבה יותר טוב מאשר החיבור שהיה איתי, והכול בסדר, והוא הצליח בתפקיד שלו, זה באמת לא כל שני בני אדם יכולים לעבוד ביחד ולהצליח, אנחנו באמת צריכים להבין מה קורה בדינמיקה. אבל כשאנחנו רגע יכולים באמת להתבונן על זה ולקחת אחריות על הצד שלנו, אז גם זה מאוד עוזר להתמודד עם הסיטואציה, גם לי וגם לו. מסכים, ואני אגיד רגע אולי לעוד נקודה, שגם אם אנחנו שמים על עצמנו אחריות, זה בסדר, כאילו, זה בסדר שגם אם אנחנו, אם משהו ביחסים הזה לא עבד, כי לנו היה חשוב איזשהו ערך, זה בסדר, אנחנו המנהלים של הצוות הזה, אנחנו מובילים את הצוות הזה, אנחנו רואים את כל הפרטים. וזה בסדר שאנחנו, כאילו, לא צריך גם לשים על עצמנו יותר מידה מזה שאנחנו עושים רטרו על עצמנו. אנחנו, וואי, זה בגללי, זה כאילו, אני לא הייתי בסדר. גם אם אתה לא היית בסדר, זה קורה וזה בסדר, כאילו, ככה אנחנו לומדים ומתקדמים, רק ככה אנחנו עושים את זה. אני מאוד מסכימה, ואני חושבה שכשאנחנו מגיעים לנהל איזה שהוא תחום אחריות, יש לנו את הזכות להחליט. כן בדיוק. יראה עם איזה אנשים אנחנו נעבוד, לאיזה משאבים אנחנו זקוקים מהארגון, איך אנחנו מנהלים את מערכת היחסים עם המנהל שלנו, שהוא גם משאב בתוך ההצלחה שלנו. ואם אנחנו עובדים עם אנשים שלנו, לא מתאים, אני לא אומרת שכל מנהל צריך להגיע לכל ארגון ולפטר את כולה, ולהגייס את האנשים שלו רחוק מאוד מזה, וזה לא מה שעשיתי אף פעם. אבל במקום הזה שיש חוסר אלימה כל כך עקוטי, בדברים הכי בסיסיים, באמת בערכים שלנו, שיש שם התנגשות, זה בסדר, זה בסדר גמור, אנחנו, כדי שאנחנו נוכל להצליח. הרי העולם שואט נורא מהר קדימה כל הזמן, ויש מלא חוסר ודאות ומלא סיבות למה לא נצליח בתפקיד שלנו. אז בואו אנחנו נייצר עבור עצמנו את הסיכוי המקסימלי והאופטימלי, להצליח בתוך הארגונים, עם האנשים שנעים לנו לעבוד איתם. דיברנו על השיחה הקשה, דיברנו קודם על ההכנה לשיחה הקשה, ואז השיחה עצמה, ואיך אנחנו מביעים את עצמנו גם באמפתיה וגם בהקשבה, ואיך אנחנו באמת מדברים בשפת אני, ולא מדברים על הצד השני, אלא מדברים על איך אני רואה את הסיטואציה, ואיך אנחנו כל הזמן חוזרים לציר הענייני של הדברים עם העיניים על המטרה. ועוד משהו לגבי סיום השיחה, משהו שאני פוגשת המון בשיחות עם מנהלים, זה שכשהם מגיעים לשיחה שלא הולכת לפיתורים, בסדר? שיחה על פרפורמנס, בסדר? איזשהו קונפליקט. במקום הזה שבו אנחנו אומרים למה אנחנו מצפים, היה לנו נורא קשה להבין למה אנחנו מצפים, על מה יושב הפר, ואמרנו למה אנחנו מצפים, ופה רוב המנהלים, או הרבה מאוד מנהלים שאני פוגשת, אומרים או.