היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום נדבר גם על המעבר מלנהל איי-סיז לנהל מנהלים, ולמה אנחנו צריכים לשים לב כשאנחנו מנהלים מנהלים, ואיך החוויה הזאת נראית ביום-יום, אתגרים ודילמות, וככה אם אתם שואפים למקום הזה, אז איך בתכלס ביום-יום זה נראה. אז כדי לדבר על הנושא הזה, הזמנתי את אורן ים, מנהל פיתוח בכיר בסטארט-אפים, ויש לנו מלא מה ללמוד ממנו. היי אורן, איזה כיף שאתה פה. וואו, סוף סוף יצא לנו, מדהים, מחכיתי לזה. גם אני, גם אני, ממש. תגיד כמה מילים על עצמך. כן, אז אני בא הייתק בתפקידי פיתוח בשש עשרה שנים האחרונות, מתוכן עשור בתפקידי הובלה, עד לאחרונה הייתי דירקטור ואינג'ינירינג בחברת פאנוריז, שהובלתי במספר צוותי פיתוח, וגם הייתה לי את הזכות הגדולה להכשיר מנהלים בתפקיד ראשון. היום אני גם עושה מנטורינג למנהלים בתעשייה ובמילויים, ומוביל קבוצת אמיתיים למנהלי פיתוח. אז אוהב לידרשיפ. איזה כיף, איזה כיף. אני כל הזמן אומרת שלדעתי, מה שהסקיל הכי בסיסי וחשוב בניהול זה מנטורינג. כאילו, בסוף הכל מתחיל וחוזר לנקודה הזאת. אז תגיד, בנקודה הזאת שעברת מלנהל איי-סיז ללנהל מנהלים, אתה זוכר מה הדאיג אותך, מה חשבת? כן, הדאיג אותי שהייתי צריך לחדד לעצמי בעצם ולחברה, מה זכות קיום המקצועית שלי בארגון. כלומר, לצוותים יש מנהלים, הם עובדים מול מנהלי מוצר, הם יודעים את המשימות שלהם, אז מה התפקיד שלי פה, איך אני מספק ערך? וגם איך אני עושה את זה בלי להוסיף בירוקרטיה מיותרת או מייקרו-מנג'מנט, כי בסופו של דבר אתה לא רוצה להתערב בסדר הטבעי של הדברים, מצד שני אתה אחראי. אז אם אתה משחרר לגמרי איך אתה לא מאבד את האחיזה, זו הייתה הדאיגה המרכזית שלי. וואי, איזה דילמות ממש קומונליות, אני גם הרגשתי את הדבר הזה, ועוד משהו, את הסיפור הזה של הדופמין. הרי הדופמין שלי מגיע ממאות גרסה ומאות באג ומאות פוש, וככה, להיות בשטח, לעשות את השטח, פתאום מישהו אחר עושה את הדבר הזה, אז מה ישמח אותי? זאת אומרת, ממה אני אקבל דופמין אם אני כבר לא? זה היה לי קשה להתנתק מהמקלדת ומהקוד, ואני חושבת שכמו כל בחירה, זה משמח, נכון? זה קידום וזה משמח וזה אחלה, וגם צריך לדעת איך לעשות את המעבר הזה נכון, והדאיג אותי, כאילו, איזה ערך יש לי לתת למנהלים שאני מנהלת. נכון. ומה יהיה כשהם לא יעשו דברים כמו שאני רגילה לעשות אותם, שהרבה מנהלים חושבים שהמנהלים שהם מנהלים, הדירקט ריפורט שלהם צריכים להתנהג בדיוק כמוהם, וזה פשוט לא מתקיים בעולם. זה ממש מלכודת להישאב לאזור הזה של לנסות להפוך את המנהלים תחתיך לשכפולים שלך, במקום לקחת את הסגנון המוניגות הטבעי שלהם ולהעצים אותו ולבנות ממנו, שככה זה גם יוצא אותנטי ומחזיק לאורך זמן, אז צריך להיזהר מזה. ויש כאן עוד איזה משהו אני חושבת, העניין הזה של למדוד את הערך שלי, כאילו, פעם היה לי הרבה יותר קל למדוד את הערך שלי, כי ידעתי איזה פאושים עשיתי היום, איזה משימות השלמתי, כאילו היה לי תווי הזה שיכולתי לשים ולהגיד אוקיי, זה מה שהצוות שלי הצליח לעשות היום, זה מה שאני הצלחתי לעשות, אלה הדברים שקידמנו. ולמנהלים, שמנהלים מנהלים, הסיפור הוא שהפידבקלופ הוא הרבה הרבה יותר ארוך, זאת אומרת, אני לא יודעת בסוף היום בדרך כלל, או לעיתים קרובות, בדיוק למי תרמתי במה ואיך הדבר הזה נראה, אז כאילו, איך מודדים שם הצלחה? לגמרי, אני אפילו אגיד שאם עשית עבודה טובה, הרבה פעמים אתה לא תגיע לפידבקלופ הזה. נכון. כי אני קצת עושה ספוילר, אבל אתה הצלחת להעצים את האנשים שלך, שהם קבלו את הפידבק החיובי הזה מהאנשים הישירים שלהם. ויותר מזה אני אגיד, אני בסוף מהנדס, התחלתי בהנדסה ואני מאמין במשוואות, והיה לי ברור, כמו בכל תפקיד, שאתה בהתחלה צורך יותר משאבים ממה שאתה מספק ערך, אבל בתפקידים הקודמים ידעתי לנסח לעצמי את הנוסחה, שגורמת למשוואה להתהפך. ופה בתחילת התפקיד לא ידעתי איך אני מספק יותר ערך בתפקיד, מאשר צורך משאבים או מוסיף מנגנונים. נכון, כל תפקיד ראשון שנכנסים אליו בפעם הראשונה, זאת באמת שאלה. וגם אני חושבת שהסיפור של לתת ערך, ספציפית פה, הוא מאוד מאוד סובייקטיבי. כי זה תלוי במנהלים שאנחנו מנהלים, ובסטארט-אפ שאנחנו נמצאים בו, החברה שאנחנו נמצאים בה כרגע. וגם ה-KPI האלה, הם מאוד משתנים, ואנחנו צריכים להיכנס ולהתבונן ולהבין איך אנחנו עושים את