היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: ברוכה הבאה למיינדסט.

שלומי חסטר: ברוכה הבאה ל-From Manager to Leader.

טוני ערד פליק: אז טוני ערד פליק, היא מנטורית למנהלים, יועצת להנהלות ו-Ex-R&D דירקטור. נכון, ושלומי חסטר הוא גם מרצה וגם סוציולוג ארגוני ומומחה בהתפתחות אישית. ובאנו לדבר היום בפרק הזה שהוא משותף לשני הפודקאסטים שלנו, על התפתחות אישית. אנחנו באמת רוצים להבין את הקשר הזה, בין להיות אדם שצומח לבין להיות מנהל שמצמיח אנשים אחרים. להבין איך באמת עושים התפתחות אישית. זה בזבורות כזה, מסתובבים כל כך הרבה מילים סביב הנושא הזה, ואנשים מסתובבים מתוסכלים בעולם, כי הם מרגישים שהם לא מספיק צומחים, ואיך צומחים, אז אנחנו רוצים גם לתת כלים פרקטיים, וגם לפוצץ כמה מיתוסים ולדבר עליהם, ולהוציא אתכם עם השראה.

מה ההבדל בין מנהל למנהיג ואיך התפתחות אישית יוצרת אותו?

שלומי חסטר: אז קודם כל אני ממש שמח על הפרק הזה, הולך להיות סופר מעניין. יש משפט, שאני חושב שהוא מופיע גם אצלך, From manager to leader, נכון? אני חושב שזה בדיוק ההבדל. זאת אומרת, מנג'ר זה משהו שהוא, לצורך העניין, מתודה מאוד פרקטית, שאתה יכול ללמוד לעשות אותה. אני יכול גם ללמד סוכן AI הרבה פעמים לעשות פעולות, שהן מה שנקרא הניהול הקלאסי, אבל הצמיחה האמיתית, ואני חושב שזה גם מה שאנשים, גם עובדים מחפשים היום, חיבור אוטנטי, ומישהו שאפשר להסתכל ולסמוך עליו, מעבר ליכולת שלו לנהל משימות ולהיות מנהל קלאסי טוב, הם מחפשים את הלידר. ואני חושב שהלידרים הם אנשים שמכירים את עצמם, אתה לא יכול להנהיג אחרים בלי להנהיג את עצמך קודם, והתפתחות אישית זה בדיוק החיבור הזה. וזה לדעתי הקפיצה בין מנג'ר ללידר, תמונה ביכולת שלי לעשות התפתחות אישית, להנהיג את עצמי, ואז באמת גם להיות מנהיג עבור אחרים. ומנהיג טבעי הרבה פעמים.

טוני ערד פליק: אלף אחוז, ולצלול לתוך המודעות העצמית הזאת, שזה גם לפעמים נשמע לאנשים כמו בור ללא תחתית, ואני רוצה להגיד, זה לא, אנחנו פשוט יצורים של הטבע. ונולדנו כדי לצמוח, אנחנו ממשיכים לצמוח עד שלא נהיה פה יותר, וצמיחה היא אינרנטית. הטבע ממשיך לצמוח ואנחנו ממשיכים לצמוח. אני מרגישה שיש אנשים שהם מתוסכלים מזה, כאילו מרגישים באמת שהם לא עומדים בקצב, במיוחד במקומות קשוחים כמו הייטק.

למה אנשים מרגישים שאין להם זמן להתפתחות אישית?

שלומי חסטר: את יודעת, אחד הדברים שאנשים אומרים לי הרבה פעמים, הם, בסדר, בסדר, אבל לך יש זמן לזה. אני כזה, אתם בטוחים שזה המשפט שאתם רוצים להגיד לי? כי אני מג'נגל בית, אישה, שלושה ילדים, בעבר זה היה צוות בייטק פלוס פודקאסט, ומוצא זמן להתפתחות אישית שלי, וגם עכשיו כשאני בעל עסק ואני כבר לא עובד בחברה, שזה עוד יותר מאתגר כי אתה מנהל את כל הזמן שלך, לתעדף להתפתחות אישית, זאת פשוט בחירה. להגיד אין לי זמן, זה להסתכל רגע על איך היומן שלי השבוע נראה, ולהגיד, אין זמן השבוע להתפתחות אישית, אז מה מצפים ממני, שאני אקום בחמש הבוקר ואני אומר, הפוך. בוא נוודא שזה מקבל קדימות.

טוני ערד פליק: כן, באופן כללי אני חושבת שאחד הדברים שהם מאוד מחברים את המיינדסט שלי ושלך, זה הסיפור של ריספונסאביליטי. הסיפור הזה של להסתכל על החיים שלנו, אנחנו שחקנים הראשיים של ההצגה של החיים שלנו, ויש לנו בחירה. אז אפשר להסתכל על השבוע ולהגיד, אין לי זמן וזה לא עובד לי, ואין לי זמן לפעילות גופנית, ואין לי זמן להתפתחות, ואין לי זמן לילדים שלי, ואני מבינה את ה… אני מבינה גם את ה… יש תקופות שבאמת דברים אחרים מתועדפים, זה בסדר. ברור. אני רק חושבת שכשמסתכלים בטווח הרחוק, אנחנו צריכים להחליט לאן אנחנו רוצים שהחיים שלנו יגיעו, והקריירה שלנו תגיע, ואיך אנחנו רוצים להגיע לשם. וזה דורש. גם זמן, גם מודעות, וגם התפתחות אישית, אז חזרנו, סגרנו את הלופ על ההתחלה.

שלומי חסטר: כן, אני איתך.

אילו מיתוסים קיימים על התפתחות אישית ואיך מפריכים אותם?

טוני ערד פליק: אז בואו נתחיל רגע עם קצת מיתוסים מהעולם הזה של התפתחות אישית, כי יש כל כך הרבה מיתוסים כמו המיתוס הזה של צריך להתאמן עשרת אלפים שעות כדי להיות מומחה באיזשהו… ברמה עולמית. ברמה עולמית או כאילו ברמה אולימפית, אז אני לא יודעת כמה מאיתנו שואפים כאילו להיות, להתאמן ברמה אולימפית, ולהיות מומחים ברמה הזאת. ובטוח, כל מה שאנחנו יודעים היום לעשות, באמת התאמנו בו, כי שום דבר לא נפל עלינו מאלוהים והתחלנו לעשות אותו. אבל אני לא מאמינה היום בעבודה קשה, קשה, קשה, קשה, קשה, קשה, לשם העבודה הקשה, כדי שיום אחד אני אגיע לדבר הזה.

שלומי חסטר: דרך אגב, המחקר הזה כבר הופרך של עשרת אלפים שעות. קודם כל היו בעיות במחקר, אבל זה לפודקאסט אחר. אבל גם הראו שזה מאוד תלוי. בני אדם זה יצור מאוד מורכב, ויש אנשים שבשלושת אלפים שעות הופכים להיות מומחים, ויש אנשים שלוקח להם 23 אלף שעות להגיע לאותה רמת מומחיות, וזה נורא תלוי במי אנחנו, ובתשוקה שלנו, ובנטיות הטבעיות שיש לנו.

טוני ערד פליק: אז הנה עוד מיתוס כזה, שבשבילי הוא קצת, הוא הופך להתפתחות אישית להרבה הרבה יותר נגישה, וגם היכולת שלנו באמת להשתפר, כי זה באמת תלוי במה אנחנו רוצים להשתפר.

האם צריך להיות מומחה או אדפטיבי בעולם של היום?

שלומי חסטר: וואו, קודם כל הרבה דברים. אחד, כל דבר שנעשה אותו עשרת אלפים שעות, כנראה שנהיה ממש ממש טובים בו. אוקיי, רמה אולימפית, לא רמה אולימפית, אנחנו ככל הנראה נהיה מומחים בו. אז יש פה כמה שאלות. אחת, האם אני רוצה להיות מומחה בעולם של היום? במיוחד כשאני בתחום הניהול והמנהיגות, האם להיות מומחה באיזה סקיל ספציפי זה הדבר הנכון? אני חושב שדיברנו על זה קצת לפני כן, היום אני חושב שהדבר הכי נכון, אולי להשתפר בו ולשאוף אליו, כשאני מסתכל על הזהות שלי כמנהל או כמנהיג, זה היכולת שלי להיות אדפטבילי, עד כמה מהר אני יכול להחליף סקלים, להיות גם איש, להתמודד עם שינויים, זה אולי אפרופו שינוי זה הדבר היחיד שקבוע, אז תשקיע בדבר היחיד שבוודאות יעזור לך להתמודד עם כל מה שמגיע, זה דבר אחד.

דבר שני, אני לא יודע אם יש דבר כזה, נקרא מומחיות בהתפתחות אישית, אני חושב שכל מי שעושה דרך בהתפתחות אישית, זה היה רגע דרך אגב עבורי, בין משבר להתרגשות גדולה, כי עשיתי התפתחות אישית בשנים הראשונות, את עושה, אתה מתקדם, אתה אומר אה, למדתי עצבת מטרות, למדתי ניהול זמן, למדתי איך לעשות מדיטציה, למדתי כתיבה ביומן, ואתה עושה, אתה עושה, רגע, זה אף פעם לא הולך להיגמר, נכון. ואז עלו בשני קולות, אחד כזה וואי, זה אף פעם לא הולך להיגמר. ומצד שני, יש, זה אף פעם לא הולך להיגמר. הכיף הזה. וזה הכול, איך אתה מסתכל על זה?

איך מנהלים את תסכול הצמיחה האינסופית?

שלומי חסטר: כשאתה מגיע, הרבה פעמים אנחנו רוצים לעשות התפתחות אישית במקום של תסכול. ותסכול זה לפעמים הסמן שלנו, אוקיי, מה לא עובד טוב? לאן אני רוצה להגיע? אבל תסכול זה לא הדלק הנכון לבנות ממנו, כמו שאמרת, או מאמץ רב, זה לא הדלק הנכון לבנות ממנו קריירה, עתיד וזהות. ולכן, הרבה פעמים חשוב שקודם כל לבין איפה נכון לנו להשתפר, איך נכון לנו להשתפר, וב' להיות מומחה היום, ולהיות מנהל זה לדעת לנהל סיכונים גם בסקילים שאתה רוכש. זאת אומרת, לאמר, אני הולך או לעין על הסקיל הזה או על הסקיל הזה, שייך לעולם הישן, בעולם של היום אנחנו רוצים להיות מבוזרים, ולדעת שאנחנו יותר מהכל אדפטיביים.