קיי, זהו, עשיתי את שלי, והתשובה היא חד משמעית לא, חד משמעית לא, כי להגיד למה אנחנו מצפים ולשקף את הפר, זו אמצע השיחה, זאת רק אמצע השיחה. כדי לסיים את השיחה, אנחנו צריכים להבין מה אנחנו עושים עם הפר הזה. כי אם אנחנו משאירים את הדברים המומים באוויר, ואנחנו משאירים איזו שיחה קשה של, מה, רן, אני מצפה ממך לדעת מה לעשות עם זה, מה הבעיה? אז לא, לא, כי אם היית יודע מה לעשות עם זה, כבר היית עושה את זה קודם, וכנראה שלא היינו מגיעים לשיחה הזאת. אז השלב הזה הוא שלב מאוד מאוד מאוד קריטי, וזה שלב שבו אני מסתכלת בעיניים לבן אדם שאיתו אני נמצאת בחדר, ואני אומרת לו, אז מה אנחנו יכולים לעשות עם זה? מה אתה מציע? איזה צעדים קונקרטיים אתה מתכוון לעשות כדי לגשר על הפר? ואז אחרי שהוא אומר את זה, אני מציעה את הצעדים שלי, ואנחנו יוצאים מהחדר עם רשימה של אקשן אייטמס. עכשיו, לפעמים השיחה היא באמת שיחה מאוד רגשית ומאוד קשה, ואי אפשר לעשות את זה במקום. לפעמים כל השלב הזה שדיברת אליו עכשיו, קורה בפולואה, בשיחה של אחרי, וזה גם בסדר גמור. אבל לצאת משיחה קשה ולהגיד, אמרתי את הציפיות שלי, עכשיו הוא מבין למה אני מתכוונת, זה רחוק מאוד מלהיות אפקטיבי. מסכים, ממש, כמו שכל פגישה צריכה להסתיים, כל פגישת עבודה מסתיימת רגע ב-what's next, אז זה גם כאן. ואגב, אם באמת השיחה קשה ואין את הפניות הזאת להאזה, אז אין בעיה, אז אפשר להגיד בסיום השיחה, ישבנו, דיברנו, בואו נעקל את זה רגע, אני רוצה שניפגש על צעדים הבאים, ועוד יומיים, אני כבר שם לנו ביומן זמן יחד, זאת אומרת, לא להשאיר, זאת אומרת, זה לא רק האקשן אייטמס, גם אגב, אם יש אקשן אייטמס מוגדרים בסוף השיחה ויודעים מה עושים, לתת לבן אדם עוד איזה יום יומיים לזה, ולהשיג כבר זמן של עוד זמן, כי כאילו, זה לא נגמר, זה לא שיחה קשה אחת וזהו, עם אנשים זה כל הזמן תהליך, תהליך, קורה עוד משהו ועוד שיחה ועוד איזשהו פרויקט שהוא לוקח, ועוד פעם איך הוא מתנהל, אז להחזיק את זה כל הזמן קדימה. כן, אנחנו נוטים להתייחס לזה כמו תפוח אדמה, לא עד שבא לנו לזרוק אותו על מישהו אחר ולגמור עם זה. זה לא קיים. וזהו, אבל אני מאוד מתחברת למה שאתה אומר, גם במקום הזה של לתכנן את השיחות הבאות, וגם ממרחק הדברים מקבלים צבע אחר, זאת אומרת, הצבעים הכי בועקים והכי זה, הם קצת נרגעים, זאת אומרת, אפשר להסתכל על זה קצת בפרופורציות אחרות. לגמרי, אני חושב אבל שפספסנו כאן איזושהי נקודה שכן רציתי להגיע בתכנון של השיחה, יש את מה שאני מתכנן לעשות עם אותו עובד או עובדת, אבל יש גם איך אני מכין את הארגון