היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: ברוכה הבאה למיינדסט.

שלומי חסטר: ברוכה הבאה ל-From Manager to Leader.

טוני ערד פליק: אז טוני ערד פליק, היא מנטורית למנהלים, יועצת להנהלות ו-Ex-R&D דירקטור. נכון, ושלומי חסטר הוא גם מרצה וגם סוציולוג ארגוני ומומחה בהתפתחות אישית. ובאנו לדבר היום בפרק הזה שהוא משותף לשני הפודקאסטים שלנו, על התפתחות אישית. אנחנו באמת רוצים להבין את הקשר הזה, בין להיות אדם שצומח לבין להיות מנהל שמצמיח אנשים אחרים. להבין איך באמת עושים התפתחות אישית. זה בזבורות כזה, מסתובבים כל כך הרבה מילים סביב הנושא הזה, ואנשים מסתובבים מתוסכלים בעולם, כי הם מרגישים שהם לא מספיק צומחים, ואיך צומחים, אז אנחנו רוצים גם לתת כלים פרקטיים, וגם לפוצץ כמה מיתוסים ולדבר עליהם, ולהוציא אתכם עם השראה.

מה ההבדל בין מנהל למנהיג ואיך התפתחות אישית יוצרת אותו?

שלומי חסטר: אז קודם כל אני ממש שמח על הפרק הזה, הולך להיות סופר מעניין. יש משפט, שאני חושב שהוא מופיע גם אצלך, From manager to leader, נכון? אני חושב שזה בדיוק ההבדל. זאת אומרת, מנג'ר זה משהו שהוא, לצורך העניין, מתודה מאוד פרקטית, שאתה יכול ללמוד לעשות אותה. אני יכול גם ללמד סוכן AI הרבה פעמים לעשות פעולות, שהן מה שנקרא הניהול הקלאסי, אבל הצמיחה האמיתית, ואני חושב שזה גם מה שאנשים, גם עובדים מחפשים היום, חיבור אוטנטי, ומישהו שאפשר להסתכל ולסמוך עליו, מעבר ליכולת שלו לנהל משימות ולהיות מנהל קלאסי טוב, הם מחפשים את הלידר. ואני חושב שהלידרים הם אנשים שמכירים את עצמם, אתה לא יכול להנהיג אחרים בלי להנהיג את עצמך קודם, והתפתחות אישית זה בדיוק החיבור הזה. וזה לדעתי הקפיצה בין מנג'ר ללידר, תמונה ביכולת שלי לעשות התפתחות אישית, להנהיג את עצמי, ואז באמת גם להיות מנהיג עבור אחרים. ומנהיג טבעי הרבה פעמים.

טוני ערד פליק: אלף אחוז, ולצלול לתוך המודעות העצמית הזאת, שזה גם לפעמים נשמע לאנשים כמו בור ללא תחתית, ואני רוצה להגיד, זה לא, אנחנו פשוט יצורים של הטבע. ונולדנו כדי לצמוח, אנחנו ממשיכים לצמוח עד שלא נהיה פה יותר, וצמיחה היא אינרנטית. הטבע ממשיך לצמוח ואנחנו ממשיכים לצמוח. אני מרגישה שיש אנשים שהם מתוסכלים מזה, כאילו מרגישים באמת שהם לא עומדים בקצב, במיוחד במקומות קשוחים כמו הייטק.

למה אנשים מרגישים שאין להם זמן להתפתחות אישית?

שלומי חסטר: את יודעת, אחד הדברים שאנשים אומרים לי הרבה פעמים, הם, בסדר, בסדר, אבל לך יש זמן לזה. אני כזה, אתם בטוחים שזה המשפט שאתם רוצים להגיד לי? כי אני מג'נגל בית, אישה, שלושה ילדים, בעבר זה היה צוות בייטק פלוס פודקאסט, ומוצא זמן להתפתחות אישית שלי, וגם עכשיו כשאני בעל עסק ואני כבר לא עובד בחברה, שזה עוד יותר מאתגר כי אתה מנהל את כל הזמן שלך, לתעדף להתפתחות אישית, זאת פשוט בחירה. להגיד אין לי זמן, זה להסתכל רגע על איך היומן שלי השבוע נראה, ולהגיד, אין זמן השבוע להתפתחות אישית, אז מה מצפים ממני, שאני אקום בחמש הבוקר ואני אומר, הפוך. בוא נוודא שזה מקבל קדימות.