זה, נכון? זאת קפיצת מודרגה מאוד משמעותית בעיניי. לגמרי. אז תגיד, מה הדבר הראשון שעשית כשנכנסת לתפקיד? מה היה לך חשוב לעשות? בגלל שאני מאוד מאמין בלהוביל אנשים מתוך מערכות יחסים, וגם הפעם הראשונה שעשיתי את הקפיצה הייתה במקום חדש, אז התמקדתי בשבוע הראשון בלפגוש את האנשים. בעצם אני יכול לחלק את זה לשלוש. קודם כל עם ראשי הצוותים, שניהלתי אותם ישירות, אז להכיר אותם אישית ומקצועית. ולתיימית את הציפיות, שאני לא כאן כדי לקחת להם את ההגיה, או להוריד להם הנחיות, אלא יותר כדי לספק להם תמיכה וקונטקסט, ולגדיר תהליכים כדי שהם יוכלו להרגיש שהם מבצעים את התפקיד שלהם על הצד הטוב ביותר. הדבר השני, אני מאוד מאוד אוהב להשתמש בכל מיני מטבעות לשון, אז קבעתי איזושהי פגישה כזאת שקראתי לה קוקפיט, שהיא פגישה שבועית עם ראשי הצוותים, וזה היה כדי לשדר, זה המקום שבו אנחנו מחליטים על החלטות, זאת לא החלטה שלי שאני מפאפא למטה, אלא זה סוג של הקוקפיט, הקבינט שלנו, שבו אנחנו נבין לאן הקבוצה הזאת הולכת. והדבר האחרון, בסוף לא רציתי שהיווצר ריחוק ביני לבין האנשים שאני לא מנהל ישירות, ואז גם הכרתי אותם אישית, וגם חזרתי על המקום של ראש הצוות מולם, כלומר, ראש הצוות הוא המנהל שלכם, לכל דבר בעניין מקצועי או אישי, וגם נורמות או דברים שהיה חשוב לי להנחיל ברמת האינדיבידואל, זאת הייתה ההזדמנות שלי לעשות את זה. אז למשל, אם אני מעדיף שהם יבקשו ממני סליחה מאשר יבקשו ממני רשות, אז היה חשוב לי שהם ישמעו את זה בקול שלי כשאני אומר את זה, וזו באמת הייתה היכולת שלי ככה בכניסה לתפקיד, ליישר את המיינדסט של כל הארגון שהובלתי. מדהים, אני חושבת שאחת השאלות הכי חשובות לשאול, הוא איפה אני לא מתערבת? איפה אני נותנת את המנדט לאחרים? דברים שעד לפני שנייה אני עשיתי, וזה היה שלי, ומעכשיו ברור לי שאני צריכה לתת לאחרים, להיות שם עם האנשים שלהם, ונגעת לדוגמה לדבר עם ה-Individual Contributors בתוך הארגון, ואני חושבת שזה קריטי שנעשה סקיפ לבל, ואני חושבת שזה נורא חשוב שנמשיך להיות מחוברים לשטח, ולהיה סקיפ לבל עם כל האנשים שהובלתי אחת לחודשיים, מקסימום אחת לרבעון. אבל זה מוסכם, זה ביחד עם המנהל שלהם. זה ברור שאני מגבעת המנהל שלהם. זה ברור שאני מקבלת קונטקסט מהמנהל שלהם. לפני שאני פוגשת אותם, ואחרי שאני פוגשת אותם. זאת אומרת, הכל צריך להיות מאוד מאוד מטועם. כן, מסכים לגמרי. אני חושב שצריך לעשות את ההבחנה הזאתי בין לנהל את הדליברי, לבין לנהל את המערכת שמאפשרת את הדליברי, וזה לא אותו דבר. ועכשיו שאתה בעצם מנהל מנהלים, אתה אחראי לנהל את המערכת שגורמת לזה שהדליברי יעבוד יותר טוב. להסיר להם מכשולים. אני מאוד מאמין בסרוונט לידרשיפ. לתת להם כלים, לזריק להם קונטקסט ארגוני שאתה יודע, מהנהלה בחירה יותר, לתת להם על מנת שהם יקחו את ההחלטות המושכלות, אבל ההחלטות הן שלהם. אתה מספק להם את התנאים הטובים ביותר כדי לקחת החלטה שהיא נכונה. ואני חושבת שאחד האתגרים הכי גדולים במקום הזה, של אלה ההחלטות שלהם, זה כשאנחנו רואים שהם עומדים לפעול על הפרצוף, ואנחנו לא יכולים להציל אותם, כי אנחנו צריכים לתת להם לטעות. אז כמובן שזה תלוי במערכת שלמה של ניהול סיכונים, ושל מערכות יחסים, והטרסט שנוצר בינינו וכל הדברים. אבל הנה, איזה החלטות אני מחליטה, ואיפה אני לא מתערבת, ואיפה אני לוקחת צעד אחורה. ולראות מישהו נופל ועושה טעות, זה קשה. וזה חלק מהאוטונומיה שאנחנו נותנים למנהלים שאנחנו מנהלים. אני חושבת שזה אולי אחד ה… אנחנו מתחילים לגעת קצת באתגרים, ועבורי, אני חושבת שזה אחד הדברים שהיה לי הכי הכי קשה. ממש לראות, היה לי מנהל, ששלושה עובדים שלו התפטרו, בכל מיני סיטואציה של מלחמה וסיטואציה, לא משנה, גם עניינים אובייקטיביים. אבל זה רידד את הצוות שלו מאוד. ואז השאלה היא, אוקיי, הם כבר התפטרו, הם כבר לא איתנו, איך אנחנו לומדים מזה וממשיכים מעלה? והוא היה מאוד בתוך הדרך שלו. וזה לא היה פשוט, זו סיטואציה מורכבת. כן, אז באמת אחת מהתחומי האחריות שלנו, זה לעזור למנהלים שמתחתינו, שהם מאוד דליברי אוריינטד, לראות את הבליינד ספורט שלהם. כי הם באיזשהו טלנד ויז'ן כרגע, וזה לא אומר לספק להם את התשובות ואיזשהו פלייבוק, שהם יעשו עליו פליי בכל מיני סיטואציות, אלא קודם כל להקשיב. ואז להקשיב עוד. ואז לאתגר את הפרשנות שלהם