טוני ערד פליק: נכון, והאדפטביליות היא באמת הסקיל הראשון במחקר האחרון שנעשה של לינקטין. אז הסתבר שזה הסקיל הראשון אינדימנט בעולם העבודה החדש, ולא סתם, כולנו היינו בקורונה, ואחר כך השביעי, ואחר כך כל שאר המבצעים שאני כבר לא זוכרת איך קוראים להם, אבל הם אחד יותר נוראים מהשני. ואיי-איי, זה כאילו, זה לא רק קורונה, זה גלובלי. וזה בכל העולם. זה גלובלי וזה נכנס, וזה מה שבאמת באמת באמת משנה סדרי עולם. באמת משנה סדרי עולם.

איך עושים Unlearning ולמה זה קריטי להצלחה?

טוני ערד פליק: והסיפור של אדפטביליות, כאילו חלק גדול מהאדפטביליות זה לא רק ללמוד דברים חדשים, כי אני חושבת שללמוד דברים חדשים, איכשהו בעולם זה משהו שכולנו רגילים לעשות. כאילו, לא שלמידה היא מה שלמדו אותנו בבית הספר, רחוק מזה מאוד מאוד מאוד, למידה היא בדיוק לא מה שלמדו אותנו בבית הספר, לשנן חומר, להקיע אותו, לשכוח אותו. חבל שככה למדנו ללמוד. למידה היא שינוי בהתנהגות, וגם על זה נרחיב מאוחר יותר. אבל אני חושבת שהסקיל שלא לימדו אותנו הוא לעשות unlearning. אנחנו התרגלנו שלמידה היא דבר אדטיבי, תוספתי. אנחנו כל פעם מוסיפים עוד שכבה של ידע.

שלומי חסטר: ואני חושב שבעולם של היום, אפרופו השתמשתי מקודם בדוגמה של להחליף תלבושות וסקילים, ובגלל קצב השינויים המהיר והיכולת שלנו לצמוח, צריך לחשוב על זה קצת כמו ארון, אוקיי? עכשיו את רוצה מלתחה חדשה. הדבר הראשון שאת צריכה לעשות זה לפנות מקום בארון שלך. כאילו רק לדחוף עוד בגדים בארון כדי לאפשר מלתחה חדשה זה לא יעבוד.

טוני ערד פליק: אני אישה, זה קצת, אני פשוט מצאתי עוד ארון, אבל בסדר.

שלומי חסטר: אוקיי, דרך אגב נהדר, עוד ארון זה דרך נהדרת, לבוא ולהגיד, אני צריכה עוד space כדי לאפשר לדברים חדשים להיכנס. אבל שנינו מסכימים על העקרון הזה, רק להוסיף עוד לתוך הארון הזה, זה לא בהכרח הדבר הנכון.

טוני ערד פליק: לגמרי. כי אנחנו, זה פשוט יוצר לנו גם בלגן, כשאנחנו באים לשלוף משהו, אנחנו כבר לא יודעים מה אנחנו שולפים, כי זה מבולגן.

מה זה Unlearning ואיך מיישמים אותו בארגון?

שלומי חסטר: עכשיו, יש גבולת כמה מטאפורה הזאת יכולה להחזיק מים. מה שאני בא להגיד זה, הרבה פעמים התפיסות של איך עשינו דברים עד היום, איך התמודדנו עם דברים בתוך הארגון עד היום, איך הובלנו תהליכים בארגון עד היום, הרבה פעמים זה הדבר הראשון שיכול לתקוע אותנו מפריצת דרך. ממש. אז unlearning, הרבה פעמים זה מתייחס לדבר הזה. זאת אומרת, לא לקבל כמובן מאליו את איך הדברים עבדו פה עד היום, ועל זה לנסות להוסיף עוד שכבה של למידה, כי זה קצת פאצ' על פאצ' וזה לא עובד. אלא נסות לשאול, מה מקביל אותנו? מה בדרך הישנה שבה עשינו דברים כבר לא משרתת אותנו?

ויותר מזה, אפרופו ניהול, אני יודע שהרבה מנהלים כן עושים את זה, אבל היכולת להגיד, אני לא יודעת התשובות, אולי אני אדבר אחרון, ובוא ניתן לצוות להביא את התשובות. וכשאנחנו מסוגלים לעשות את זה, להציף שאלה כמו, מה אנחנו עושים היום שיכול לתקוע לנו את הדרך מלהתקדם, מלפרוץ, מלהשתנות, מלהגיע ליעד שלנו, כי כולם רוצים להגיע ליעד, העובדים, המנהלים, הדירקטור, כולם רוצים להרגיש הצלחה ושהגענו ליעד. ומספיק שאלה כזאת שנותנים לצוות להביא את התשובות, ואז לאפשר לצוות לבנות את התוכנית, זאת הדרך לאן-לרנינג, אן-לרנינג קבוצתי.

גם אחד הדברים שאנחנו רואים היום, אפרופו הידע הוא כבר לא מגבלה, הידע נמצא בכל מקום, ולכן למידה אמיתית כבר לא קורית רק מהשגת הידע, אלא מתהליכים חברתיים. אנחנו רואים שלמידה חברתית, הפכה להיות משהו שהוא יותר נחוץ היום בארגונים, כי מבינים שידע הוא כבר לא מגבלה. יש לך לינקדין לרנינג, ויש לך צ'אצ'י פיטי, הידע בכל מקום, ביוטיוב, אבריוויר. תהליך למידה, ומאוד אהבתי את איך שאמרת את זה, שינוי התנהגות קורה כשאנחנו יוצרים למידה משמעותית, והיום אחת הדרכים לייצר למידה משמעותית זה כשאנחנו לומדים בקבוצה.

טוני ערד פליק: נכון, אז אני רוצה רגע לחזור למושג הזה של אן-לרנינג, כי אני לא בטוחה שכולם באמת מכירים את הדבר הזה לעומק, ויש כאן מהות שהיא באמת משמעותית לדעתי. התבניות שלנו, תבניות המחשבה שלנו, ההרגלים שלנו, הדברים שהתרגלנו לעשות, שבזכותם הישגנו את התארים, את ההצלחה, את הפרויקטים, את הטייטל הבא, את הכסף הבא, את הכל הדברים האלה, זאת אומרת, מה שלמדנו לעשות, לא בטוח שזה משרת אותנו קדימה. פשוט בגלל שהעולם השתנה.

והסיפור נגיד של מנהלים בכירים היום בשוק, שמנהלים בכירים, יש גם מנהלים שהם מאוד מאוד צעירים, ואז הם נולדו לתוך עולם מאוד מאוד אטאבילי, והם כאלה, כי הם בני דור ה-X, סליחה, ה-Y או ה-Z, ואז הם באופן טבעי, הרבה יותר אטאבטבילים מהדורות הקודמים. אבל הדורות הקודמים של עולם העבודה, זאת אומרת, נגיד יותר דור ה-X, מי שנולדו מ-1965 עד 1980, ובטח אנשים שנולדו בדורות קודמים, הם אנשים שבמהלך הרבה שנים, ובמהלך כל הקריירה שלהם, עבדו עם פרקטיקות מסוימות, לדוגמה, תכנון, פעם תכנון היה מתכננים הרבה זמן, נכון?

אפילו כשאני הייתי מהנדסת תוכנה צעירה, אז תכננו פרויקט, אפיינו אותו, זאת אומרת, היה את האפיון של הפרויקט, עכשיו, אחר כך יש את האפיון של ה-R&D, יושבים, בודקים, בודקים את הבאגים, עושים עד הסוף, מה זה עד הסוף? עד שאין באגים, באגים קריטיים, כן? ורק אז משחררים. היום לאף אחד אין את ה-Luxury להתנהג בצורה כזאת, בגלל שאנחנו לא נשחרר שום דבר לעולם, הקצב של העולם התגבר לקצב כל כך כל כך מהיר, שאנחנו חייבים לעשות ניסויים קטנים, כדי לבדוק את מה שאנחנו עושים, לראות אם אנחנו בכיוון, ולשחרר את מה שיש, אבל אנחנו לא יכולים להמשיך להשקיע את הזמן בתכנון, פשוט כי מישהו אחר כבר יבוא עם הפתרונות הרבה לפנינו.

שלומי חסטר: אז אני חושב שאנחנו חיים בעולם שכאילו, לעשות Unlearning, זה הרבה יותר קשה מללמוד דברים חדשים, כי זה לבטר על דברים שהם חלק מהפרקטיקות שהביאו אותי להצליח.

טוני ערד פליק: וואי, איזה חידוד מדהים, כי עזרת לי להבין למה זה קשה יותר ממה שאני חושב לפעמים, כי זה במקומות שלבטר על המקומות שהביאו אותי עד לפה. ממש. אז זה להתכחש לטבע שלי, סליחה, זה מה שהצליח לי עד עכשיו, זה מה שהביא אותי עד לפה.

איך מתמודדים עם שינויים ארגוניים תכופים?

טוני ערד פליק: את יודעת שסתי הנדלה מדבר על ה… לפני, אני חושב שזה היה בסוף יולי, 24 ביולי, הוא פרסם את המכתב באתר של החברה, וזה עשה עדים ודיבר על ה… זה בעצם מכתב פיתורים, גל פיתורים נוסף במייקרוסופט, אבל הוא לא רק דיבר על זה, הוא בא והסביר למה חברה בצמיחה כמו מייקרוסופט, כן? מסגשגת בכל מובן אפשרי, עדיין עושה פיתורים. וזה קצת קשה לעיכול, אבל מצד שני, קצת להסתכל על המציאות בעיניים, והוא אומר, היכולת שלנו להשתנות, היכולת שלנו לעשות את ה-unlearning הזה, להפביא גרוס מיינדסט אמיתי, להיות גמישים, אג'ילים, כל מה שדיברנו עליו עד עכשיו, היא הסקיל של הדבר הבא.

זאת אומרת, זה לא רק אם אתה מומחה או היית מנהל טוב עד עכשיו, או היית איש מצוין אצלנו בחברה עד עכשיו, אלא עד כמה אתה באמת מסוגל להביא את יכולת ההשתנות הזאתי ליום יום. וזה חלק מהאנשים שבסופו של דבר הם החליטו לוותר עליהם, אנשים שלא מביאים את זה בתוך החברה. הפרדוקס הזה, זאת אומרת, זה לא רק AI החליף אנשים, ולכן הם עושים פיתורים, אלא ה-DNA שמייקרוסופט מבקשת מתחדד כשלעצמו.