טוני ערד פליק: כן, באופן כללי אני חושבת שאחד הדברים שהם מאוד מחברים את המיינדסט שלי ושלך, זה הסיפור של ריספונסאביליטי. הסיפור הזה של להסתכל על החיים שלנו, אנחנו שחקנים הראשיים של ההצגה של החיים שלנו, ויש לנו בחירה. אז אפשר להסתכל על השבוע ולהגיד, אין לי זמן וזה לא עובד לי, ואין לי זמן לפעילות גופנית, ואין לי זמן להתפתחות, ואין לי זמן לילדים שלי, ואני מבינה את ה… אני מבינה גם את ה… יש תקופות שבאמת דברים אחרים מתועדפים, זה בסדר. ברור. אני רק חושבת שכשמסתכלים בטווח הרחוק, אנחנו צריכים להחליט לאן אנחנו רוצים שהחיים שלנו יגיעו, והקריירה שלנו תגיע, ואיך אנחנו רוצים להגיע לשם. וזה דורש. גם זמן, גם מודעות, וגם התפתחות אישית, אז חזרנו, סגרנו את הלופ על ההתחלה.

שלומי חסטר: כן, אני איתך.

אילו מיתוסים קיימים על התפתחות אישית ואיך מפריכים אותם?

טוני ערד פליק: אז בואו נתחיל רגע עם קצת מיתוסים מהעולם הזה של התפתחות אישית, כי יש כל כך הרבה מיתוסים כמו המיתוס הזה של צריך להתאמן עשרת אלפים שעות כדי להיות מומחה באיזשהו… ברמה עולמית. ברמה עולמית או כאילו ברמה אולימפית, אז אני לא יודעת כמה מאיתנו שואפים כאילו להיות, להתאמן ברמה אולימפית, ולהיות מומחים ברמה הזאת. ובטוח, כל מה שאנחנו יודעים היום לעשות, באמת התאמנו בו, כי שום דבר לא נפל עלינו מאלוהים והתחלנו לעשות אותו. אבל אני לא מאמינה היום בעבודה קשה, קשה, קשה, קשה, קשה, קשה, לשם העבודה הקשה, כדי שיום אחד אני אגיע לדבר הזה.

שלומי חסטר: דרך אגב, המחקר הזה כבר הופרך של עשרת אלפים שעות. קודם כל היו בעיות במחקר, אבל זה לפודקאסט אחר. אבל גם הראו שזה מאוד תלוי. בני אדם זה יצור מאוד מורכב, ויש אנשים שבשלושת אלפים שעות הופכים להיות מומחים, ויש אנשים שלוקח להם 23 אלף שעות להגיע לאותה רמת מומחיות, וזה נורא תלוי במי אנחנו, ובתשוקה שלנו, ובנטיות הטבעיות שיש לנו.

טוני ערד פליק: אז הנה עוד מיתוס כזה, שבשבילי הוא קצת, הוא הופך להתפתחות אישית להרבה הרבה יותר נגישה, וגם היכולת שלנו באמת להשתפר, כי זה באמת תלוי במה אנחנו רוצים להשתפר.

האם צריך להיות מומחה או אדפטיבי בעולם של היום?

שלומי חסטר: וואו, קודם כל הרבה דברים. אחד, כל דבר שנעשה אותו עשרת אלפים שעות, כנראה שנהיה ממש ממש טובים בו. אוקיי, רמה אולימפית, לא רמה אולימפית, אנחנו ככל הנראה נהיה מומחים בו. אז יש פה כמה שאלות. אחת, האם אני רוצה להיות מומחה בעולם של היום? במיוחד כשאני בתחום הניהול והמנהיגות, האם להיות מומחה באיזה סקיל ספציפי זה הדבר הנכון? אני חושב שדיברנו על זה קצת לפני כן, היום אני חושב שהדבר הכי נכון, אולי להשתפר בו ולשאוף אליו, כשאני מסתכל על הזהות שלי כמנהל או כמנהיג, זה היכולת שלי להיות אדפטבילי, עד כמה מהר אני יכול להחליף סקלים, להיות גם איש, להתמודד עם שינויים, זה אולי אפרופו שינוי זה הדבר היחיד שקבוע, אז תשקיע בדבר היחיד שבוודאות יעזור לך להתמודד עם כל מה שמגיע, זה דבר אחד.

דבר שני, אני לא יודע אם יש דבר כזה, נקרא מומחיות בהתפתחות אישית, אני חושב שכל מי שעושה דרך בהתפתחות אישית, זה היה רגע דרך אגב עבורי, בין משבר להתרגשות גדולה, כי עשיתי התפתחות אישית בשנים הראשונות, את עושה, אתה מתקדם, אתה אומר אה, למדתי עצבת מטרות, למדתי ניהול זמן, למדתי איך לעשות מדיטציה, למדתי כתיבה ביומן, ואתה עושה, אתה עושה, רגע, זה אף פעם לא הולך להיגמר, נכון. ואז עלו בשני קולות, אחד כזה וואי, זה אף פעם לא הולך להיגמר. ומצד שני, יש, זה אף פעם לא הולך להיגמר. הכיף הזה. וזה הכול, איך אתה מסתכל על זה?