לסיטואציה, לאתגר את המחשבה. להציע להם אולי כלים או אלטרנטיבות. לשמוע איך הלך, לנתח איתם את הדברים. לזהות פערים במיומנויות שלהם, שאולי הובילו אותם להיכנס לאיזשהו בור מסוים, ולעבוד בצורה אקטיבית על המיומנויות האלה. אבל לא לגעת להם בהגה. אפילו שזה לפעמים מפתה, כי אתה בסוף רוצה להציל אותם מעצמם. אבל זה לא התפקיד שלך. ממש, ומה שאני שומעת במה שאתה אומר, זה לשאול יותר שאלות פתוחות. וזה לבוא עם יותר רגשבה. ולבוא עם יותר אמפתיה. אני חושבת שבתוך התרללת שאנחנו נמצאים בה היום, כולנו, קודם כל הפוקוס ברור שהוא על דליברי, בסדר? זה ברור. ועדיין, גם להיות שם באמפתיה ולהבין את הדילמות, את הצרכים, את מה שמאתגר את המנהל, שמנהל תחתיי, עם הצוות שלו כרגע. מסכים מאוד. בוא נדבר רגע על הדברים שמשתנים. כי אני חושבת שהדבר הכי גדול שמשתנה, זה הסיפור הזה של מלהיות אחראית על דליברי, ללהיות אחראית על הסיסטם, בדיוק כמו שאמרת קודם. יש כאן מכונה שצריכה לייצר דליברי. והמכונה הזאת היא מייצרת דליברי בכל מיני צוותים, ולא רק בצוות אחד כמו שהיה לי עד עכשיו. עם כל מיני סוגים של אנשים, עם כל מיני סוגים של תרבויות, לפעמים זה בכלל גם אולטי-דיסציפלינרי וגם אולטי-תרבותי, אם יש צוותים בחול וכאלה. כן, יש פה איזושהי נקודה מסוימת, שאתה הופך להיות יותר שר החוץ מאשר שר הפנים. אני אפילו אגיד שכשאני עושה מנטורינג לאנשים שהם בתפקיד ראשון שהם מנהלים מנהלים, אז כדי להפיל להם את הסימון אני אומר להם בואו ניקח אנלוגיה של עולם הקולנוע. אז בתפקיד של חבר צוות אתה שחקן, יש לך את הסצנה שלך ואתה צריך לבצע אותה בצורה מושלמת, ולחדד את המיומוניות שלך על הבמה. בתור מנהל של צוות אתה כבר במאי, אתה צריך לקחת את הרעיון ולהוביל את הביצוע, וזה אומר להדריך את השחקנים במשחק שלהם, ולראות שהדינמיקה עובדת, ושהסאונד והשוט של המצלמה משתלבים עם הסצנה בצורה טבעית, אתה עדיין עוסק ביצירה, אבל דרך המשחק של אחרים. ומנהל של מנהלים, פה כבר יש מיני שינוי מקצוע, כי אתה הופך להיות מפיק. אתה אחראי לייצר את התנאים עבור הבמה להצליח. זאת אומרת שקודם כל אתה צריך להרכיב את צוות ההובלה, את הלידרשיפ, את הכותבים ואת במי המשנה ובעלי המקצוע, ולהגדיר את התקציב ואת תלוכות הזמנים, ולייצר אסטרטגיה להפקה הזאת בכלל. ולפתור קונפליקטים מול המחלקות האחריות, שנקרא להם פה באנלוגיה הזאת העולפנים, ולהיות גשר לעולם החיצון, שזה אותו שר חוץ, שמצד אחד יודע לזריק את הקונטקסט, אבל גם לבפר את הרעש, כדי שיוכלו לעבוד. ופה אני חושב שההבדל המשמעותי, הוא שהבמה היא מעצב את הסיפור על המסך. והמפיק, או המנהל של המנהלים, הוא עוד פעם הוא אחראי לדלבר את המערכת שמדלברת את הסיפור, ולא את הסיפור עצמו. הוא לא נמדד על התפוקות, הוא נמדד על יכולת קבלת ההחלטות של מי שמתכתב. אני מאוד אוהבת את האנלוגיה הזאת, היא ממש נהדרת, והיא מסבירה את זה בול. ולפעמים בתוך הסיטואציה הזאת, אנחנו גם נדרשים לעשות החלטות קשות, ולהסתכל על הדברים מזווית אחרת לגמרי, ממה שעשינו קודם. לדוגמה, נגיד שאני מנהלת קבוצת פיתוח, שיש בה חמישה צוותים, ואחד מהצוותים עובד על מוצר, והמוצר הספציפי הזה התייתר. למה הוא התייתר? כי גוגל יצאו עם פיצ'ר חדש, זה קורה כל יום, פתאום הבנו שאנחנו עושים שיפט מהמקום הזה, ולא צריך את הקבוצה הזאת. אז אני יכולה לחשוב על זה מנקודת המבט, של איזה בסה, יש כאן חמישה, שישה, עשרה אנשים, שאני צריכה לוותר עליהם, ומצד שני, הקובע השני שלי הוא כבר קובע ארגוני, וזה הופך להיות הקובע הראשון שלי. כי כשאני מבינה את המשן סטייטמנט, של הארגון שאני עובדת בו, ואת הערך של האנשים האלה לארגון, אני אבוא בהצעה, איפה כדאי למקם אותם, ואיזה ערך כדאי שהם ייתנו, כי במקום הספציפי שבו הם נמצאים כרגע, זה לא מיטבי. אנחנו רגילים לחשוב, מאוד במושגים של, הייטק זה מאוד תחרותי, ויש את הסיפור של גניבת סוסים, ואני רוצה להגדיל את הקבוצה שלי, כדי שיהיה לי יותר כוח, ואני חושבת שאנחנו צריכים לעלות מהדבר הזה, מדרגה אחת לפחות למעלה, ולהסתכל על המשאבים שיש לנו, בקבוצות הפיתוח או שונו שאנחנו מנהלים, ולהבין איך אני עושה הכי טוב, למען הארגון שלי. עכשיו יכול להיות, שאני בכלל בתפוקה שלי אתפוחתת, זאת אומרת יכול להיות, שאם אני אצמצם את הצוותים שלי, לצוותים יותר קטנים ויותר קוהייסיב, דווקא שם אני אתן ערך יותר גדול לארגון. זה כבר לא משחק סכום אפס, זאת אומרת זה באמת לחשוב.