לשיחה הזאת. אמרנו גם על איך אנחנו מתנהלים ומנהלים שלנו, זאת אומרת, אני צריך לצפות את הריאקציה לשיחה. והריאקציה לשיחה, תחשבו על עצמכם, סיימתם שיחה שעליכם עסוקו, עליכם הייתה קשה, אתם ניגשים, אתם משתפים אולי חבר או חברת צוות, אתם משתפים כמובן את הבית שלכם, את האנשים שקרובים אליכם, אתם אולי תשתפו את מנהל אחר שקרוב אליכם, אתם אולי תלכו אפילו למנהל שלכם כדי לדעת, כאילו זה יכולים לקרות כל מיני דברים. אני הרבה פעמים פשוט כרגע מכין, אני מכין את ה… זאת אומרת, אני מהדהה את המנהלים שלי, היי, יש איזשהו קונפליקט, אני מטפל בו, וכשיש איזושהי שיחה לקראת שחק השני, גם אומר, ביום הזה אנחנו הולכים לדבר על זה, תכיר שאם זה הגיע אלייך, אז תדעי מאיפה זה נובע ומה אנחנו הולכים לעשות. ואם אני יודע שזה יגיע לאיזשהו חבר צוות, שוב, אני לא אלך לדבר עם החבר צוות לפני כן, אנחנו לא מכינים פה איזה משהו, אבל אני יודע לצפות את זה, כמו שאמרתי, כשאתה מתרחש מה הולך להיות, אתה יודע להיות הרבה הרבה יותר מוכן. ואם אני יודע שזו שיחה קשה עם מישהו, וזה יכול לגרום למישהו אחר רגע להרגיש פחות טוב עם הארגון, או היא פחות… אז גם בזה אפשר לטפל. אפשר לטפל מראש ולהבין רגע על מה אותם אתגרים של בן אדם אחר, כי זה באמת, לפעמים יש מין דומינוג כזה, שאנחנו מדבר עם מישהו על משהו לא טוב, ומישהו אחר שומע את זה ואומר, מה? הרי הוא שומע בסוף את הסיפור, לא את הסיפור שלנו, הוא שומע בסיפור של הצד השני, וזה גם יכול ליפול, אז גם לזה שווה להתייחס, שווה לשים את זה בראש, לפעמים זה דורש צעד מגניב, ולפעמים זה גם לא דורש צעד מגניב, אלא צעד אוחר. מעולה, אני חושבת שזה בעיקר דורש חשיבה אסטרטגית. זאת אומרת, לא להסתכל על הדברים כטקטי, נקודתי. צערי במקצוע של ניהול אנשים אין שום דבר, אין כזה דבר טקטי בניהול אנשים, כל דבר הוא אישי, כל דבר הוא רגשי, כל דבר מוביל למשהו אחר, כל דבר הוא תהליך, וכן, אם אנחנו בוחרים להיות מנהלים, ואנחנו קחים מעצמנו את האחריות הזאת, אז כן, זה מה שנדרש מאיתנו בתוך מנהלים, שום דבר, אף אחד לא יפתור לנו את הבעיות האלה, והעובד לא יבוא איזה יום בבוקר, וכל הדברים שרציתם ממנו ייפתרו, והוא פתאום יגלה אותם כאילו מאיפשהו. נכון, אף אחד לא בא להציל אותנו, וכל האחריות על הדומיין שלנו בתוך הארגון, היא לגמרי מההתחלה ועד הסוף רק-רק-רק שלנו. נראה לי שככה כיסינו את רוב הדברים, אני כן רוצה לעשות איזשהו ריקאפ קצר, כי התחלנו מלדבר על שיחה קשה רגע, ושיש לה כל מיני סוגים וכל מיני מדרגים, ודיברנו, הדבר הראשון, וזה באמת הדבר שהכי חשוב