טוני ערד פליק: ופרדיגמות בעולם הולכות ומשתנות, ואם אנחנו גדלנו בעולם שבו לאנשים שכירים יש איזושהי תחושת ביטחון בתוך ארגון, בגלל שהם עובדים שם הרבה זמן, בגלל שהם חברים של הבוס, בגלל שלא משנה, אז סטיין נדלה בא ואומר, ארגונים לא מחפשים היום לונגג'וויטים, לא מחפשים לשרוד לאורך זמן, זה לא קריטריון יותר. הקריטריון הוא איזה ערך אנחנו מביאים לעולם, ומה אנחנו בונים בעולם. ומי שיאפשר לנו להעלות את הערך הזה, הוא זה שיישאר בחברה, ומי שלא, הוא לא.

זה באמת מנפץ פה פרדיגמה שהיא מאוד מאוד קשה לעיכול, כי המון שכירים האמינו שיש מושג כזה שקוראים לו יציבות, במקום עבודה, וסטיין נדלה פשוט אמר את זה לפנים בצורה הכי הכי הכי ברורה, אין יותר יציבות בעולם, יש רק אדפטביליות. ומי שיצליח להסתגל ולהביא מעצמו ערך, שמישהו אחר רוצה לסרוך את הערך הזה, הוא זה שיסגשג. זה באמת מנפץ.

איך מנהלים מתמודדים עם תחושת אובדן השליטה?

שלומי חסטר: אני חושב שזה הדבר הכי מפחיד, להסתכל עליו רגע בצורה מפוכחת. זאת אומרת, אני מרגיש את הפחד הזה, אני גם שומע את זה ממנהלים, אני מדבר עם גם חברים שלי, שאני יודע שהם עמדות ניהול, כאילו אני שומע בשיחות אפילו יותר קרובות ואינטימיות, איפה זה באמת יושב עליהם. הוא אומר, תשמע, שלומי, מצד אחד, הכל קול, סומכים עליי, שני, אין לי מושג לאן אנחנו הולכים. תקשיב, אני רואה כאילו כל יומיים יוצא כלי חדש, אני רואה את החבר'ה שלי בצוות משתמשים בכלים החדשים, אני גם מנסה, אבל כאילו זה, התחושה שלהם זה שהם איבדו שליטה. זאת אומרת, התפיסה שלי כמנהל שמחזיק שליטה, אין לי סיכוי יותר להחזיק שליטה.

ובמקביל, אנחנו באים ואומרים את הדברים שאנחנו אומרים, שאנחנו עוברים לווליו בייסט אקונומי, אנחנו עוברים לסקיל בייסט אקונומי, והכל קורה בתוך ארגונים. הסטטיות הזאתי של אני פותח את הלינקדין, רק כשאני מחפש עבודה, או אולי חודש לפני רגע, רק כדי טיפה לעשות שם, להוריד חלודה, ואחרי שמצאתי עבודה אני מפסיק, זה לא יחזיק יותר. זאת אומרת, אם אני לא חושב גם כיוצר תוכן, גם כווליוברינגר, גם כאמן קובעים או מהו, אני לא יודע מה יקרה שלוש שנים מהיום, למי שלא מתחיל להבין רגע את חוקי המשחק החדשים.

עכשיו, אני לא רוצה להגיד את זה ומצד אחד להפחיד, מצד שני, זה לא אהודר, זה לא עוד חמש שנים, זה לפני חודשיים הדברים שקורים. אז זאת אומרת, אנחנו לא מדוברים על מה יקרה עוד שלוש שנים, אנחנו מדברים על מה כבר קורה.

טוני ערד פליק: אני חושבת שאנחנו בפעם הראשונה בהיסטוריה בנקודה שאנחנו גם לא יודעים מה יהיה עוד שלוש שנים, גם לא עוד שנתיים. אנחנו פשוט, אין אף אחד בעולם היום שיכול להנות על השאלה המעורכבת הזאת, שפעם היא הייתה מאוד פשוטה. דיברנו קודם על תכנון לתכנן חומש קדימה, זה היה אינרנטי, זה היה הכי הגיוני בעולם. היום מתכננים חצי שנה קדימה. וגם בזה אתה רואה את כל השינויים. וגם בזה יש המון המון שינויים.

ועוד משהו שאני באמת רואה, זה בדיוק את השינויים הזה, כי פעם שינויים ארגוניים, היו שינויים שהתארגנו אליהם הרבה זמן, הם היו קורים פעם בהרבה זמן. היום אני מלווה מנהל בכיר, שמטרען בחברה מסוימת, חברת הייטק נחשקת, נפלא ומצליחה, שעושה שינוי ארגוני כל חודשיים, כל חודשיים, משנה חברי ההנהלה, משנה דומיינים, משנה, כי החברה הזאת מבינה שזאת הדרך שלה, להישאר רלוונטית בשוק, והיא חייבת להתאים את עצמה. וזה מדהים, זה פשוט מדהים לראות כמה קצב השינויים ממשיך לעלות.

איך מתמודדים עם עייפות השינויים (Change Fatigue)?

שלומי חסטר: אני מסכים איתך, וזה מביא איתו המון המון אתגרים. אחד, קודם כל יש משהו שנקרא change fatigue, כאילו, עייפות השינוי. ממש. שבסופו של דבר אנשים אומרים, טוב, כל שנייה יש פה שינוי, טובי, וזה מייצר, אחד זה מייצר הדישות. כי אתה אומר, אוקיי, נו, אז עכשיו הביאו את זה, הוא בא עם הרעיון שלו, מחר הוא יבוא עם הרעיון שלו, והתוכנית שלי בפעם הקודמת נתקעה, בגלל שהחליפו מנהל, אז הפרויקט שלי עוד פעם לא ייצא לדרך.

זאת אומרת, מצד אחד, זה בריא מאוד שחברה תתנהל בצורה כזאת, שכל חודשיים יש שינוי ארגוני, במידה, וזה באמת נכון ובוסס על המציאות, כי גם החברה צריכה לשרוד, כי גם לה יש מקרו גדול יותר שהיא שייכת לו, והיא רוצה להיות אורגניזם שממשיך לחיות ולנשום את השינויים. על מצד השני, איך אני מנהל את הchange mindset? זאת אומרת, פעם כשדיברו על שינוי ארגוני, או על ניהול השינוי, הכול היה כזה בתאמפ, איך אני מוריד את זה בצורה, שהתקשורת ברורה, שהמבנה הארגוני, אני מצייר את המבנה הארגוני לפני, כדי שיראו את זה בסליידים, אני מראש מתקשר למי שצריך יומיים לפני, יום לפני, וביום עצמו, יש הערכות לזה, אבל התפיסה הייתה מלמעלה למטה, כי את אומרת, זה קורה פעם בכל כך הרבה זמן, אז האנשים קצת, ייקח להם שבוע, אבל כשארגון קורה פעם בחודשיים, פעם בשלושה, וזה לפעמים דברים מהותיים, אני צריך יותר מזה, אני צריך ללמד את האנשים איך לעשות, איך להיות ב-change mindset.

זאת אומרת, זה לא רק איך אני בולע את השינוי הזה, אלא איך אני הופך להיות בן אדם שהמיינדסט שלו, הוא מיינדסט של שינוי, הוא מיינדסט שמראש מבין, אוקיי, סבבה, יש לי מנגנון ביולוגי שרק שומע את המילה שינוי, והוא כבר ניוול, קיבלתי, סבבה, מה אני בוחר לעשות מפה ועלה? זה בסדר שכולנו ניוולים משינוי, או חלקנו ניוולים מהשינוי, רק בעצם המילה הזאת היא הכותרת באימל. אבל מה קורה מפה ועלה? ואיך אני מנהל את עצמי אל מול הדבר הזה? איך אני לומד לזהות הזדמנויות בתוך הדבר הזה?

איך בוחרים להיות חלק מהשינוי במקום להתנגד לו?

שלומי חסטר: איך אני בוחר להיות, יש ב… את זוכרת, טוב, את מכירה את הסרט בחזרה לעתיד, נכון? ברור. אז בחזרה לעתיד יש את מרטי שמגיע משנת 85' ל-2015', כאילו, נכון, את השלב הזה, ויש לו תלבושת כזאת נורא מוזרה, והווירבורד. כסופה. כן, עם כל מיני כאלה, ושרבולים שקטנים וגדלים, ונעליים נורא מגניבות, ומה שמגניב במרטי, כי הוא כזה היה צעיר ומגניבי, הוא מתקלם נורא מהר לעולם שהוא חדש ומשתנה ולא צפוי.

עכשיו, כמות האנשים שהם לא הגיבור בסרט, ואנחנו, כמו שאמרתי קודם, אנחנו הגיבור בסרט של עצמנו, שבוחרים לא לקחת את דמות הגיבור, הם לא מרטי בסרט של עצמם, הם מגיעים למציאות והמציאות מקפיאה אותם. וזה בסדר עד שאתה לומד שיש לך דרכים אחרות, וברגע שאתה מבין שיש לך דרכים אחרות, שאתה יכול ללמוד מה זה אומר להיות ב-change mindset, אני לא אומר שאתה לא תהיה מוטעש או ששינויים לא יזיזו אותך בכלל, אבל אתה תלמד להתמודד יותר טוב עם הדבר הזה. והדברים האלה הם נרקשים, זאת אומרת, אנחנו רק צריכים להבין איך המנגנון שלנו עובד.

טוני ערד פליק: אפילו ברמה הכי אבולוציונית שיש, שינוי מפחיד אותנו כבני אדם. למה? כי זה מאיים על קיומנו, בעצם מיותנו אנושיים. ברגע שאנחנו לומדים להשקית את המנגנון הזה במוח ולהראות למוח את ההזדמנויות האחרות שיש לו לעשות את זה, זה עובד יותר טוב. אז אחת השאלות הכי הכי הכי פרקטיות, לשאול במצב של change management, של שינוי שמגיע לפתחנו והוא מאיים עלינו, אני אוהבת לשאול שתי שאלות.

שאלה ראשונה היא, האם אני בעד השינוי הזה? אני מבינה את השינוי הזה? אני מבינה אותו? אני מבינה את התכלית שלו? זה דבר אחד. שתיים, האם אני רוצה להיות חלק ממנו? ואיך אני יכולה לתרום לשינוי הזה ולהיות חלק ממנו? וכשאני הופכת להיות חלק ממנו, אז הוא הרבה פחות מאיים עליי, הוא לא מישהו אחר שבא ומכתיב לי איך עושים את הדברים, וזה שאלות קטנות ופשוטות, אבל הן משנות לגמרי לגמרי את ה-mindset, כי הן מעניקות לנו תחושה של שליטה ושל הובלה, בתוך סיטואציה של חוסר ודאות.