הרבה הרבה יותר אסטרטגי, הרבה יותר גבוה, הרבה יותר להתחבר אל המטרות של הארגון, להבין את הביזנס, להבין את הלקוחות, להבין איך מקבלים את ההחלטות, ולקבל החלטות משם, והרבה פחות מהמקום הקטן שלי, של בא לי לנהל יותר אנשים, ובא לי שיהיה לי יותר כוח. חד משמעית, ההסתכלות צריכה להיות טופ דאון, זאת אומרת שאנחנו מסתכלים על ה-OKR של החברה בתקופה מסוימת, או על הרודמפ, וממנו אנחנו צריכים לגזור ולראות שהמבנה הארגוני שלנו מחזיק מים, ולראות שיש אלימה, כי אחרת זה פשוט לאורך זמן, זה לא עובד ביחד. גם האנשים מרגישים את זה אגב, הם מרגישים שהם מפתחים בסופו של דבר תוצרים שהם לא בפוקוס של החברה, שאין בהם שימוש, שהזרקור לא עליהם, וכנראה שאם הייתי, אני עושה לאנשים את התרגיל הזה, שאם הייתי שם את כולם באולם ביחד, אז לא ככה הם היו מתחלקים. ואז צריך להיות אגון עם עצמך, ולהבין איך מחלקים את הדברים אחרת, גם אם זה אומר שאולי יש דברים שהיום אתה עושה ותפסיק לעשות, אבל זה כבר המשמעות של לנהל בלבל מסוים. והסיפור הוא באמת משמעות, כי אנשים היום, דור ה-Y ודור ה-Z בעולם העבודה, שהם כבר למעלה מ-40 אחוז מעולם העבודה, הם מחפשים משמעות. זאת אומרת, אם אנחנו נותנים לאנשים לעבוד על דברים שהם לא רלוונטיים, אלא כ-API של החברה, אז אין ערך לעשייה שלהם, ואז הם יתיישו. אז איזה עוד אתגרים אתה מזהה, שמנהלי מנהלים מתמודדים איתם וראשי הצוותים פחות? אז יש המון, אני אגיד שיש את האתגר של להצליח להיות בפרטים בלי להפריע. וואו, זה ממש מורכב. וזה מלכודת שרוב האנשים שעושים את התפקיד הזה בפעם הראשונה נופלים בה. בעצם אתה לא יכול לשלוט בכל הפרטים כדי לקבל החלטות, אתה לא אמור לקבל את ההחלטות, אתה לא יכול ולא נכון שתשב בכל הפגישות שנוגעות לצוותים מתחתיך. מצד שני, אתה כן צריך להבין את הנתונים, אתה כן צריך להיות מסוגל להכיש את קצב ההתקדמות בפרויקט, או את האיכות. במקום לדגום את האנשים, אני תמיד אומר, אם תנסה לרפרש בן אדם כמה פעמים, נגמר, לא תוכל לרפרש את מערכת היחסים יותר, אבל דשבורד אפשר לרפרש. אז כל המחשבה שלך צריכה להיות איך אתה בונה מסביבך, יכולות לאסוף את המידע בצורה שהיא לא מרגישה כמו האח הגדול, ולהסיק ממנו כל מיני מגרמות שאחר כך תוכל גם לחלוק עם צוות ההנהלה שלך, וזה מרגיש הרבה פחות אינטרוסיב לאותו מנהל, שבמקום שתשאל אותו עכשיו, המשימה הזאת והזאת שמוי שעושה והיא פותחה באופן הזה ולקחה זמן כזה וכזה, זה לא עובר טוב. אני חושבת שנגעת עכשיו באחד האתגרים, קודם כל זה אתגר של כל המנהלים היום בכל הדרגות, אני חושבת. הסיפור הזה של לרדת לפרטים, יש גם ארגונים שהם מאוד דיטייל אוריינטד, זאת אומרת, המנכ״ל הוא בפרטים. אני מכירה באופן אישי, יש ארגונים שאני מלווה והם כאלה, ויש ציפייה, יש ממש ממש ציפייה מהמנהלים. עכשיו יש לקוח שיש אצלו איזשהו פרויקט מאוד מאוד גדול, וכשהם רוצים סטטוס, הם רוצים את הסטטוס הכי דיטייל, ברמת הבאגים, ברמת תוכנית הפעולה שאנחנו מרימים עכשיו אצל אותו לקוח. זה ממש לא פשוט. ואני חושבת שאחת הדרכים להתמודד עם הדבר הזה, היא קודם כל, אובייסט לי לייצר קשרים טובים עם העובדים שלי, עם המנהלים שלי, וכל הזמן לייצר באמת את הסיסטם הזה שדיברת עליו. המקום הזה שבו אני אוכל להתעדכן על הפרטים. עוד מתודולוגיה שאני אוהבת זה להגיד, אני לא מכירה את החלק הזה. אני הולכת ובודקת וחוזרת עם תשובה לג'ית לגמרי. אנשים לא מרגישים שזה לגיטימי להגיד אני לא יודע. אבל אנחנו באמת לא יכולים לדעת את כל הפרטים על כל הפרויקטים, על כל מה שמסתובב כל הזמן. אז רגע החמלה לעצמנו ולהבין שאנחנו באמת לא יכולים להיות בכל הפרטים, בכל שנייה נתונה. ואני חושבת שגם הסיפור הזה של סוף סיגנלים, הוא סיפור נורא נורא חשוב. התרחקנו כבר מהשטח, בסדר? אני באמת, אני לא יודעת על כל בג, אבל כשאני רגע פוגשת אנשים לקפה בבוקר, וכשאני מסתובבת בין הצוותים, וכשאני בסוף יום שואלת את האנשים ככה, מה שלומכם ומה יושב עליכם, אני מייצרת מערכות יחסים וזאת רק דרך אחת, יש עוד הרבה דרכים לייצר את הסיגנלים האלה ולהקשיב לסיגנלים ארגוניים, אבל זה התפקיד שלנו לאסוף את הסיגנלים האלה, ממש ממש לאסוף אותם כל הזמן, ולא לחשוב שהם יגיעו אלינו, כי הם לא יגיעו אלינו. כל