איך מנהלים את תסכול הצמיחה האינסופית?

שלומי חסטר: כשאתה מגיע, הרבה פעמים אנחנו רוצים לעשות התפתחות אישית במקום של תסכול. ותסכול זה לפעמים הסמן שלנו, אוקיי, מה לא עובד טוב? לאן אני רוצה להגיע? אבל תסכול זה לא הדלק הנכון לבנות ממנו, כמו שאמרת, או מאמץ רב, זה לא הדלק הנכון לבנות ממנו קריירה, עתיד וזהות. ולכן, הרבה פעמים חשוב שקודם כל לבין איפה נכון לנו להשתפר, איך נכון לנו להשתפר, וב' להיות מומחה היום, ולהיות מנהל זה לדעת לנהל סיכונים גם בסקילים שאתה רוכש. זאת אומרת, לאמר, אני הולך או לעין על הסקיל הזה או על הסקיל הזה, שייך לעולם הישן, בעולם של היום אנחנו רוצים להיות מבוזרים, ולדעת שאנחנו יותר מהכל אדפטיביים.

טוני ערד פליק: נכון, והאדפטביליות היא באמת הסקיל הראשון במחקר האחרון שנעשה של לינקטין. אז הסתבר שזה הסקיל הראשון אינדימנט בעולם העבודה החדש, ולא סתם, כולנו היינו בקורונה, ואחר כך השביעי, ואחר כך כל שאר המבצעים שאני כבר לא זוכרת איך קוראים להם, אבל הם אחד יותר נוראים מהשני. ואיי-איי, זה כאילו, זה לא רק קורונה, זה גלובלי. וזה בכל העולם. זה גלובלי וזה נכנס, וזה מה שבאמת באמת באמת משנה סדרי עולם. באמת משנה סדרי עולם.

איך עושים Unlearning ולמה זה קריטי להצלחה?

טוני ערד פליק: והסיפור של אדפטביליות, כאילו חלק גדול מהאדפטביליות זה לא רק ללמוד דברים חדשים, כי אני חושבת שללמוד דברים חדשים, איכשהו בעולם זה משהו שכולנו רגילים לעשות. כאילו, לא שלמידה היא מה שלמדו אותנו בבית הספר, רחוק מזה מאוד מאוד מאוד, למידה היא בדיוק לא מה שלמדו אותנו בבית הספר, לשנן חומר, להקיע אותו, לשכוח אותו. חבל שככה למדנו ללמוד. למידה היא שינוי בהתנהגות, וגם על זה נרחיב מאוחר יותר. אבל אני חושבת שהסקיל שלא לימדו אותנו הוא לעשות unlearning. אנחנו התרגלנו שלמידה היא דבר אדטיבי, תוספתי. אנחנו כל פעם מוסיפים עוד שכבה של ידע.

שלומי חסטר: ואני חושב שבעולם של היום, אפרופו השתמשתי מקודם בדוגמה של להחליף תלבושות וסקילים, ובגלל קצב השינויים המהיר והיכולת שלנו לצמוח, צריך לחשוב על זה קצת כמו ארון, אוקיי? עכשיו את רוצה מלתחה חדשה. הדבר הראשון שאת צריכה לעשות זה לפנות מקום בארון שלך. כאילו רק לדחוף עוד בגדים בארון כדי לאפשר מלתחה חדשה זה לא יעבוד.

טוני ערד פליק: אני אישה, זה קצת, אני פשוט מצאתי עוד ארון, אבל בסדר.

שלומי חסטר: אוקיי, דרך אגב נהדר, עוד ארון זה דרך נהדרת, לבוא ולהגיד, אני צריכה עוד space כדי לאפשר לדברים חדשים להיכנס. אבל שנינו מסכימים על העקרון הזה, רק להוסיף עוד לתוך הארון הזה, זה לא בהכרח הדבר הנכון.

טוני ערד פליק: לגמרי. כי אנחנו, זה פשוט יוצר לנו גם בלגן, כשאנחנו באים לשלוף משהו, אנחנו כבר לא יודעים מה אנחנו שולפים, כי זה מבולגן.

מה זה Unlearning ואיך מיישמים אותו בארגון?

שלומי חסטר: עכשיו, יש גבולת כמה מטאפורה הזאת יכולה להחזיק מים. מה שאני בא להגיד זה, הרבה פעמים התפיסות של איך עשינו דברים עד היום, איך התמודדנו עם דברים בתוך הארגון עד היום, איך הובלנו תהליכים בארגון עד היום, הרבה פעמים זה הדבר הראשון שיכול לתקוע אותנו מפריצת דרך. ממש. אז unlearning, הרבה פעמים זה מתייחס לדבר הזה. זאת אומרת, לא לקבל כמובן מאליו את איך הדברים עבדו פה עד היום, ועל זה לנסות להוסיף עוד שכבה של למידה, כי זה קצת פאצ' על פאצ' וזה לא עובד. אלא נסות לשאול, מה מקביל אותנו? מה בדרך הישנה שבה עשינו דברים כבר לא משרתת אותנו?