שלומי חסטר: ממש. הראשונה היא אולי, הייתי אומר בסיסית, השנייה היא ממש לא בסיסית, היא שאלה אמיתית שמצביעה על מי אני בתוך הדבר הזה. בתור מי שחי וגדל בארגונים כעובד, כמנהל ביניים, כמנהל בכיר יותר, ראיתי ושמעתי את כל התגובות שיש לשינויים ארגונים, אני מכיר את הציניות העוקצנית והקשה, ולפעמים גם את האגרסיביות שיש אל מול שינוי ארגוני, כולל הרצון לנסות להכשיל אותו לפעמים.

אני חושב שזה הרבה פעמים גם שאלה של איזה בן אדם אני בוחר להיות. עזבי עכשיו ארגונים, או-קיי? אם אני מתמודד עם שינוי בצורה שהיא חותרת תחת האורגניזם שאיתו אני חי, זה אומר עליי. ומה יקרה אם יהיה שינוי במשפחה שלי שאני לא אוהב? כי בסוף הרבה פעמים אנחנו כבר לא חיים בהפרדות של לא, שלומי היא בעבודה, הוא לא שלומי, אין… אנחנו בן אדם אחד. סבבה, אני לא אביא את שלומי ש… אני לא אבוא עם פיג'אמה לעבודה האלה אם זה יום פיג'אמה, אני… בסדר, יש ניואנסים, אבל בסוף זה מי שאני.

ואם אני בוחר לחתור תחת שינוי, או אפילו רק להפיץ רעל. עכשיו, אין לי בעיה אם אלה, דרך אגב, בסירה, אם יש אנשים שלא חותרים בסירה כי השינוי קצת מטריד אותם, בסדר, שבו בסירה, נחתור ביחד עד שיהיה לכם כוח, תחתרו איתנו. לי קשה עם מי שמסובב את הסירה למקום אחר. כי לא מתאים חלך. לא טוב לך לדבר.

טוני ערד פליק: אבל הדברים שהכי קשים לי, וגם ראיתי את זה מכל הזוויות, גם כעובד, גם כמנהל, מה קורה כשמתנגדים לשינוי? אני חושבת שאלה באמת סיטואציות מאוד מאוד מורכבות, וגם אני חוויתי אותן, ואני גם חווה אותן היום, כיועצת לחברות הייטק שעושות מלא שינויים כל הזמן, כאילו אין מה לעשות, זה העולם כבר היום, כאילו זה קורה כל יום כל הזמן. ואני חושבת שיש כאן הרבה מורכבות, והמורכבות היא גם מורכבות תרבותית. מצד אחד יש הטאצ'מנט של האדם אל הטייטל, אל התפקיד, אל הפרויקט, אל האנשים שעובד איתם, אל הזהות שלו, אל הערך של העבודה בחיים שלו, על תחושת השייכות שלו, כל הדברים האלה. ומצד שני, יש כאן שינוי שבא או לא בא לו טוב.

אז כמרדנית, אני בן אדם מרדן, אז אני מאוד מאוד יכולה להבין את ההתנגדות לשינוי. אני חוויתי את זה בעצמי גם, כן. בגלל זה אני אומרת, אני מכיר מקרוב גם מה זה להתנגד לשינוי. כן, אני חושבת שבאמת זה נורא חשוב לשאול את עצמנו, כדי שלנו יהיו חיים טובים, בסדר? אני לא מדברת רגע מהזווית של הארגון, אני מדברת רגע מהחיים שלנו, כדי שלנו יהיה טוב. אני אשאל את עצמי, איך אני יכולה להיות חלק מהשינוי הזה? למי אני יכולה לעזור? למי אני יכולה לתת ערך? איך אני יכולה להיות חלק מהדבר הזה? כדי שלי יהיה טוב, או עוד שאלה מצוינת לשאול, היא מה האוטקאם הכי טוב שיכול לצאת ליד מהדבר הזה?

שלומי חסטר: סליחה מאור. איזושהי תמונת עתיד, תמונת ניצחון, אם הדבר הכי טוב שיכול לצאת לי מזה הוא כלום ושום דבר, אז כנראה שאני באמת לא במקום הנכון, או שאני ב-distrust עם המקום שאני נמצאת בו, וזה בסדר. אני פשוט חושבת שכאילו דיברת על אנשים שחותרים נגד הכיוון או זה, אני חושבת שקודם כול לפעמים זה אפילו לא מודע, ולפעמים אנשים עושים את זה מתוך ה-attachment שלהם אל המזכורת החודשית וכל הדברים, ובאמת שינוי זה מאיים. אני לא אומר שלא.

טוני ערד פליק: סיטואציות מורכבות, לא, אני משלימה את מה שאתה אומר, אני לא… אני לחלוטין, אני גם לא רוצה להישמע ביקורתי כלפי מי שעושה את זה, אני רק אומר, בוא נעלה את זה למודעות, כי זה בדיוק השאלות שאת שאלת אותן. זה פשוט לא עוזר לנו לחיות בטוב, זה מה שה… זה מפתח לנו הרגילים לא נכונים גם, זאת אומרת, להיות בבחירה, responsibility זה להיות בבחירה, איך אני בוחר להגיב, יש לי את יכולת הבחירה, ואני חושב שהשאלות שאת אמרת בזמן הנכון מייצרות מודעות. דיברנו על זה שמודעות עצמית זה חלק מאוד חשוב, מהמקום שבו אנחנו רוצים להיות בלצמוח ולגדול, מודעות עצמית זה הבסיס לכל תהליך גדילה וצמיחה, והשאלות האלה מפתחות מודעות. קודם כל, איך אני מול השינוי הזה בעד נגד? דבר שני, איך אני יכול לתרום לשינוי הזה?

השאלה שממיסה התנגדות לשינוי

טוני ערד פליק: ועוד שתי שאלות שאני נורא אוהב אותן, אחת זה מה את הרכיש הכי טוב שיכול לקרות, והשנייה, שדרך אגב הרבה פעמים היא פותרת את כל הבעיות. אני יודע שיש איתי עוד אנשים בצוות או קולגות או בחברה שקשה להם. אני יכול לא לא אוהב את השינוי הזה, אבל מה איכול לא לא אוהב את השינוי הזה, אבל מה אני יכול לעשות כדי לעזור לחברים שלי? מדהים. וזה הרבה פעמים ממיס את כל האנטי שיש לי, ומספיק כשאני רואה בן אדם אחד שאני אוהב אותו, אנחנו יושבים לאכול צהריים, ואני יודע שוואלה, יותר קשה לו ממני, הוא לא יודע להתתקלם לטכנולוגיה חדשה, לשינוי, אפילו אם זה לעבוד עם מערכות חדשות, במערכות שאנחנו עובדים, אבל גם זה מייצר תסכול, מה עכשיו ללמוד מערכת חדשה? תעזור לו. ברור שזה מתעסקה ללמוד מערכת חדשה, ברור שיהיו בבאגים בהתחלה, אבל האם אני יכול לעזור למישהו אחר להצליח? וזה קצת כמו עם אנשים שהם בדיכאון, שכשהם עוזרים לאחרים הם כאילו שוכחים מהדיכאון, והם מחלימים או מרגישים לפחות טוב נקודתית, ככה קורה גם עם שינוי. ולפעמים השאלה הקטנה הזאת, אם כל הדברים לא עבדו, פשוט תשאל, גם אם אני לא מסכים עם השינוי.

שלומי חסטר: בתוכנית של אלכוהוליסטים אנונימיים יש עשרה שלבים של גמילה. והשלב העשירי הוא השלב שמכריע האם באמת אנשים נגמלים או לא נגמלים. והשלב הזה הוא שלב של לעשות מנטורינג ולעזור למישהו אחר להיגמל. אני די בטוחה ששמעתי את זה איפשהו, וזה פשוט נורא מתחבר לי למה שאמרת. תמיד יש מישהו שיותר קשה לו מאיתנו, ותמיד העיקרון הזה הוא עיקרון שעובד נורא טוב. כי תמיד יש למי לעזור, וזה עוזר לנו לעזור למישהו אחר.

ניסויים קטנים וכישלון בארגונים

טוני ערד פליק: נכון. אז הנה, אני חושב שנתנו לא מעט לכל מי שמתמודד עם קצב שינויים גבוה, ואני בטוח שהרבה מאוד מהארגונים שאנחנו מכירים היום מתמודדים עם קצב שינויים גבוה. יש פה לא מעט דברים שאפשר לקחת אותם ולהשתמש בהם. דיברת מקודם על לעשות ניסויים קטנים, נכון? ועכשיו, אנחנו חיים אין מה לעשות בסוף, גם בתוך ארגונים, בעולם עסקי, תחרותי, אנחנו חיים ונמדדים הרבה פעמים לפי תוצאות, ולעשות ניסויים קטנים אומר ש… רגע, חלק מהם הולכים להיכשל, נכון? כאילו, הרי מה הקטע ש… כשאני מדען, אני עושה ניסוי, אני מנסה לא להיכשר לתוצאה. גם אם יש לי השערת מחקר, אני לא ניכשר לתוצאה, כי התפקיד העליון שלי הוא לעשות ניסוי ולראות מה התוצאה שלי. אני אתוגמל על זה שעשיתי ניסוי, לא בכך אם ההשערה שלי הוא שישה לפעמים. בארגון זה הרבה יותר מפחיד, כי אם אני עושה ניסויים קטנים, זה אומר שאני צריך לעשות טעויות, זה אומר שאני צריך לגוון מהשיטות עבודה שאני עושה היום, והייתי רוצה דווקא לשאול אותך, איזה סוג של מודלים את רואה היום, בארגונים, במיוחד בעבודה עם בחירים, איך המסרים שהם מעבירים לצעירים?