אחד עסוק בתוך הצלחת שלו, עם האתגרים שלו, עם הדברים שלו. יש דירקטור בכיר שאני עובדת איתו, והוא חי הרבה זמן באיזושהי ציפייה שיעדכנו אותו, והוא אומר, לא מעדכנים אותי. אמרתי לו, אתה צודק, אבל לא יעדכנו אותך עד עכשיו, זה לא ישתנה. ופה נפל הסימון, שהציפייה היא לא שיעדכנו אותי, אלא איזה סיגנלים אני צריכה ללכת לאסוף, ודרך אגב, זה גם נוגע לעבודה הרבה יותר ורטיקלית, רחבה, ממה שהיא הוריזונטלית, כי קודם דיברתי עם העובדים שלי, ודיברתי עם המנהל שלי. וכשאני הופכת להיות מנהלת של מנהלים, אני צריכה להתפרסם, ולדבר הרבה יותר עם קולגות, ועם בעלי תפקידים, שאני אוכל להוציא מהם הרבה מאוד תשובות, ולקבל מהם את הקונטקסט שאני זקוקה לו כדי להצליח בתפקיד שלי. חד משמעית, גם הרבה מהמחסומים שנתקלים בהם בתפר הזה, בין מחלקות, היכולת הזאתי ללכת ולתפור תהליך שעובד, של הורדה של דרישה או תמיכה בלקוח, בצורה שהיא סימלס, זה משהו שכל חברי צוות בשתי המחלקות ירוויחו ממנו. ואף אחד לא יעשה אותו, חוץ מאותם אנשים שאחראים על המחלקות האלה, כלומר, זה לא ייוולד לבד. הם ימשיכו להתנגש אחד בשני באיזשהו ריקוד אוקוורד כזה, ולעשות דברים על סמך תחושת בטן, וזה לא מה שאתה רוצה שיקרה. נכון, נראה לי שהסיפור הזה של בדידות, גם תופס יותר נפח. אם יש לי טיפ זהב אחד אליכם, זה שברגע שאתם נכנסים לתפקיד של ניהול מנהלים, רגע תסתכלו הצידה, ותשאלו את עצמכם מי ממנהלי המנהלים שמקבילים אליכם, יכולים להיות השותפים שלכם לדרך. אפשר ללמוד מזה המון, גם איך הם מנהלים את הקבוצות שלהם, גם איך הם מנהלים את המנהל המשותף שלכם, אם הוא משותף. וגם אפשר לייצר שם שיתופי פעולה, זה באמת אחד הדברים הראשונים שעשיתי בתפקיד שלי. כן, אני חושב שזה קריטי, כי זה גם הפיג את תחושת הבדידות, גם יש מעין הרגשה של חברות כזאת, שאתה רואה איך הם מתמודדים עם סיטואציות דומות לשלך. אחת הבעיות שהרבה פעמים אין לך מקביל, כלומר לאט לאט ככל שאתה עובד בארגון קטן יותר, או שאתה אחראי על איזשהו דומיין שהוא ייחודי, אין לך מקביל, ואז אתה צריך לעבוד בצורה אקטיבית, ולמצוא לעצמך מקבילים בתעשייה שהם לאו דווקא יושבים איתך בארגון, וזה להצטרף לכל מיני קבוצות פירס כאלה, כמו שבין היתר אני מוביל בטק ג'ים ואחרות, ששם אתה בונה לעצמך מרחב בטוח, עם אנשים שמתמודדים עם אותם אתגרים שלך, ומחליף איתם שיטות, ומחליף איתם חוויות, ומתחדד, כי זאת הדרך היחידה להמשיך ללמוד, ובעצם יש פה קפיצת מדרגה של לימוד שצריך לעשות. אני ממש מסכימה איתך, ואני חושבת שקבוצות מנהלים זה מקום מדהים, באמת לשמוע על דילמות של אחרים, על אתגרים של אחרים, להבין איך אנשים מתמודדים, לקבל השראה. אני עדיין חושבת שבתוך הארגון שאנחנו עובדים בו, חייב להיות לפחות אדם אחד שאנחנו יכולים להרגיש איתו פתוחים, וזה תלוי קצת בסקאוטינג שלנו, ביכולת שלנו רגע למפות את האנשים בהנהלה מסביב, זה לא חייב להיות בפיתוח, זה לא חייב להיות בפרודקט, זה יכול להיות מישהו בכלל מליגל, כי אני חושבת שזה פותח צוהר להמון המון מידע ופרספקטיבה חדשה שלי אין. מסכים לחלוטין. אז כשאנחנו מדברים על ההבדלים המשמעותיים במעבר הזה, מלהיות ראש צוות, להיות ראש קבוצה, מה לדעתך שניים או שלושה הדברים הכי קריטיים שצריכים להשתנות בתפיסת התפקיד, ממש במיינדסט? אני חושב שאתה צריך קודם כל להיות זה שהאחריות שלו היא לתרגם את החזון והכיוון העסקי של החברה להסטרטגיה בדומיין שלך, ואחר כך גם לטקטיקה, שזה תיעדוף ופוקוס בתקופה מסוימת, שאנשים שלך יוכלו להיות עצמאים בהם, זה הדבר הראשון. כלומר, כל העיניים בחדר מסתכלות עליך בנקודות האלה, ואתה צריך לדעת לייצר את הקלריטי הזה. הדבר השני זה שאתה צריך לזהות דברים שהם רפטטיביים בארגון שאתה מוביל, ולהוליד מהם תשתיות או תהליכי עבודה. האנשים שלך תמיד תניח שהם מאוד עסוקים כרגע בדליברי, ולאו דווקא הם יודעים לזהות ולהציע את הדבוסים האלה. ואתה צריך לייצר את התהליכי העבודה שהופכים אותם ליותר אפקטיביים, שנותנים להם את הקונטקסט הזה בצורה שבה לא צריך לעבוד בזה כל פעם מחדש. ואני חושב שהדבר האחרון והכי משמעותי זה שיכולות המנטורינג שלך צריכות לקפוץ בצורה משמעותית. כלומר, לדעת להקשיב ולהוביל את האנשים שלך לדרך פעולה שהיא נכונה, בלי לתת להם את התשובה, בלי לכפות את הסגנון שלך, אלא לדעת לשאול שאלות בצורה מושכלת