לי, שככה תיקחו, זה איך אנחנו בשגרה מנהלים את התקשורת, איך אנחנו בשגרה מפדבקים כל הזמן, כדי להקטין את מדרג הקושי של השיחה הקשה, ואגב, אני לא מכיר, לא חושב שאי פעם לא היה לי שיחה קשה עם אחד מהעובדים שלי לאורך החיים שלנו ביחד בזמן בחברה. זאת אומרת, השיחה הקשה תמיד מגיעה, פשוט תלוי איזה שיחה קשה זאת. לכן זה הנקודה הראשונה, איך אנחנו רגע מצמצמים בשגרה את מדרג הקושי. אחרי זה דיברנו על, כשאנחנו מגיעים כבר לעשות שיחה קשה, אז לחשוב מראש לאן היינו רוצים לכוון, דיברנו שזה לא איזשהו זבנג וגמרנו, זה איזשהו תהליך, אז מה אני רוצה שהבן אדם הזה ייצא, ומתוך זה אחורה אנחנו מתכננים את השיחה ומתרחשים אותה, ומתחברים לסיפור של הצד השני, ומבינים לעומק על מה זה יושב. ואז…

‫אנחנו מכינים את הקרקע לשיחה, ‫בין אם זה אם… ‫מאמרנו על להכין את המנהלים שלנו ‫אולי לשיחה הזאת לפני, ‫זאת אומרת, להכין את הארגון ‫לזה ששיחה קרקעת לא תמיד צריך, ‫אבל צריך רגע לנתח את זה. ‫ובסוף אמרנו שאנחנו מגיעים כבר ‫לשיחה עצמה, ‫דיברנו על המקום שבו אנחנו תופסים, ‫על… ‫אנחנו מאוד ממוקדים ‫מה אנחנו רוצים להשיג, ‫אבל אנחנו גם באים כן פתוחים, ‫וכן באמת אותנטיים ‫ואמפתיים לסיטואציה, וככה… ‫ונותנים לנו גם לעצמנו ‫להרגיש את הדבר הזה, ‫זה בסדר, זה חלק מהזה גם לנו קשה, ‫לא רק לצד שמקבל את השיחה. ‫אז איך אנחנו רגע מתנהלים ‫בתוך השיחה הזאת, ‫ואיך אנחנו רגע בסוף השיחה ‫באמת מבדאים שאנחנו על אותו דף, ‫שאנחנו שנינו מבינים את הפער, ‫אנחנו יכולים אולי לא להסכים על האמת, ‫אבל אנחנו מסכימים על איפה… ‫-שיש פער. ‫מסכימים שיש פער, ‫ומסכימים על מה נקודות להמשך, ‫ולפעמים שמים עוד זמן, ‫ולא משאירים את העובדים ‫עם דף שחור אחר כך, בסדר? ‫אנחנו תמיד דואגים ‫שהוא יודע מה השלב הבא, בסדר? ‫וזה מאוד מאוד חשוב, ‫זה מה שעוזר לאנשים רגע ‫לצאת משיחות כאלה, ולהבין, ‫אוקיי, יש לי את הדבר הבא, ‫אני יודע מה אני רוצה, ‫אני יודע לאן אנחנו הולכים, ‫אני לא צריך כאילו להיות כזה, ‫אוקיי, ומה עכשיו? ‫אני יוצא מהחדר, ‫לא נעים לי להגיד לו שלום אחר כך ב… ‫ממש, כל כך אוקוורד. ‫בדיוק, להימנע מהאוקוורדים האלה, ‫זה באמת מייצר חווי… ‫זה מייצר את הקושי, בסדר? ‫זה גם מצטבר להמשך, ‫זה בדיוק הדברים שמצטברים להמשך. ‫זאת אומרת, כשאנחנו תופסים ‫את מערכות היחסים שלנו בעבודה, ‫בתווח הרחוק, ‫הארוך של מערכות היחסים, ‫אז אנחנו צריכים להבין שכל דבר ‫שקורה היום משפיע על העתיד. ‫בטח שיחות קשות שתופסות את כולנו ‫ככה במקום מאוד מאוד לא נוח. ‫החדשות הטובות הן שככל שאנחנו ‫באמת