שלומי חסטר: הפרטים שלהם והביטחון שהם מעניקים לעשות טעויות ולגוון יוצר תרבות שונה. זו שאלה ענקית, אני חושבת שקודם כל, לכולנו יש נטייה טבעית, להימדד ולמדוד תוצאות. זאת אומרת, הפוקוס שלנו הוא תמיד על התוצאות, אנחנו משלמים למנהלים כסף כדי לקום בבוקר ולייצר תוצאות, על זה אנחנו כולנו נמדדים. ולשים את הפוקוס על הדרך, על התהליך, על המסע, זה משהו שהוא אינרנטי, קשה, כי יותר קשה למדוד אותו, כי זה דורש יותר חמלה, שזה גם לא משהו שמלמדים אותנו, זה משהו שדורש הרבה ביטחון פסיכולוגי, זה דורש למידה, זה דורש להיות בתוך המסע. אז בגלל שגדלתי ב-R&D ואני מהנדסת, אז אני חושבת שכאילו, בשבילי זה נורא אינרנטי, שכאילו אי אפשר להגיע לתוכנה שעובדת אם לא פיתחנו באגים, תיקנו את הבאגים, הגענו ל… כאילו חייבים כמה סייקלים, אין דבר כזה בפעם הראשונה לייצר תוכנה שעובדת 100% ושחררנו אותה לשוק והרווחנו עליה מיליונים, אם הדבר הזה היה קיים, היינו חיים בעולם אחר כבר הרבה שנים, אין כזה. אני חושבת שבאמת הסיפור של לעשות ניסויים קטנים, לעשות ניסויים קטנים ולפתח את המתודולוגיה של איפה אני יכולה לקחת סיכון, שגם אם אני נכשלת ובטוח אני אקשל, כי אם אני עושה ניסויים, חלק מהניסויים ייקשלו, אז בטוח אני עומדת להיקשל, אבל איפה המחירים של הכישלון, הם לא היו כישלונות קולוסליים ענקיים שהחברה תתמוטט מהם, אלא היו צעדים בדרך שיקדמו אותנו להבין מה אנחנו עושים נכון ומה אנחנו לא עושים נכון, ואז אפשר שם להכניס גם מתהליכי המדידה ולראות איך זה מקדם אותנו. לדוגמה, בתהליכי הונבורדינג של אנשים שנכנסים לתוך הארגון, אני מאוד אוהבת, תמיד כשהייתי מנהלת וכשאני עובדת עם מנהלים, אני אומרת להם, מגיע עכשיו בן אדם חדש לצוות, מגיע מנהל חדש לארגון, איך אתם עושים לו וולקאמינג, איך אתם מכניסים אותו לארגון. עכשיו, גם תהליכי ההונבורדינג האלה, הם משתנים ביחד עם הארגון, נכון? כי הארגון הוא גם אורגניזם שממשיך להשתנות, ואז מגיע בן אדם והוא מקבל תוכנית הונבורדינג שהיא כאילו לא מעודכנת, שהיא ישנה, אז חלק מההוראות במתן תוכנית ההונבורדינג היא, אתה מקבל ניסוי, הניסוי הוא תוכנית ההונבורדינג, אתה הולך לשפר אותה תוך כדי תנועה. זאת אומרת, תסתכל על התוכנית הזאת, תתעיל בספק, אל תיקח אותה קיעורים ותומים, אם יש אנשים שאתה מרגיש שאתה צריך להיפגש איתם שלא כתובים בתוכנית, תגיד ותרים דגל ונפגש איתם, אם יש נושאים חדשים שאתה רוצה, אם אתה מביא איתך ידע מארגונים אחרים שאתה רוצה להכניס לכאן, מערכת שאתה רוצה להמליץ עליה, כל הדברים האלה קורים תוך כדי תנועה. אז אני חושבת שזה שוב מאוד מאוד מתחבר לאדפטביליות ולמקום הזה שכאילו, כאילו, אנחנו אי אפשר לעשות מושלם היום, אנחנו כבר לא חיים בעולם שפרפקציוניסטים יכולים לסגזג, כי אין יותר מושלם. אז זה באמת למצוא את המקומות שבהם אפשר לעשות ניסויים קטנים ולראות את האפקט שלהם עלינו וגם ללמוד מה עובד בשבילנו, כל אחד עם מה שעובד לו.

אונבורדינג כמאסטרפיס

טוני ערד פליק: אז אני חושב ש… קודם כל דיברת על אונבורדינג, אני נורא אוהב אונבורדינג, הייתי לרנינג מנאג'ר, אז כמות התוכניות אונבורדינג שפיתחתי בשנותיי, וזה עד היום אחד הדברים הכי משמעותיים שיש, כי כשאתה עושה אונבורדינג נכון, אתה מבין שאנשים גם אחרי שנים רואים אותך לפעמים בארגון ואומרים, בוא נתקשיב, כשאין, לא היה לי חווי, וכאילו אתה אומר, איך הוא זוכר כאילו, כי אתה תופס אנשים, זה כמו שלום, כיתה א', כולם זוכרים את היום הראשון בכיתה א', ולעשות אונבורדינג טוב, זה באמת… מאסטרפיס.

שלומי חסטר: זה מאסטרפיס, וזה מייצר אינגייג'מנט עמוק לארגון משלב מוקדם, ורושם כזה נהדר, והפוך גם, דרך אגב, כשאונבורדינג נעשה לא נכון, אנשים, כאילו, מה, זרקתם אותי למים? מה נסגר? אנשים לפעמים מתפטרים בגלל שאונבורדינג שלהם, הם פשוט מאבדים אמון.

טוני ערד פליק: כי אתה מרגיש שזרקו אותך, כאילו, במיוחד אם הפעלת פעם אונבורדינג טוב, ואתה אומר לעצמך, אוקיי, מה נסגר פה? למה אי אפשר לסדר את החתיכה הזאת של, תאכילו אותי איזה עשרה ימים או שבועיים, כמו שצריך, כדי שאני אוכל אחר כך לבוא ולבשל יחד איתכם. אז אני רוצה לדבר רגע על הדברים שהרבה פעמים אני יודע שחברות יכולות לעשות, ועושות, שיכולים לעזור, לאמץ את הדבר הזה. אני אתחיל מסיפור דווקא על הבת שלי, שבכלל על הילדים שלי, אבל זה קורה הרבה עם הבת שלי, שהיא באה ומספרת לי כמה היא קיבלה במבחן, ולא משנה כמה היא קיבלה, אני תמיד אשאל אותה, כמה השקעת? כי אם אני רק מפדבק אותה, עכשיו ברור, גם היא צריכה ציונים, גם ציונים זה מדיד, וגם היא צריכה להתקבל ל… אלוהים יודעים, תהיה אוניברסיטה רלוונטית כשהיא תגיע לשם, אבל נניח. אבל אותי הרבה יותר מעניין לדעת, האם היא השקיעה וכמה היא השקיעה, ואיך היא הרגישה כשהיא הגיעה למבחן, אם היא עשתה את הדרך הנכונה. כי בסופו של דבר רק להגיד, אלופה, איזה תוצאה מדהימה, זה אומר שבפעם הבאה היא לא אלופה אם היא קיבלה 70. לא, הפעם היא כבר לא אלופה. כי אני לא אגיד לך אלופה על 70, אבל אני כן אגיד לך כל הכבוד על המאמץ, ואני כן אגיד לך כל הכבוד על המאמץ, גם אם זה 100 וגם אם זה 70. כי בסופו של דבר זה מה שאנחנו רוצים לתגמל את הדרך. עכשיו מהי הדרך לעשות אותו דבר בארגונים? אז קודם כל יש פאק-אפ-נייטס, כאילו בוא נצחק רגע ונשתה את הקהילה על הדבר הזה שקרה והיה פאק-אפ, בין אם הוא בתוך הארגון הזה או בסיפור קודם. למה זה חשוב? כי כשאני רואה את ה… לא יודע, את הוויפי ביחידה שלי, מספר על איזה פדיחה שלו, ועל איך הוא יצא, לא יודע מה, יצאה או יצאה טמבל אפילו לצורך העניין, עם איזה משהו שהוא החליט לעשות וזה היה, אז אתה אומר אוקיי, עם כל הפסון וכל הסטייל וכל הבחירות של אותו בן אדם, הנה בן אדם שמספר על החלטה שהוא קיבל, עבדה לא טוב, לא טוב הכוונה, המשיך, התקדם, אז קודם כל זה דרך אחת. דבר שני שאפשר לעשות, הרבה פעמים זה לשים, הרבה פעמים אנחנו עושים כזה טקס מצטיינים רבעוני, או כל דבר כזה או אחר, הרבה פעמים אפשר לעשות ספוטלייט על פרויקטים, לא בהכרח על התוצאות שהם השיגו, אלא על הדרך שבה הם נעשו. כי כשאני רואה את ה… צורך העניין, הוויפי R&D בחברה שאני עובד בה, משבח משהו בלי קשר לתוצאה שלו, זה לא אומר שלא אכפת לנו מתוצאות, אוקיי? אני רק אומר, יש עוד מקום לעוד דברים. וכשאני משבח משהו על הדרך, אני לומד מזה שכדאי לי לפעול בדרך הזאתי, שזה מה שמעריכים במקום שבו אני נמצא, אז בוא נלמד מהדבר הזה. וכששמים זרקור על ההתנהגויות האלה, זה עוזר. אז זאת דרך להטמיע תרבות של חדשנות וניסויים קטנים.

ביטחון פסיכולוגי ופרויקט אריסטו של גוגל

שלומי חסטר: ומלא יצירתיות, מלא מלא מלא יצירתיות, ויצירתיות מתקיימת בתוך ביטחון פסיכולוגי, זאת אומרת, אם אנשים חוטפים בראש על הטעויות שלהם, הסיכוי שבפעם הבאה הם יבואו עם עוד רעיון יצירתי הולך וקטן.

טוני ערד פליק: הם ככל הנראה היו בשקט בפגישה הבאה. את מכירה את פרויקט הריסטו של גוגל?

שלומי חסטר: בטח.

טוני ערד פליק: אז זה זה. בסוף הם עשו, בגוגל, עשו פרויקט מטורף, ניסו להבין מה גורם לצוותים הכי טובים להיות הכי מסגסגים, ביטחון פסיכולוגי. כאילו, שלל של מדגמים, מחקרים, צוותים שהם בדקו, זו השורה התחתונה שלהם.

שלומי חסטר: נכון, ואני חושבת שזה ממש חלק מהתפתחות, זאת אומרת, המקום שבו אנחנו נמצאים בהתפתחות, ויכולים לחשוב על עצמנו, יצורים מתפתחים וממשיכים ללמוד, ולא בתודעת יודע, אלא בתודעת תלמיד, ובאים עם הסקרנות הזאת, באים עם הרצון הזה, באמת ללמוד, באמת לנסות דברים חדשים, היא במקום שבו אנחנו מרגישים בטוחים, כי כשהמוח שלנו בסטרסן, אנחנו לא יכולים ללמוד שום דבר.