ויותר מזה, אפרופו ניהול, אני יודע שהרבה מנהלים כן עושים את זה, אבל היכולת להגיד, אני לא יודעת התשובות, אולי אני אדבר אחרון, ובוא ניתן לצוות להביא את התשובות. וכשאנחנו מסוגלים לעשות את זה, להציף שאלה כמו, מה אנחנו עושים היום שיכול לתקוע לנו את הדרך מלהתקדם, מלפרוץ, מלהשתנות, מלהגיע ליעד שלנו, כי כולם רוצים להגיע ליעד, העובדים, המנהלים, הדירקטור, כולם רוצים להרגיש הצלחה ושהגענו ליעד. ומספיק שאלה כזאת שנותנים לצוות להביא את התשובות, ואז לאפשר לצוות לבנות את התוכנית, זאת הדרך לאן-לרנינג, אן-לרנינג קבוצתי.

גם אחד הדברים שאנחנו רואים היום, אפרופו הידע הוא כבר לא מגבלה, הידע נמצא בכל מקום, ולכן למידה אמיתית כבר לא קורית רק מהשגת הידע, אלא מתהליכים חברתיים. אנחנו רואים שלמידה חברתית, הפכה להיות משהו שהוא יותר נחוץ היום בארגונים, כי מבינים שידע הוא כבר לא מגבלה. יש לך לינקדין לרנינג, ויש לך צ'אצ'י פיטי, הידע בכל מקום, ביוטיוב, אבריוויר. תהליך למידה, ומאוד אהבתי את איך שאמרת את זה, שינוי התנהגות קורה כשאנחנו יוצרים למידה משמעותית, והיום אחת הדרכים לייצר למידה משמעותית זה כשאנחנו לומדים בקבוצה.

טוני ערד פליק: נכון, אז אני רוצה רגע לחזור למושג הזה של אן-לרנינג, כי אני לא בטוחה שכולם באמת מכירים את הדבר הזה לעומק, ויש כאן מהות שהיא באמת משמעותית לדעתי. התבניות שלנו, תבניות המחשבה שלנו, ההרגלים שלנו, הדברים שהתרגלנו לעשות, שבזכותם הישגנו את התארים, את ההצלחה, את הפרויקטים, את הטייטל הבא, את הכסף הבא, את הכל הדברים האלה, זאת אומרת, מה שלמדנו לעשות, לא בטוח שזה משרת אותנו קדימה. פשוט בגלל שהעולם השתנה.

והסיפור נגיד של מנהלים בכירים היום בשוק, שמנהלים בכירים, יש גם מנהלים שהם מאוד מאוד צעירים, ואז הם נולדו לתוך עולם מאוד מאוד אטאבילי, והם כאלה, כי הם בני דור ה-X, סליחה, ה-Y או ה-Z, ואז הם באופן טבעי, הרבה יותר אטאבטבילים מהדורות הקודמים. אבל הדורות הקודמים של עולם העבודה, זאת אומרת, נגיד יותר דור ה-X, מי שנולדו מ-1965 עד 1980, ובטח אנשים שנולדו בדורות קודמים, הם אנשים שבמהלך הרבה שנים, ובמהלך כל הקריירה שלהם, עבדו עם פרקטיקות מסוימות, לדוגמה, תכנון, פעם תכנון היה מתכננים הרבה זמן, נכון?

אפילו כשאני הייתי מהנדסת תוכנה צעירה, אז תכננו פרויקט, אפיינו אותו, זאת אומרת, היה את האפיון של הפרויקט, עכשיו, אחר כך יש את האפיון של ה-R&D, יושבים, בודקים, בודקים את הבאגים, עושים עד הסוף, מה זה עד הסוף? עד שאין באגים, באגים קריטיים, כן? ורק אז משחררים. היום לאף אחד אין את ה-Luxury להתנהג בצורה כזאת, בגלל שאנחנו לא נשחרר שום דבר לעולם, הקצב של העולם התגבר לקצב כל כך כל כך מהיר, שאנחנו חייבים לעשות ניסויים קטנים, כדי לבדוק את מה שאנחנו עושים, לראות אם אנחנו בכיוון, ולשחרר את מה שיש, אבל אנחנו לא יכולים להמשיך להשקיע את הזמן בתכנון, פשוט כי מישהו אחר כבר יבוא עם הפתרונות הרבה לפנינו.

שלומי חסטר: אז אני חושב שאנחנו חיים בעולם שכאילו, לעשות Unlearning, זה הרבה יותר קשה מללמוד דברים חדשים, כי זה לבטר על דברים שהם חלק מהפרקטיקות שהביאו אותי להצליח.