על סמך הניסיון שלך. ולא לפתור את התלונה שלהם, אלא לשלוח אותם עם איזושהי צדה לדרך לפתור את התלונות שלהם בעצמם. זאת אומרת, לאמן אותם לא לבוא עם בעיות, אלא לבוא עם בעיות פלוס פתרונות אפשריים. נכון, אני אגיד גם שעוד משהו זה לנסות יחד איתם בצורה פתוחה למפות את החכות האלה שחסרות. כלומר, לכל אחד מאיתנו יש כישורים שבהם אנחנו יותר מושחזים וכאלה שפחות, ואם אנחנו בצורה אקטיבית ממפים את הכישורים האלה ותוקפים אותם כחלק מאיזשהו שיחות גדילה מחזוריות, אז כשהסיטואציה שבה הם יזדקקו לכישורים האלה תגיע, אז הם כבר יהיו ברמה הרבה יותר מושחזת. מסכימה אלף אחוז, ואני חושבת שבעיניי המעבר הזה הוא באמת דורש שיפט במיינדסט, והשיפט הזה הוא שיפט מהותי, הוא לא טקטי, הוא באמת אסטרטגי, כי זה דורש ממני להתחבר אל האסטרטגיה של החברה. ומה נדרש ממני, ומה זאת הצלחה, איך המנהל שלי והנהלה מגדירה את ההצלחה שלי. אני חושבת שזה דורש מאיתנו ממש להסתכל על עצמנו כמנכלים, של הארגון שאנחנו מובילים, לבנות צוות הנהלה חזק, ממש לייצר שם גאוות יחידה. אני בניתי לעצמי מיני חברה בתוך החברה שעבדתי בה, עשיתי את זה כמה פעמים, וזה לייצר את הצוות הזה שהוא מאוד מאוד מגובש, שהוא ממש יודע בדייטודיי שאנחנו מצליחים ביחד, ואנחנו לא נצליח אם לא כולם יצליחו. אז אם צריך להעביר מישהו מצוות לצוות לדוגמה, אנחנו עושים את זה, כי זה מקצועיות בצוות שלנו. זה ממש לאמן אנשים לצאת מהחשיבה הקטנה הזאת של איך אני מדלבר פרויקט, שזה נורא חשוב לדלבר פרויקט, אבל אנחנו צריכים לעלות למדרגה הבאה, ולהבין איך אנחנו מנצחים כארגון. אז זאת ממש חשיבה סטרטגית אחרת לגמרי. המיינדשיפט הזה שאני מדברת עליו, זה בדיוק מה שלוקח אותנו הלאה. כשאני מסתכלת הרבה יותר רחוק, הרבה יותר גבוה, אז אני יכולה גם לחזור לזום אין, ולראות מה חסר לי, איזה תהליכים, איזה מנטורינג, איזה סקילסט, איזה ידע, איך האנשים שלי, איך המנהלים שאני מנהלת, מנהלים שונה ממני וזה סבבה, ואיפה הם מנהלים שונה ממני וזה לא סבבה. לדוגמה, לי נורא חשוב שאנשים יקבלו פידבק, ויש לי מנהל שנמנע לתת פידבק, אז אנחנו בבעיה. כן, אז ממש נגעת פה בהבחנה של בין הסופה של צוותים לקבוצה שישלם שהוא יותר גדול מהסכום של החלקים שלו. ואני חושב שהדרך הזאת היא של עדיין לשמור על איזשהו סטנדרט מסוים, היא עוברת בראש ובראשונה, היא עוברת בכמה צמתים, אבל בראש ובראשונה בלהגדיר מה הנורמות והערכי הליבה של הקבוצה שלנו ביחד. ואם אחת מהנורמות היא שאומרים את הדברים ללא כחלוס רק בפנים, אבל בצורה אמפתית, אז הרבה יותר קל לך כשהגדרת את הערכים האלה יחד עם המנהלים תחתיך, ויחד עם שאר חברי הקבוצה בשותפות, לבוא לאותה סיטואציה, יחד עם המטען הזה, עם הכוכב צפון הזה, ולהגיד, היי, אתה זוכר שהגדרנו את הערכים האלה? אז צריך לתת לאותו בן אדם פידבק. ואז זה כבר גיוון שצריך לעשות את זה, עכשיו אתה יכול לדבר איתו על השלב הבא, שזה המיומנות. יכול להיות שהוא לא בטוח איך לגשת לסיטואציה, יכול להיות שהשיחה קשה, יכול להיות שהוא נפל במלכודת והוא בא לתת לעובד שלו פידבק על הביצועים שלו, והוא לא ידע שהבת זוג שלו היא עכשיו מתמודדת עם מחלה קשה, ואיבד את האמון שלו, והוא נכנס לזבור והוא צריך שתושיט לו יד, אבל זה מתחיל בערכים. נכון, עוד משהו שחשוב לשים לב אליו, זה החנוך לנער על פי דרכו הזה. כי כל אחד מהמנהלים שאנחנו מנהלים, מנהל כנראה אחרת. אחרת אחד מהשני, ובטוח אחרת מאיתנו. ואז השאלה היא, איך מייצרים שם אליימנט? אז כמו שאמרתי, ברגע שיש לי ערכים ויש לי מיומנויות, ויש לי את מערכת היחסים שיצרתי עם אותו מנהל תחתיי, אני מרגיש שאני צריך פה לשחרר, כי נתתי לו רגע את הכוכב צפון הארגוני, שהוא העמת מידה, שעל פיו אני שופט החלטות או שיקול דעת, והקניתי לו את הכלים, ועכשיו אני רגע צריך לתת לו להתנהל עם הדבר הזה. אני חושב שהדבר היחיד שלא הייתי רוצה שאנשים ימציאו מחדש, זה תהליכי עבודה. אם תכננו ריבון בריבון הקודם, אז כנראה שבריבון הזה גם נתכנן ריבון, ופה נכון להגדיר תהליך. או אם עשינו רטרו, אז לא צריך להמציא בכל פגישת רטרו את התורה של איחוסים רטרו. בואו ניקח את מה שחשוב לנו, ופה גם ההזדמנות אגב לקחת תפיסות מחשבה שונות ולהתך אותם ביחד לאיזה משהו מוסכם, ושם בעצם זה אמור לעשות איזשהו נרמול מסוים. אבל כן צריך בסוף להיות איזושהי דרגת