טוני ערד פליק: לא, אנחנו יכולים ללמוד מסרדות בעיקר.

למידה אמיתית = שינוי בהתנהגות

שלומי חסטר: נכון, אז עוד משהו שאמרנו, שנדבר עליו, זה שבאמת למידה, למידה אמיתית, היא באמת שינוי בהתנהגות. אני חוזרת על זה הרבה בפודקאסט שלי. אותו אירוע, התנהגות שונה. זה גם הסלייד השני בכל אחת מהסדנאות, ובכל אחת מההרצאות שאני מעבירה, תמיד, למידה שווה שינוי בהתנהגות. כי זה בדיוק הפוך ממה שלימדו אותנו. לימדו אותנו שאם אנחנו נקשיב לפודקאסטים, או נראה אנשים מדברים בהרצאות, או את המורה בבית ספר, או את המפקד בצבא, או את ה-whatever, אז זאת למידה, ואין שום דבר יותר רחוק מזה. כי אנחנו היום מוצפים בידע, כמו שלא היינו מוצפים אף פעם, והרבה יותר קשה לנו ללמוד, כי הקשב שלנו רק הולך ומצטמצם. אז הדרך באמת למדוד את עצמנו, אם אנחנו באמת מתפתחים, ועוד פעם נדבר על לאן אפשר להתפתח, ומה זה המילה הזאת התפתחות. אבל שנייה לפני, הדרך למדוד את זה, היא לבדוק האם ההתנהגות שלי משתנה. כי אם לא שיניתי שום דבר בהתנהגות שלי, בהרגלים שלי, בדרך שבה אני עושה דברים, אז לא למדתי, לא למדתי.

טוני ערד פליק: כי לשמוע מישהו אחר מדבר, זה לא למידה. זה בידור אינטלקטואלי נחמד הרבה פעמים, בגלל זה אני אומר הרבה פעמים, פודקאסטים זה נחמד, הכל נחמד, עד שאתה לא יוצר התמאה, או לצורך העניין, שינוי התנהגות, זה לא חי בך, הדבר הזה. כאילו יש, הרי בסוף אנחנו יודעים, המוח יכול לייצר נוירונים חדשים בכל גיל, לא משנה באיזה גיל אתה, המוח יכול לייצר נוירונים חדשים וקשרים חדשים. אבל אם למדת משהו חדש ולא השתמשת בו, אז מטבע הדברים המוח אומר, אני לא אבזב איזו אנרגיה על קשרים חדשים שיצרתי במוח, על משהו שאתה לא הולך להשתמש בו, זה use it או lose it.

שלומי חסטר: ממש.

טוני ערד פליק: זה בסופו של דבר העניין. ולכן, סופר מסכים איתך. אפרופו, דיברת רגע על סקרנות מקודם, ואני, כאילו סקרנות נשמע כזה מילה אמורפית, וגם למידה או life long learning, אז פורום הכלכלה העולמי דירג את הדבר הזה בתור סקיל מספר 6 מתוך 10, בתור הסקילים הכי in demand והכי חשובים ל-2030. גם לינקדין דרך אגב, ומקינזי, בסופו של דבר, תראי את הנתון הזה מופיע, סקרנות וlife long learning, בתור אחד מהtop 10 סקילס. כאילו, זה מדהים.

סקרנות כשינוי גישה בראיונות עבודה

שלומי חסטר: אז אני רוצה לספר לך על זה סיפור. אחד הדברים שקרו לי כמנהלת, זה שריאנתי המון אנשים, המון המון המון אנשים, לאורך השנים שהייתי מנהלת, יש הרבה היירינג לעשות בתוך התפקידים האלה, ויש בזה משהו שהוא קצת שוחק, כי אתה פוגש הרבה מאוד אנשים, הרבה מאוד מועמדים, ובסופו של דבר, עד שהם מביאים את המועמד המתאים, זה באמת לוקח המון זמן. והזמן הזה הוא זמן שלא מושקע בפרויקטים ובדדליינים, ובדברים שצריך לעשות. אז תמיד יש את המתח הזה. והגעתי לאיזשהו שלב, שאמרתי לעצמי, עוד פעם אני צריכה לפגוש מועמד, כאילו, מה יהיה עם הדבר הזה? עכשיו, מה זה לא מתאים לי? כי אני כל כך אוהבת אנשים, ואני כל כך נהנית מהמפגשים האלה, ובשבילי זאת הייתה זכות ענקית, לבחור מי ייכנס לארגון, ומי ייכנס לצוות שלי. ואז שאלתי את עצמי, אוקיי, מה אני יכולה לעשות? מה זה הדבר הזה שאני יכולה לעשות כדי לשנות את הגישה שלי לפני רעיונות? והדבר הזה היה סקרנות. להגיע לפגישה סקרנית. לשים כוונה, להכיר את הבן אדם, לראות אותו באמת, לשאול אותו שאלות של באמת, זה הבן אדם שאני רוצה לעבוד איתו, זה הבן אדם שמתאים לווייב שלנו בצוות, יש לו את הסקילים שאני זקוקה להם, ביום שנתחיל לעבוד ביחד, איך אני מגלה את הדבר הזה? וכשעשיתי את השיפט הזה, זה שינה לגמרי את הרעיונות, ממש.

טוני ערד פליק: איזה דוגמה מדהימה. זו דוגמה חיה לאיך אנחנו מפעילים סקרנות. זה גם החלטה. אני מחליטה לא לדעת מה יהיה ברעיון הזה, אלא לגלות תוך כדי. וזה פשוט לשים כובע של מדען, ולהגיד, אני לא יודע, בוא נראה מה קורה פה תוך כדי, ונאסוף נתונים בלייב, ונגבש דעה. הרבה פעמים אנחנו גם, אנחנו יודעים הרי שרושם ראשוני נקבע בשניות הראשונות, ולפעמים זה יכול להשפיע על כל הרעיון, אבל אם אני נשאר פתוח, לפעמים אני משחק עם עצמי משחק. אני אומר, יש אנשים שמאוד אוהבים את הבן אדם שמולי, ואת זה אני עושה בדרך כלל עם אנשים שהאינטראקציה הראשונה שלי איתם, בוא נקרא לזה, לא בא לי טוב. בדרך כלל אנשים באים לי טוב, ואני גם מושך אל האנשים שבאים לי טוב, לפעמים קורה שלא. ואז אני אומר, אני מפעיל סקרנות ממקום משחקי, ואני אומר, אמא שלהם מאוד אוהבת אותם, או יש להם בני זוג שמאוד אוהבים אותם, חברים שלהם אוהבים אותם, ואני הולך לגלות למה בדיוק. מקסימום. מה הדבר החמוד בהם, מתי הם ילדותיים, ואני אומר לך בקנות, כי אם אני, כי זה פשוט ככה, אם אני אמשיך לבחור את אותו דבר ש… אמרתי, לא, לא, הם, בן אדם מתנסה, הוא מתלהב, או הוא חושב שמגיע לו. זהו, זה הכול. צבעתי את הבן אדם ולא בא לי לראות אותו יותר, במיוחד כשזה פוגש מקומות מתנגשים עם הערכים שלי. אבל כשאני הופך את המשחק, אני אומר, אני הולך לגלות מה הדבר הזה שאוהבים בבן אדם הזה כל כך. יש כמה אנשים שאוהבים בו המון דברים, אני הולך לגלות את זה. וזה פשוט משחק מנטלי עם עצמנו, שעוזר לנו להיות יותר סקרנים. הסקרנות, אפרופו… אחד הדברים שאני גיליתי, שסקרנות ולמידה, וזה אחד הדברים שאני מדבר עליהם ב-Growth Mindset Manager, שזה בעצם תוכנית שאני מלמד אומץ ניהולי, בין היתר לא מתוך בידוד של האומץ הניהולי, אלא מה קורה כשאני סקרן? מה קורה כשאני פתוח? מה קורה כשאני גמיש? אני הרבה יותר אמיץ מהמקום הזה. ולכן גם המשחק הזה שאת דיברת עליו, לעשות לפני הרעיון, גם דברים שקורים לי הרבה פעמים, אלה דברים שבסופו של דבר הם הבחירה שלנו, איך אנחנו מחליטים להגיע לאינטראקציה הבאה?

ניהול סטרס כמגה סקיל

שלומי חסטר: לגמרי, זה ממש הכוונה שאנחנו שמים, המיינדסט שאנחנו באים איתו, זה קצת, זה דורש קצת מיינדפולנס, אני מודה. ובתוך העולם הזה שבו אנחנו מוצפים היום בכל כך הרבה גירויים, וכל כך הרבה, זה דורש מאיתנו שנייה לעצור, ולמצוא את השקט שלנו, ובתוך ה-back to back to back to back to back, כשהייתי מנהלת פיתוח, הייתי צריכה להכריח את עצמי, לקחת לעצמי חמש דקות, כדי להוריד תורים, לפני שאני נכנסת לרעיון, כדי לא להביא איתי את כל הסטרס הזה לתוך החדר. אבל זה עובד, וזה משנה לגמרי את התוצאות שמגיעים אליהם.

טוני ערד פליק: זה קצת מזכיר לי, מקודם שדיברנו על, אין לי זמן לעשות התפתחות אישית, נכון? אז כאילו, אין לי זמן בין פגישה לפגישה, עכשיו, קודם כל בואו נגיד את זה, אני מכיר קלנדרים ארגוניים, אני יודע שלפעמים זה לא בשליטתנו, אבל היכולת לעצור בין פגישה לפגישה, ולעשות את הנשימות האלה, להוריד קצת סטרס. אני, כאילו, הייתה לי תקופה, לפני שנה וחצי חקרתי סטרס לעומק, לעומק, לעומק, להבין את המנגנונים, איפה זה פוגש אותנו, על מה זה משפיע. כל היכולות הקוגניטיביות שלנו, פרופו להגיע לביצועים גבוהים, לקבל החלטות חשובות, להיות יצירתיים, לתקשר בצורה קוהרנטית. זה לא קורה בסטרס.

שלומי חסטר: בכלל לא.

טוני ערד פליק: ורוב האנשים שאנחנו מדברים עליהם, או אליהם בפרק הזה, נמצאים, שלא מבחירתם, אבל במרק סטרס.

שלומי חסטר: סטרס בלתי נגמר.