טוני ערד פליק: וואי, איזה חידוד מדהים, כי עזרת לי להבין למה זה קשה יותר ממה שאני חושב לפעמים, כי זה במקומות שלבטר על המקומות שהביאו אותי עד לפה. ממש. אז זה להתכחש לטבע שלי, סליחה, זה מה שהצליח לי עד עכשיו, זה מה שהביא אותי עד לפה.

איך מתמודדים עם שינויים ארגוניים תכופים?

טוני ערד פליק: את יודעת שסתי הנדלה מדבר על ה… לפני, אני חושב שזה היה בסוף יולי, 24 ביולי, הוא פרסם את המכתב באתר של החברה, וזה עשה עדים ודיבר על ה… זה בעצם מכתב פיתורים, גל פיתורים נוסף במייקרוסופט, אבל הוא לא רק דיבר על זה, הוא בא והסביר למה חברה בצמיחה כמו מייקרוסופט, כן? מסגשגת בכל מובן אפשרי, עדיין עושה פיתורים. וזה קצת קשה לעיכול, אבל מצד שני, קצת להסתכל על המציאות בעיניים, והוא אומר, היכולת שלנו להשתנות, היכולת שלנו לעשות את ה-unlearning הזה, להפביא גרוס מיינדסט אמיתי, להיות גמישים, אג'ילים, כל מה שדיברנו עליו עד עכשיו, היא הסקיל של הדבר הבא.

זאת אומרת, זה לא רק אם אתה מומחה או היית מנהל טוב עד עכשיו, או היית איש מצוין אצלנו בחברה עד עכשיו, אלא עד כמה אתה באמת מסוגל להביא את יכולת ההשתנות הזאתי ליום יום. וזה חלק מהאנשים שבסופו של דבר הם החליטו לוותר עליהם, אנשים שלא מביאים את זה בתוך החברה. הפרדוקס הזה, זאת אומרת, זה לא רק AI החליף אנשים, ולכן הם עושים פיתורים, אלא ה-DNA שמייקרוסופט מבקשת מתחדד כשלעצמו.

טוני ערד פליק: ופרדיגמות בעולם הולכות ומשתנות, ואם אנחנו גדלנו בעולם שבו לאנשים שכירים יש איזושהי תחושת ביטחון בתוך ארגון, בגלל שהם עובדים שם הרבה זמן, בגלל שהם חברים של הבוס, בגלל שלא משנה, אז סטיין נדלה בא ואומר, ארגונים לא מחפשים היום לונגג'וויטים, לא מחפשים לשרוד לאורך זמן, זה לא קריטריון יותר. הקריטריון הוא איזה ערך אנחנו מביאים לעולם, ומה אנחנו בונים בעולם. ומי שיאפשר לנו להעלות את הערך הזה, הוא זה שיישאר בחברה, ומי שלא, הוא לא.

זה באמת מנפץ פה פרדיגמה שהיא מאוד מאוד קשה לעיכול, כי המון שכירים האמינו שיש מושג כזה שקוראים לו יציבות, במקום עבודה, וסטיין נדלה פשוט אמר את זה לפנים בצורה הכי הכי הכי ברורה, אין יותר יציבות בעולם, יש רק אדפטביליות. ומי שיצליח להסתגל ולהביא מעצמו ערך, שמישהו אחר רוצה לסרוך את הערך הזה, הוא זה שיסגשג. זה באמת מנפץ.

איך מנהלים מתמודדים עם תחושת אובדן השליטה?

שלומי חסטר: אני חושב שזה הדבר הכי מפחיד, להסתכל עליו רגע בצורה מפוכחת. זאת אומרת, אני מרגיש את הפחד הזה, אני גם שומע את זה ממנהלים, אני מדבר עם גם חברים שלי, שאני יודע שהם עמדות ניהול, כאילו אני שומע בשיחות אפילו יותר קרובות ואינטימיות, איפה זה באמת יושב עליהם. הוא אומר, תשמע, שלומי, מצד אחד, הכל קול, סומכים עליי, שני, אין לי מושג לאן אנחנו הולכים. תקשיב, אני רואה כאילו כל יומיים יוצא כלי חדש, אני רואה את החבר'ה שלי בצוות משתמשים בכלים החדשים, אני גם מנסה, אבל כאילו זה, התחושה שלהם זה שהם איבדו שליטה. זאת אומרת, התפיסה שלי כמנהל שמחזיק שליטה, אין לי סיכוי יותר להחזיק שליטה.