חופש מסוימת, שבה אני משחרר. כלומר, אני אגדיר את הלמה, ואולי אפילו לפעמים אני אגדיר את האיך, אבל אני לא אגדיר את המה, אני לא אשב איתו, בסוף האינטראקציה בינו לבין העובד באותה שיחה אני לא אשב. אלף אחוז, ואני חושב שגם אנשים לא רוצים להיות הידיים של שכל של מישהו אחר. זאת אומרת, התפקיד שלנו כמנהלי מנהלים, הוא לא להגיד איך עושים את הדברים, אלא להגיד מה עושים, לאן צריך להגיע, מתי זה צריך להיות מוכן, באיזה איכות אני מצפה, ולהזיז את האבנים מהדרך, לתת להם את כל הקונטקסט שהם צריכים, כדי שהם יוכלו לעשות את העבודה. בואו נדבר רגע על כמה טעויות קשות, שאנחנו עושינו, שמנהלים עושים כשהם הופכים להיות מנהלי מנהלים, אז כבר הזכרנו כמה דברים, כמו לתת את האיך ולא רק את המה, ולצפות מאנשים לעשות דברים בדרך שלנו.

זה לא עובד. אני אגיד שיש המון טעויות, כשאני חושב על השאלה הזאת, אז אני אולי אנסה להתמקד בטעויות שיכולות להרוס מערכות יחסים, כי את זה הרבה יותר קשה לשקם אחר כך. אז הטעות הראשונה, אם אני חוזר לאנלוגיית הקולנוע שלי, זה לא לעשות הסוויץ'. זה לא לעשות הסוויץ' מהבמה אל המפיק. נכון, בואו נחשב על המפיק, נדיר שהוא ייתן הוראות בימוי, ככה צריך גם להיות נדיר שמנהל של מנהלים ייתן הוראות טקטיות. ברגע שעשית את זה, באותה שנייה בדיוק, שברת את האמון של המנהל תחתיך מולך, שברת את האמון ואת המקום שלו מול הצוות שלו, והפכת אותו במידה מסוימת לצופה מהצד ולא ללידר. עכשיו, יכול להיות שהוא… אתה מדבר על מנהלים שהם מדברים עם האייסיז באופן ישיר ונותנים להם הוראות. כן, שהולכים ומנחים אינדיבידואל קונטריביטר זה בעצמם, או שעושים אוברייד על החלטות של המנהל שלהם. עכשיו, יכול להיות שיש לך מנהל תחתיך, שטעה בשיקול הדעת, אפילו כנראה, כי אם אתה נותן לו הרבה מאוד חופש אז הוא גם יתאה לו מעט. אבל צריך להבין, אם אתה עושה את זה, הכישלון המשמעותי פה הוא שלך. זאת אומרת, זה בעצם מעיד שאתה נכשלת בלהעביר את החזון ואת הקונטקסט כלפי מטה. וזה שלא הצלחת לגדל מנהלים, שלימדת אותם את היכולת לקבל החלטות, זה עליך. זה לא עליו, זה עדיין לא אומר שאתה אמור ללכת ולקחת לו את ההגז, זה אומר שאתה אמור להדריך אותו, איך לחזור בחזרה למסלול בעצמו. זה הטעות הראשונה. עוד משהו ככה שאני חושב שמנהלים מנהלים עושים ממש בהתחלה, זה להשאיר בצלחת שלהם דברים שהיה הרבה יותר נכון לתת לאחרים. כן, זה עניין של תחושת שליטה. כן, כי ככה אתה מרגיש שאתה עדיין רלוונטי. אני חושב שזו טעות מרה, כלומר, אתה תמיד צריך לשאול את עצמך, האם אני האדם הנכון ביותר לבצע את המשימה הזאת. ואחד השיקולים, כשאתה עונה לעצמך על השאלה הזאת, זה האם המשימה הזו יכולה להיות הזדמנות הגדילה של מישהו מתחתך. ואם התשובה היא כן, אז אתה צריך לנסות לעשות ככל שביכולתך, כדי שהמשימה הזאת תגיע אליו, תחת המגבלות של הזמן ותחת כל מיני מגבלות ארגוניות אחרות. אבל כשאומרים מנטורינג, זה נשמע כזה שמדברים על ספרי ניהול ועל תזות, אבל אחת הדרכים הכי אפקטיביות לעשות מנטורינג ביום יום, זה באמצעות דלגציה של משימה ניהולית שהיא על הצלחת שלך, ואם אתה מפספס את זה, אז אתה גם מפספס משהו ענק במערכת היחסים שלכם. אני אפילו קורא לזה לשדוד את ההזדמנות גדילה של האנשים שלך, ממש ככה. עכשיו יש פה גם בונוס, כי ברגע שאתה עושה את ההצלה הזאת, אז אתה מעודד את המנהלים שמתחתך לעשות אותו דבר, נכון? אתה פתאום העברת להם איזו מנה עסיסית לצלחת, אז עכשיו הם צריכים לקחת משהו שלהם ולהעביר לחבר צוות. ולקחת משהו מהמנהל שמעליך, וכל הארגון גדל. מספיקה חוליה אחת כדי לתקוע את הגדילה הזאת, אל תהיה החוליה שתוקעת את הארגון. ואני חושבת שאחד הדברים שמנהלים מנהלים, ובכלל מנהלים, פחות מודעים אליהם, זה כמות ההשפעה שיש לנו על התודעה של העובדים שלנו. בסוף אנשים מתנהגים כמו שאנחנו מתנהגים, אנחנו בהתנהגות שלנו מראים להם מה מצופה. זו דוגמה מצוינת, הדוגמה שעזרת על דלגציה, וזה לא פשוט לקחת משימה שאני רגילה לעשות אותה, או אני יודעת שהיא שלי, ולתת אותה. אני חושבת שזאת משימה למתקדמים קצת, אולי לא בכניסה לתפקיד, אולי קצת אחרי. היא דורשת הרבה מודעות עצמית. כן, אני מסכים. ואני אגיד שיכול להיות שמשהו ככה, יותר למתחילים, שהוא גם כן קריטי. כלומר, מה שמשותף לטעות שאני הולך להציג עכשיו, ולטעות הקודמת, היא התחושה