טוני ערד פליק: והמגה סקיל, אחד הדברים שהם בעיניי מגה סקיל, זה באמת היכולת לבוא ולנהל סטרס. עכשיו, אף אחד לא אוהב לנהל סטרס, זה לא אטרקטיבי, זה לא מגניב, יותר כיף לדבר על דברים, על אג'יליות מחשבתית, וכל מיני דברים כאלה. ניהול סטרס נשמע כזה, עזובתי, באמא שלך, אני גם ככה לא יכול להשתלט על הדבר הזה, אבל אני ראיתי את שני ההורים שלי חווים פגיעה גם פיזית, גם מנטלית, מסטרס מצטבר שהיה להם בעבודה, ולא סתם חקרתי את הנושא הזה, כי בהתפתחות אישית יש הרבה כיוונים שיכולתי לחקור. אחד הדברים שעשיתי זה לחקור את הנושא הזה של סטרס, ועד כמה מצד אחד אנחנו רוצים לדבר על ווילנס ווילבין ומיינדפולנס, ואנחנו מביאים מסאז'ים ליום כיף הארגוני או להאקטון הבא שלנו, אבל אנחנו לא באמת נותנים כלים עמוקים לאנשים להתמודד עם עומסי היום-יום. ואנחנו חיים מריבון לריבון, ודיברנו מקודם על אין לי זמן, אני חושב שטוני רובינס אמר פעם, אם אין לך 15 דקות למדיטציה ביום, אין לך חיים כנראה.

לייצר חיים שלא צריך לברוח מהם

טוני ערד פליק: אין לך חיים כנראה, ואני חושב שאם אני רגע לוקח את מה שאת אמרת יחד עם ההבנה העמוקה של מה אני יודע שסטרס עושה לנו, פעם זאת הייתה אולי פריבילגיה להגיד, אני קצת עושה מיינדפולנס, או דואג לעצמי, או מוריד לחץ, או לוקח יום חופש. היום, אם אתה רוצה לסגסג לאורך זמן, לא לריבון שניים, או שנה, אתה חייב ללמוד להכיר את עצמך, אתה חייב ללמוד איך באמת להיות מיינדפול, או קרא לזה, איך שתקרא לזה לעשות יוגה, מה שכול, לטייל בטבע, כל דבר שעוזר להוריד את המתח, להיות מסוגל לנשום, ולא להביא איתנו מפגישה לפגישה את הסטרס הקודם, אלא לנסות להביא כוונה לפגישה הבאה. כי זה מה שהופך אותנו מסורדים או מתמודדים, למתכוונים ומסגסגים. וככל שאנחנו מצליחים לקחת יותר נשימות כאלה לאורך היום, ככה אנחנו מייצרים לעצמנו חיים שאנחנו לא חייבים לברוח מהם. אני חושב שהחלק הכי עצוב זה ש… לפעמים אנחנו פוגשים אנשים שהם באמת… כולם היו רוצים להיות הם, כולם היו רוצים להיות הם, עשו את התארים, מקבלים את המשכרות ואת כל הזה ואת הסים ומנהנים וגם לוקחים את ה… אבל הם רוצים לברוח מהחיים שלהם. בשורה התחתונה הם רוצים לברוח מהחיים שלהם, ולכן כשהם יוצאים לחופשה הם בורחים לחופשה, ולכן כשהם חוזרים יש להם קפה מאוד קשה כי אין נשימה ביום-יום שלהם. ואני חושב שאנשים שלומדים לקחת את הנשימה ביום-יום שלהם ייצרים חיים שהם לא צריכים לברוח מהם. גם אם אתה בסביבה אינטנסיבית, איי טכ', שיאה לחץ, שיאותי רוף, יש כאלה שיודעים לעשות את בסוק נכון יותר וזה אנשים שמקשיבים לעצמם ולגוף שלהם ויודעים לרווח את העומס האינטנסיבי הזה.

שלומי חסטר: חותמת על כל מילה ומכירה הרבה אנשים שלא יודעים איך להקשיב לעצמם, וסטרס זה דבר ממכר.

טוני ערד פליק: לגמרי. כימיקלית זה דבר ממכר.

שלומי חסטר: בדיוק. אז כאילו, הסיפור של סטרס הוא שהוא באמת לא מאפשר לנו קלריטי. ואיך זה קשור להתפתחות אישית? זה קשור להתפתחות אישית מהמקום הזה שכשאנחנו בסטרס, המוח שלנו לא פנוי ליצירתיות, הוא לא פנוי לחץ-שנות, הוא לא פנוי ללמידה. והמעגל הזה של הסטרס הוא מעגל שמזין את עצמו, בסדר? זה ממש מנגנון הורמונלי שמתרחש בתוך המוח שלנו, וזאת התמכרות, כמו התמכרות לכל דבר אחר. והסיפור הוא שבתווח הרחוק, זה פשוט מרוקן אותנו, זה ממש ממש ממש מרוקן אותנו, וזה מביא אותנו לשחיקה. אז מדהים שראית לא דוגמה אחת כזאת, אלא שתי דוגמות כאלה בבית. אני חושבת שזה באמת מאוד מאפיין את הדור של ההורים שלנו, ואני גם סיפרתי בפודקאסט שלי, לא פעם שעבדתי 16 שעות ביום. זאת… היו לי הרבה אפיזודות כאלה, וזה מתחבר לי גם ל-unlearning, כי חלק מהדברים שאני הייתי צריכה ללמוד, זה להוריד את הרגל מהגז, זה למצוא את הדברים שמחזירים לי אנרגיה, שממלאים לי את המאכל, שעושים לי כיף. אז אם יוגה ומיינדפולנס עושה לכם חלחלה, ואתם לא יכולים לשמוע את המילים האלה, אפשר לעשות פעילות גופנית, אפשר לצאת לטבע, אפשר לנחל לים, אפשר לנשום, אפשר… כל אחד ומה שמדבר אליו, ובעיניי זה גם מאוד קשור לאיך אנחנו מתחילים את היום שלנו. כי כשאנחנו מתחילים את היום שלנו עם אימילים ווואטסאפים, והמוח שלנו כבר נחטף לצרכים ודרישות של מישהו אחר, זה דבר אחד, ויש דרכים אחרות יותר מיטיבות עבורנו, שבאמת פותחות את המוח שלנו ליותר יצירתיות ורוגע, ובאמת למקומות של התפתחות, של להתחיל את הבוקר שלנו רגע מלשאות את עצמים, מה יעשה את היום הזה יום טוב? מה אני רוצה להשיג ביום הזה, שיפוך את היום הזה ליום מעולה? איך אני עומדת להגרום לזה לקרות? אז זאת דרך אחרת להתחיל את היום. אני חושבת אבל שכל הסיפור הזה נורא נורא באמת מתחבר להתפתחות אישית, כי פעם לימדו אותנו שהתפתחות אישית זה רק ללמוד את הטכנולוגיה הבאה, ורק ללמוד את מה אני צריכה לעשות כדי להתקדם לתפקיד הבא, וזה לא זה, התפתחות אישית זה המון המון המון המון דברים וכל אחד מאתנו יכול וצריך, לשאול את עצמו לאן אני רוצה להתפתח, יכול להיות שאני רוצה להתפתח עכשיו שתהיה לי יותר סבנות לילדים שלי, אולי אני רוצה להתפתח בזוגיות שלי, אולי אני רוצה להתפתח עכשיו, זאת אומרת זה לא חייב להיות בכזה ביינדינג חד משמעי לקריירה וגם בקריירה, אפשר לקחת את זה להמון המון המון מקומות ואני חושבת שאחת הבעיות, היא שבקריירה לימדו אותנו, שיש דרך אחת להתפתח, ויש איזה מקצוע שבחרנו בו וזה המקום להתפתח בו, ומה שמחקרים מראים היום זה שזה ממש לא נכון, ודווקא אנשים מולטי דיסציפלינריים שלומדים כל מיני תחומים וכל מיני דברים, מקישים מתחום אחד לתחום אחר, ויודעים לייצר אינטגרציות, ודווקא שם קורית התפתחות אמיתית.

הזהות של "להיות עסוק" והחיבור לסטרס

טוני ערד פליק: קודם כל, אני רגע חוזר למה שדיברת עליו מקודם, בסטרס, כי… ועשית חיבור מהמם בין הזהות שלי, וה-unlearning והסטרס, כי הסטרס הרבה פעמים אומר כזה דבר, אם אני עמוס ואני בסטרס, כנראה שאני חשוב ואני עושה משהו חשוב, ולכן כשאני מבטר על סטרס ומשהו רגוע, אולי אני לא עושה מספיק את כל הדברים החשובים, אולי אני לא חשוב. ולימדו אותנו להיות נורא נורא נורא עסוקים ולרוץ בפרוסדורים מפגישה לפגישה, ולספר לכולם כמה אנחנו עמוסים, כי זה מה שגורם לנו להרגיש חשובים בארגון. זה… אפשר להמשיך לדבר על זה עוד לא מעט. דיברנו על פוקוס בתהליך, ומה שאני רציתי לשאול אותך, אנחנו רואים את זה, עשיתי עם רינתיה בתחילת השנה, השתתפתי איתה במחקר של מגמות הלמידה בישראל, 2025-2026, נתת לנו את החזית קדימה. ואנחנו מבינים שיש שיפט לא רק מקומי, אלא גם עולמי שאנחנו רוצים היום, עובדים רוצים היום חיבור למנהל, הם רוצים שהמנהל שלהם יהיה אותנטי, ואם הם יריחו שהוא לא אותנטי, כמו במותג, אם המותג לא אותנטי ולא מדבר בשפה שלהם, יהיה להם מאוד קשה להתחבר כאן לגבי מנהלים. ומעניין אותי לדעת עד כמה, עכשיו, מצד אחד יש בה תפיסה שבאה ואומרת, תקשיב, אני לא קוצ'ר, אני לא מנטור, אני לא פסיכולוג של העובדים שלי, ולא בשביל זה באתי לפה. ומצד שני, היום העובדים צריכים את זה יותר מתמיד, שכן תהיה, אולי לא קוצ'ר, אולי לא מנטור, אבל איזשהו פיוז'ן בתוך התפקיד הזה שלך. אז אחד, מעניין אותי לראות מהזווית שלך עד כמה הדבר הזה קורה, זאת אומרת, כשאת עובדת עם בחירים, עד כמה את רואה אותם הופכים להיות כזה מין יותר מנטורים של המנהלים תחתם? ואיך זה מפעפע בתוך הארגון?