ובמקביל, אנחנו באים ואומרים את הדברים שאנחנו אומרים, שאנחנו עוברים לווליו בייסט אקונומי, אנחנו עוברים לסקיל בייסט אקונומי, והכל קורה בתוך ארגונים. הסטטיות הזאתי של אני פותח את הלינקדין, רק כשאני מחפש עבודה, או אולי חודש לפני רגע, רק כדי טיפה לעשות שם, להוריד חלודה, ואחרי שמצאתי עבודה אני מפסיק, זה לא יחזיק יותר. זאת אומרת, אם אני לא חושב גם כיוצר תוכן, גם כווליוברינגר, גם כאמן קובעים או מהו, אני לא יודע מה יקרה שלוש שנים מהיום, למי שלא מתחיל להבין רגע את חוקי המשחק החדשים.

עכשיו, אני לא רוצה להגיד את זה ומצד אחד להפחיד, מצד שני, זה לא אהודר, זה לא עוד חמש שנים, זה לפני חודשיים הדברים שקורים. אז זאת אומרת, אנחנו לא מדוברים על מה יקרה עוד שלוש שנים, אנחנו מדברים על מה כבר קורה.

טוני ערד פליק: אני חושבת שאנחנו בפעם הראשונה בהיסטוריה בנקודה שאנחנו גם לא יודעים מה יהיה עוד שלוש שנים, גם לא עוד שנתיים. אנחנו פשוט, אין אף אחד בעולם היום שיכול להנות על השאלה המעורכבת הזאת, שפעם היא הייתה מאוד פשוטה. דיברנו קודם על תכנון לתכנן חומש קדימה, זה היה אינרנטי, זה היה הכי הגיוני בעולם. היום מתכננים חצי שנה קדימה. וגם בזה אתה רואה את כל השינויים. וגם בזה יש המון המון שינויים.

ועוד משהו שאני באמת רואה, זה בדיוק את השינויים הזה, כי פעם שינויים ארגוניים, היו שינויים שהתארגנו אליהם הרבה זמן, הם היו קורים פעם בהרבה זמן. היום אני מלווה מנהל בכיר, שמטרען בחברה מסוימת, חברת הייטק נחשקת, נפלא ומצליחה, שעושה שינוי ארגוני כל חודשיים, כל חודשיים, משנה חברי ההנהלה, משנה דומיינים, משנה, כי החברה הזאת מבינה שזאת הדרך שלה, להישאר רלוונטית בשוק, והיא חייבת להתאים את עצמה. וזה מדהים, זה פשוט מדהים לראות כמה קצב השינויים ממשיך לעלות.

איך מתמודדים עם עייפות השינויים (Change Fatigue)?

שלומי חסטר: אני מסכים איתך, וזה מביא איתו המון המון אתגרים. אחד, קודם כל יש משהו שנקרא change fatigue, כאילו, עייפות השינוי. ממש. שבסופו של דבר אנשים אומרים, טוב, כל שנייה יש פה שינוי, טובי, וזה מייצר, אחד זה מייצר הדישות. כי אתה אומר, אוקיי, נו, אז עכשיו הביאו את זה, הוא בא עם הרעיון שלו, מחר הוא יבוא עם הרעיון שלו, והתוכנית שלי בפעם הקודמת נתקעה, בגלל שהחליפו מנהל, אז הפרויקט שלי עוד פעם לא ייצא לדרך.

זאת אומרת, מצד אחד, זה בריא מאוד שחברה תתנהל בצורה כזאת, שכל חודשיים יש שינוי ארגוני, במידה, וזה באמת נכון ובוסס על המציאות, כי גם החברה צריכה לשרוד, כי גם לה יש מקרו גדול יותר שהיא שייכת לו, והיא רוצה להיות אורגניזם שממשיך לחיות ולנשום את השינויים. על מצד השני, איך אני מנהל את הchange mindset? זאת אומרת, פעם כשדיברו על שינוי ארגוני, או על ניהול השינוי, הכול היה כזה בתאמפ, איך אני מוריד את זה בצורה, שהתקשורת ברורה, שהמבנה הארגוני, אני מצייר את המבנה הארגוני לפני, כדי שיראו את זה בסליידים, אני מראש מתקשר למי שצריך יומיים לפני, יום לפני, וביום עצמו, יש הערכות לזה, אבל התפיסה הייתה מלמעלה למטה, כי את אומרת, זה קורה פעם בכל כך הרבה זמן, אז האנשים קצת, ייקח להם שבוע, אבל כשארגון קורה פעם בחודשיים, פעם בשלושה, וזה לפעמים דברים מהותיים, אני צריך יותר מזה, אני צריך ללמד את האנשים איך לעשות, איך להיות ב-change mindset.