של העובד בסוף שאתה לא סומך עליו. וטעות שממש עושים והיא גורמת לתחושה הזאת, היא להיות סבר בקבוק של קבלת החלטות. זה ממש, מחכים לאורן עכשיו, כדי להחליט איזשהו משהו. למה? כי אורן ביום החלה, כי אורן לא יודע, ובינתיים כל הארגון נתקע. זה ממש המתכון לבנות תרבות של פולואורס, ולא של לידרים מתחתיך. וזה גם ממש המתכון להרוס את הפרודקטיביות של הארגון שאתה מוביל. זה גם אומר שאחר כך, אם אתם זוכרים את הטעות הראשונה שהצגתי, שאתה היה לך מה לומר למנהל תחתיך על שיקול דעת שלו בקבלת החלטות, איך אתה מצפה שיהיה לו שיקול דעת בקבלת החלטות, כשהוא מחכה למוצע פיכה, לכל החלטה? אז זה די פטאלי. אני מאוד מסכימה, אני חושבת שבאופן אקטיבי, אנחנו צריכים לשאול את עצמנו, איך ובמה אנחנו מגבים את המנהלים שלנו, את המנהלים שמדווחים לנו. כי כשאנחנו נגבה אותם, הם ירגישו בטוחים גם לקחת החלטות, גם לקחת סיכונים, וברור שכולנו טועים, אבל יש שם את הביטחון הפסיכולוגי שיאפשר להם לגדול, וכשהם גדלים, אז גם האנשים שלהם גדלים, גם הדליברים ישתפר, הכל גדל ביחד איתם. זה ממש ממש קריטי, לשאול את עצמי בתחילת שבוע, חודש ועוד עבר, שימו את הארגילים שלכם איפה שזה עובד וזה מדויק לכם, איפה אני יכולה להעצים את אחד המנהלים שלי כרגע, במה אני יכולה לגבות אותו, כדי להעצים אותו, ממש ממש לתת לו את המקום הזה, באיזשהו פרויקט גדול שהוא מוביל עכשיו, באיזושהי קבלת החלטות שהוא נמצא בתוכה. בסוף אנחנו לומדים מהימים האלה, שבהם אנחנו מתבחבשים בעצמנו, ואז המנהל שלנו בא עם מלא עיניים טובות, ואומר לנו, אתה יודע את התשובה, קח את זה, תתקדם, אני מאחוריך. כן, זה מסוג הרגעים האלה, שתמיד כשאני מדבר עם ראשי צוותים, אני אומר להם, בסוף העובדים חושבים על הדברים הרבה מאוד זמן אחר כך, כמוך, ושהם יושבים בארוחת שישי או בבירה עם חבר שלהם, הם מתארים את הסיטואציה הזאת. וזו ממש סיטואציה שהם או שהם אומרים, יש לי ראש צוות נהדר, אני לא מרגיש שיש גבול לפוטנציאל גדילה שלי, או שהוא מחבא אותי, זה הרגע הזה, בשיחה האותנטית שלהם עם מישהו שקרוב אליהם בחיים, והם מתארים את הסיטואציה ואת הפרשנות שלהם. ואני גם חושב ש… אתה לפעמים יכול להיות זה שמזריק את הקונטקסט, אבל להציל את ההחלטה. אתה לא חייב להיות זה שנותן את השורה התחתונה, אתה יכול לבוא ולהגיד, שימו לב, יש את המגבלות תקציב האלה והאלה, ויש אילוצי הזמן האלה והאלה, ויש מגבלות סיקיוריטי וכאלה וכאלה, וכל הדברים שאתה בעצם נמצאים אצלך, לקחת אותם ממקש, ולהעביר אותם למנהל שלך. אבל לשאיר את ההחלטה לא. וגם אם אתה היית מחליט אחרת, לתת לו ללכת עם ההחלטה שלו ולגבות אותו כבראת מחדל, נכון, זה קצת מפחיד, אבל יותר מפחיד שהוא יעזוב את הארגון בגלל שהוא מרגיש חסום פה ולא מתפתח, ואז כבר לא תהיה לך את הבחירה הזאת יותר בעיני. נכון, ואני חושבת שזה יושב על פחד, לא להיות רלוונטיים ולא לתת מספיק ערך, כי הם כבר לא מייקרים והם כבר לא עושים בידיים בעצמם. וכשאנחנו מבינים איזה ערך אנחנו נותנים למנהלים תחתנו, ואיך אנחנו מייצרים דיליברי יותר מוצלח, יותר טוב, יותר מהר, יותר במצוינות, אז גם הקולות האלה של מי אני, מה אני ולמה אני פה, הם הולכים ונחלשים, אז בסוף הכל מתחיל ונגמר בביטחון העצמי שלנו. אז אורן, דיברנו על המון המון דברים, אני חושבת שבאמת נתנו רגע פרספקטיבה של השינוי הגדול שנדרש מאיתנו, כשאנחנו עוברים מלנהל איי-סיז ללנהל מנהלים, עם מה אתה רוצה להשאיר את המנהלים שלנו, מה הכי חשוב לדעתך? אני חושב שמה שיעשה הכי הרבה סדר לאנשים שהתחילו בתור בילדרים, כמוני בעצם, זה להבין מה אתה בונה בתור בילדר בכל תפקיד. אז חברי הצוות בונים חתיכה במוצר כלשהו, ומנהל צוות בונה את הצוות, ואחראי לבנות את המוצר השלם. ואתה כמנהל שהם נהלים, אחראי לבנות את התרבות ואת המנהיגים, שיודעים לבנות את המוצרים האלה בצורה מוצלחת. וברגע שתעשה לעצמך את הפוקוס הזה, כל שאר הדברים יהפכו להיות הרבה יותר ברורים. מדהים, חותמת על כל מילה, זה ממש המיינדשיפט הזה, של לעבור מלנהל את המשימה, ללנהל את הצוות שבונה את המשימה, ללבנות את הארגון, ואת התרבות, ואת התהליכים, ואת הידע, כדי שהרבה צוותים יוכלו לעשות הרבה דליברי, שכמובן מחובר באליימנט לקי.איי.ס ולחזון הארגוני. מדהים, תודה רבה אורן, היה לי ממש ממש כיף. תודה לך, נהניתי מכל רגע. תודה.