עושים יותר שיחות קשות ‫ונמצאים יותר בסיטואציות כאלה, ‫אז אנחנו באמת משתפרים בזה. ‫גם כשזה רגשי וגם כשזה מורכב, ‫אני לא יכולה להגיד ‫שזה נעשה יותר קל, ‫אבל כן אנחנו מגיעים עם איומנות ‫ועם כלים שעוזרים לנו ‫גם לבסד את עצמנו בתוך הסיטואציה הזאת, ‫וגם לתת מענה שהוא יותר מקצועי ‫לצד השני בתוך השיחה, ‫וגם לנהל את זה כשהשיחה מסתיימת, ‫כי אמרנו שכששיחה מסתיימת, ‫שום דבר לא קרה בעצם במציאות. ‫הייתה שיחה קשה, ‫עכשיו צריך לגשר אל הפער, ‫עכשיו צריך לבנות את הגשר, ‫איך עושים את הדבר הזה? ‫המטרה של השיחה קשה בסוף, ‫אם זה אני ככה באמת רוצה ‫לסיים מהצד שלי, ‫שיחה קשה אמורה להוביל ‫לאיזשהו כיוון טוב יותר, ‫ואנחנו רוצים להשתפר, ‫אנחנו רוצים, וזה אחד הכלים שלנו ‫כמנהלים להניע לשינוי מסוים. ‫אז לא שאנחנו עושים את זה בשגרה, ‫עם שיחות קטנות יותר, קשות פחות, ‫אבל עם איזושהי הצלחה, ‫או שאנחנו עושים את זה ‫בשיחה אחת יותר קשה, ‫אבל גם היא בדרך למשהו ‫שאמור להיות לעזור לשני הצדים ‫להתקדם. ‫בול, ועוד טיפ אחרון שאולי באמת זה, ‫במקום הזה שאנחנו מרגישים ‫את הקווץ הזה בבטן, ‫ואת המקום הזה שלא נעים לנו לפגוע ‫ולא נעים לנו להליב, ‫ואנחנו לא רוצים להיכנס ‫לתוך הסיטואציה הזאת. ‫בואו רגע ניזכר באחריות שלנו. ‫בואו ניזכר בשביל מה אנחנו ‫נמצאים בתוך הסיטואציה הזאת. ‫הרי באנו להוביל איזשהו תחום, ‫איזשהו ארגון, יש לנו אחריות, ‫ואנחנו לא באים להתקטנן ‫עם מישהו על משהו, ‫אנחנו באים לשפר את הדליברי שלנו, ‫להביא אותו על ה-next level שלו ‫כדי שהוא יוכל להשתפר, ‫לתאם ציפיות, ‫כדי שהתהליך ישתפר, ‫וואטאבר, לא משנה מה המטרה. ‫וכשמסתכלים על זה מהמקום הזה, ‫שהוא מקום מאוד מקצועי, ‫זה מאוד מפחית את הכול ‫הלא נעים לי הזה, ‫כי זה לא שאני עושה משהו ‫כדי להיכנס במישהו. ‫נכון. ‫-לא באתי לריב, באתי לשפר. ‫אז מתוך המוטיבציה הזאת ‫הדברים נראים אחרת, ‫וגם שוב, זה גם מפחית את… ‫-דרמת הדרמה. ‫כן, את אפקט הדרמה. ‫בואו נחיים פחות דרמה, יש פה מספיק. ‫מספיק. ‫-לא צריך לייצר בעצמנו. ‫כן, בדיוק. ‫רן, מלא מלא מלא תודה, ‫מלא תודה, איזה כיף. ‫היה לי תענוג כל שנייה, ‫אז תודה רבה רבה. ‫רק טוב. ‫-תודה. ‫תודה שהקדשתם את הזמן ‫להזין לפרק הזה. ‫אני אשמח לדעת מה חשבתם. ‫מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר ‫בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ‫ואם אהבתם, מוזמנים לשתף ‫את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא ‫להנהיג את החיים שלהם להצלחה ‫ולחיים טובים ומאוזנים יותר. ‫נתראה בפרק הבא.