זאת אומרת, זה לא רק איך אני בולע את השינוי הזה, אלא איך אני הופך להיות בן אדם שהמיינדסט שלו, הוא מיינדסט של שינוי, הוא מיינדסט שמראש מבין, אוקיי, סבבה, יש לי מנגנון ביולוגי שרק שומע את המילה שינוי, והוא כבר ניוול, קיבלתי, סבבה, מה אני בוחר לעשות מפה ועלה? זה בסדר שכולנו ניוולים משינוי, או חלקנו ניוולים מהשינוי, רק בעצם המילה הזאת היא הכותרת באימל. אבל מה קורה מפה ועלה? ואיך אני מנהל את עצמי אל מול הדבר הזה? איך אני לומד לזהות הזדמנויות בתוך הדבר הזה?

איך בוחרים להיות חלק מהשינוי במקום להתנגד לו?

שלומי חסטר: איך אני בוחר להיות, יש ב… את זוכרת, טוב, את מכירה את הסרט בחזרה לעתיד, נכון? ברור. אז בחזרה לעתיד יש את מרטי שמגיע משנת 85' ל-2015', כאילו, נכון, את השלב הזה, ויש לו תלבושת כזאת נורא מוזרה, והווירבורד. כסופה. כן, עם כל מיני כאלה, ושרבולים שקטנים וגדלים, ונעליים נורא מגניבות, ומה שמגניב במרטי, כי הוא כזה היה צעיר ומגניבי, הוא מתקלם נורא מהר לעולם שהוא חדש ומשתנה ולא צפוי.

עכשיו, כמות האנשים שהם לא הגיבור בסרט, ואנחנו, כמו שאמרתי קודם, אנחנו הגיבור בסרט של עצמנו, שבוחרים לא לקחת את דמות הגיבור, הם לא מרטי בסרט של עצמם, הם מגיעים למציאות והמציאות מקפיאה אותם. וזה בסדר עד שאתה לומד שיש לך דרכים אחרות, וברגע שאתה מבין שיש לך דרכים אחרות, שאתה יכול ללמוד מה זה אומר להיות ב-change mindset, אני לא אומר שאתה לא תהיה מוטעש או ששינויים לא יזיזו אותך בכלל, אבל אתה תלמד להתמודד יותר טוב עם הדבר הזה. והדברים האלה הם נרקשים, זאת אומרת, אנחנו רק צריכים להבין איך המנגנון שלנו עובד.

טוני ערד פליק: אפילו ברמה הכי אבולוציונית שיש, שינוי מפחיד אותנו כבני אדם. למה? כי זה מאיים על קיומנו, בעצם מיותנו אנושיים. ברגע שאנחנו לומדים להשקית את המנגנון הזה במוח ולהראות למוח את ההזדמנויות האחרות שיש לו לעשות את זה, זה עובד יותר טוב. אז אחת השאלות הכי הכי הכי פרקטיות, לשאול במצב של change management, של שינוי שמגיע לפתחנו והוא מאיים עלינו, אני אוהבת לשאול שתי שאלות.

שאלה ראשונה היא, האם אני בעד השינוי הזה? אני מבינה את השינוי הזה? אני מבינה אותו? אני מבינה את התכלית שלו? זה דבר אחד. שתיים, האם אני רוצה להיות חלק ממנו? ואיך אני יכולה לתרום לשינוי הזה ולהיות חלק ממנו? וכשאני הופכת להיות חלק ממנו, אז הוא הרבה פחות מאיים עליי, הוא לא מישהו אחר שבא ומכתיב לי איך עושים את הדברים, וזה שאלות קטנות ופשוטות, אבל הן משנות לגמרי לגמרי את ה-mindset, כי הן מעניקות לנו תחושה של שליטה ושל הובלה, בתוך סיטואציה של חוסר ודאות.

שלומי חסטר: ממש. הראשונה היא אולי, הייתי אומר בסיסית, השנייה היא ממש לא בסיסית, היא שאלה אמיתית שמצביעה על מי אני בתוך הדבר הזה. בתור מי שחי וגדל בארגונים כעובד, כמנהל ביניים, כמנהל בכיר יותר, ראיתי ושמעתי את כל התגובות שיש לשינויים ארגונים, אני מכיר את הציניות העוקצנית והקשה, ולפעמים גם את האגרסיביות שיש אל מול שינוי ארגוני, כולל הרצון לנסות להכשיל אותו לפעמים.

אני חושב שזה הרבה פעמים גם שאלה של איזה בן אדם אני בוחר להיות. עזבי עכשיו ארגונים, או-קיי? אם אני מתמודד עם שינוי בצורה שהיא חותרת תחת האורגניזם שאיתו אני חי, זה אומר עליי. ומה יקרה אם יהיה שינוי במשפחה שלי שאני לא אוהב? כי בסוף הרבה פעמים אנחנו כבר לא חיים בהפרדות של לא, שלומי היא בעבודה, הוא לא שלומי, אין… אנחנו בן אדם אחד. סבבה, אני לא אביא את שלומי ש… אני לא אבוא עם פיג'אמה לעבודה האלה אם זה יום פיג'אמה, אני… בסדר, יש ניואנסים, אבל בסוף זה מי שאני.

ואם אני בוחר לחתור תחת שינוי, או אפילו רק להפיץ רעל. עכשיו, אין לי בעיה אם אלה, דרך אגב, בסירה, אם יש אנשים שלא חותרים בסירה כי השינוי קצת מטריד אותם, בסדר, שבו בסירה, נחתור ביחד עד שיהיה לכם כוח, תחתרו איתנו. לי קשה עם מי שמסובב את הסירה למקום אחר. כי לא מתאים חלך. לא טוב לך לדבר.

טוני ערד פליק: אבל הדברים שהכי קשים לי, וגם ראיתי את זה מכל הזוויות, גם כעובד, גם כמנהל, מה קורה כשמתנגדים לשינוי? אני חושבת שאלה באמת סיטואציות מאוד מאוד מורכבות, וגם אני חוויתי אותן, ואני גם חווה אותן היום, כיועצת לחברות הייטק שעושות מלא שינויים כל הזמן, כאילו אין מה לעשות, זה העולם כבר היום, כאילו זה קורה כל יום כל הזמן. ואני חושבת שיש כאן הרבה מורכבות, והמורכבות היא גם מורכבות תרבותית. מצד אחד יש הטאצ'מנט של האדם אל הטייטל, אל התפקיד, אל הפרויקט, אל האנשים שעובד איתם, אל הזהות שלו, אל הערך של העבודה בחיים שלו, על תחושת השייכות שלו, כל הדברים האלה. ומצד שני, יש כאן שינוי שבא או לא בא לו טוב.

אז כמרדנית, אני בן אדם מרדן, אז אני מאוד מאוד יכולה להבין את ההתנגדות לשינוי. אני חוויתי את זה בעצמי גם, כן. בגלל זה אני אומרת, אני מכיר מקרוב גם מה זה להתנגד לשינוי. כן, אני חושבת שבאמת זה נורא חשוב לשאול את עצמנו, כדי שלנו יהיו חיים טובים, בסדר? אני לא מדברת רגע מהזווית של הארגון, אני מדברת רגע מהחיים שלנו, כדי שלנו יהיה טוב. אני אשאל את עצמי, איך אני יכולה להיות חלק מהשינוי הזה? למי אני יכולה לעזור? למי אני יכולה לתת ערך? איך אני יכולה להיות חלק מהדבר הזה? כדי שלי יהיה טוב, או עוד שאלה מצוינת לשאול, היא מה האוטקאם הכי טוב שיכול לצאת ליד מהדבר הזה?

שלומי חסטר: סליחה מאור. איזושהי תמונת עתיד, תמונת ניצחון, אם הדבר הכי טוב שיכול לצאת לי מזה הוא כלום ושום דבר, אז כנראה שאני באמת לא במקום הנכון, או שאני ב-distrust עם המקום שאני נמצאת בו, וזה בסדר. אני פשוט חושבת שכאילו דיברת על אנשים שחותרים נגד הכיוון או זה, אני חושבת שקודם כול לפעמים זה אפילו לא מודע, ולפעמים אנשים עושים את זה מתוך ה-attachment שלהם אל המזכורת החודשית וכל הדברים, ובאמת שינוי זה מאיים. אני לא אומר שלא.

טוני ערד פליק: סיטואציות מורכבות, לא, אני משלימה את מה שאתה אומר, אני לא… אני לחלוטין, אני גם לא רוצה להישמע ביקורתי כלפי מי שעושה את זה, אני רק אומר, בוא נעלה את זה למודעות, כי זה בדיוק השאלות שאת שאלת אותן. זה פשוט לא עוזר לנו לחיות בטוב, זה מה שה… זה מפתח לנו הרגילים לא נכונים גם, זאת אומרת, להיות בבחירה, responsibility זה להיות בבחירה, איך אני בוחר להגיב, יש לי את יכולת הבחירה, ואני חושב שהשאלות שאת אמרת בזמן הנכון מייצרות מודעות. דיברנו על זה שמודעות עצמית זה חלק מאוד חשוב, מהמקום שבו אנחנו רוצים להיות בלצמוח ולגדול, מודעות עצמית זה הבסיס לכל תהליך גדילה וצמיחה, והשאלות האלה מפתחות מודעות. קודם כל, איך אני מול השינוי הזה בעד נגד? דבר שני, איך אני יכול לתרום לשינוי הזה?

ועוד שתי שאלות שאני נורא אוהב אותן, אחת זה מה את הרכיש הכי טוב שיכול לקרות, והשנייה, שדרך אגב הרבה פעמים היא פותרת את כל הבעיות. אני יודע שיש איתי עוד אנשים בצוות או קולגות או בחברה שקשה להם. אני יכול לא לא אוהב את השינוי הזה, אבל מה א