מנטורינג ומעבר ממנאג'ר ללידר

שלומי חסטר: אז אני חושבת קודם כל שיש שונות מאוד גדולה, המילה בחירים היא מילה מאוד כוללת. אז יש סי-לבל, ויש דירקטורים, ויש ראשי צוותים, וכל אחד מהם נמצא בסיטואציה אחרת. אני חושבת שראשי הצוותים יותר ממנטירים את העובדים שלהם, ודירקטורים עוד ממנטירים את ראשי הצוותים שלהם. מסי-לבל אני חושבת שיש הרבה פחות ציפייה, בטח בעולם שהוא ריג'יד כמו העולם שאנחנו חיים בו, שהם באמת תימנטרו. אני מאוד מתחברת למה שאתה אומר, מהמקום של האותנטיות והמקום של הצורך של העובדים, זה יושב על הצורך הפסיכולוגיה הראשון שלנו, שמישהו יראה אותנו, שיראו ויבינו אותנו, ויראו אותנו קודם כבני אדם, ואחר כך כפונקציה בתוך הארגון או מי שמבצעים את המשימות. ואני חושבת שזה תמיד קיים. זאת אומרת, בעיניי מנהלים שאין להם אמפתיה, מה זה From Manager to Leader? מה זה הדבר הזה? להיות מנאג'ר זה לנהל משימות. אנחנו מנהלים משימות. אנשים זה לא דבר שאנחנו מנהלים, אנשים זה אנשים שאנחנו מובילים אל עבר מטרות, אל עבר החזון המשותף שלנו, שמפתח גם אותם וגם את החברה, וגם מעלה את הערך של כולנו, כמו שסטיאן נדלה אמר. אז אני חושבת שהסיפור הזה של מנטורינג הוא מאוד נוכח היום בארגונים, ומצד שני, אני לא בטוחה שתמיד המנהלים הם הדמויות המדויקות והנכונות לעשות לנו מנטורינג. זאת אומרת, בעולם שבו הידע שלנו מתיישן כל כך מהר, האחריות על הלמידה היא תמיד האחריות שלנו. זה יושב עלינו כעובדים, גם כמנהלים, אבל קודם כל כעובדים. הקריירה שלנו, היא שלנו, החיים שלנו, הם שלנו, ויכול להיות שאש לנו מנהלים מדהימים, והם יכולים להיות המנטורים שלנו, ואנחנו יכולים להסתכל עליהם וללמוד מהם, זה מדהים, זה מדהים, ובעיניי בבסיס של התפקיד העניולי יושב מנטורינג, זה הגרעין של התפקיד הזה. אבל לא כולם בורחו בסקילסט הזה, ולא כולם.

טוני ערד פליק: לא בלכח כלום כשקיבלו את התפקיד בכלל, מעבר לזה שהם בורחו, הניחו שזה חלק אינהרנטי מתוך התפקיד.

שלומי חסטר: נכון, אני תמיד אומרת שלנהל ולהיות מנהל זה מקצוע, זה לא מעמד, זה מקצוע מאוד מורכב, זה מקצוע שצריך ללמוד אותו, זה מקצוע שגם יושב על האישיות שלי. אז אם אני לא בן אדם בנתינה, ואני לא בן אדם שרגיל או רוצה לעזור לאחרים, אז כנראה שמנטורינג זה גם לא משהו שבא לי בצורה מאוד מאוד טבעית. בסדר? אז אני חושבת שיש כאן איזה ריקוד שהוא ריקוד משותף גם של העובדים וגם של המנהלים, בעיניי מנטורינג הוא מאוד מאוד חשוב, אבל עובדים שלא מקבלים את המנטורינג הזה מהמנהלים שלהם, צריכים למצוא את זה בכל מקום שהם יכולים למצוא את זה.

מנטורינג חוצה ארגון

טוני ערד פליק: אני חושב שאחד הדברים היפים זה שאירגונים יודעים להציע מנטורינג שהוא לא דווקא ממנה לישיר שלך. ממש. אני זוכר חוויה שזו הייתה פעם הראשונה שמי שניהלה אותי הייתה ויפי, וויפי זה כבר פניות אחרת לגמרי, זה יותר כמו… זה אין פניות. כן, כן, זה הרבה יותר אינטראקציות של מסע ומתן, כאילו מה אתה צריך, זה מה שאני צריכה, איפה אנחנו נפגשים באמצע? ויש הרבה פחות לצפר לי, אז מה מאתגרותך עם הצוות, או איך אתה מפתח את הטים לידרים תחתר? פתאום זה כזה רגע, שנייה. זה הרבה פחות רח. וזה היה קפיצה משמעותית, כי לא רק שהמנהל שלפני כן היה בדרך קצת פחות עמוס, הוא גם ביכולת הבין אישית שלו, הוא היה הרבה יותר כזה מנטור, מתעניין, כן היה אפשר לשבת איתו קצת לקשקש פה ושם, ופתאום הרגשתי את הצורך הזה, ומה שנורא אהבתי זה שהיא אמרה, אני מבינה מה הוא צריך, אין לי לתת לו, בטח לא בצורה עקבית, אז בוא נחבר לו מישהו מהארגון. ואני חושב שזה היה אחד הדברים הנהדרים שקרו מבחינתי, זאת אומרת, ראו את הצורך שלי, הבנתי שאני לא יכול לקבל את זה קלאסית ממי שהייתי רגיל לקבל לפני כן מי שמנהל אותי, אבל הארגון מצא דרך יפה מאוד לבוא ולהגיד, בוא נחבר אותך למנטור אחר בארגון, דווקא לא בהכרח לתאמה המקצועית כמו הבן אישית, מישהו שיכול לתת לך את מה שאתה צריך, וזה דרך אגב דרך מאוד יצירתית שהארגון יכול לענות על המון צרכים, ולתת לאנשים שאולי דווקא לא מנהלים אנשים, אבל יש להם המון ניסיון לתת לך בתוך הדבר שאתה עובר עכשיו, וזה יכול להזין את שני הצדדים, כי בדרך כלל מנטורים טוב מזין גם את המנטור וגם את המנטי, שזה תמיד כיף.

שלומי חסטר: נכון, זה באמת תהליך שהוא תהליך של צמיחה עדדית, ואתה בטח מדבר על ארגון גדול שהיית בו בסטארט-אפים קטנים, לפעמים אין זמן ואין פניות, ובאמת ההריצה הזאת אחרי הזנב כל היום, היא לפעמים לא מאפשרת את הרגע לאנשים את הפניות לעצור ולעשות לאחרים מנטורינג, אז אני אומרת, בכל מקרה זה התפקיד שלנו, בכל מקרה, רגע בואו נחשוב במה אנחנו רוצים להשתפר, ממי אנחנו רוצים ללמוד, מי מעורר בנו השראה, למה דווקא הבן אדם הזה מעורר בי השראה כרגע היום, מה יש לי ללמוד ממנו, לאן אני רוצה להגיע? וכשאני עונה לעצמי על השאלות האלה, זה כבר פותח מלא שבילים ומלא השראה אל החיפוש הזה של המנטור הנכון עבורי כרגע היום.

טוני ערד פליק: אני חושב שזה מפליא לגלות עד כמה רק לשאול אנשים מוכנים למנטר אותנו, במיוחד אם זה מתוך הארגון שלך, עד כמה סיכוי גבוה מאוד שתקבל כן. רק בעצם זה שפנית. מישהו יגיד, אוקיי, בטח.

שלומי חסטר: כן, אנשים רוצים לעזור.

טוני ערד פליק: כי הם רוצים לעזור, כי גם אותם ראו. זה שאנחנו חושבים שהוא מודל, מעורר השראה וזה, אבל בסדר, הוא כבר 20 שנה עושה את זה, זה כאילו בשבילו זה כבר לא מעורר השראה, אבל פתאום מישהו ראה אותו. ומישהו רואה בו כמודל לחיקוי או בא כמודל לחיקוי, ובעצם הסיטואציה, בטח, מה יש לי כל כך הרבה לתת? אף אחד לא שאל אותי עד היום, איזה כיף. אז להיות תוחים להציע ולבקש את הדבר הזה, כי הרבה פעמים אנחנו נקבל תשובה שהיא מאוד חיובית וכיפית.

אוטונומיה בלמידה ועלייתו של ה-AI

טוני ערד פליק: רציתי לדבר על הריקוד הזה של האם הארגון צריך לתת לי למידה או שאני צריך להיות אחראי לזה. ויש לו מעט מחקרים בנושא הזה, ממש מ-2025, שמראים עד כמה השיפט הזה הוא דרמטי. אם פעם היינו חיים בעולם שבו אתה אומר, בוא נחכה ליום השתלמות הבאה, נכון? כאילו עוד חצי שנה יהיה יום השתלמות, ילמדו אותנו את הכלים, את המערכות, השינוי הארגוני שקורה פעם בשנה. היום הלמידה היא הרבה יותר אוטונומית. אני לא יכול לחכות יותר לארגון שיבוא וילמד אותי, וזה הולך ונהיה קיצוני עם AI. יש נתון, אני חושב שזה ממחקר של אינגדין, שמראה ש-68 אחוז מהעובדים טוענים שלמידה היא היכולת שלהם להשתנות. זאת אומרת, למידה מגבירה את היכולת שלהם להשתנות. אז קודם כול, אם דיברנו על changeability או adaptability או change mindset, עצם זה שאני לומד באופן מתמיד כבר מגביר את היכולת ההשתנות שלי. יש 76 יותר אחוז צריכה של תוכן לימודי, כשאני בוחר אותו. זאת אומרת, אם הארגון אומר לי, הנה הקורס שאתה צריך לעבור, סבבה. אם אני בוחר, אני אשקיע כמעט פי שתיים זמן בלמידה, כי אני מבין את הערך של מה שאני באמת צריך, ולא מחכה שמישהו יכתיב לי אותו.

שלומי חסטר: ‫אני חושבת על מנגנון אישיותי ‫של אוטונומיה. ‫גם כשהילדה שלי הייתה בת שנתיים ‫ונתתי לה לבחור איזו סמלה היא לובשת, ‫היא הייתה הרבה יותר מרוצה, ‫מאשר כשאני בחרת והיא הייתה בת שנתיים. ‫זה מוטיבציה פנימית. ‫זה ממש מתחבר למוטיבציה פנימית, ‫זה ממש מתחבר שוב לצורך הפסיכולוגי הזה, ‫שרואים אותנו ונותנים לנו לבחור, ‫וכשאלה נותנים לבחור, ‫אז אני לוקחת אחריות כי אני בחרתי, ‫זאת הבחירה שלי, ‫ולכן הרבה יותר קל להשלים איתה, ‫גם אם זאת טעות דרך אגב.

טוני ערד פליק: ‫וואי, את ממש הזכרת לי ‫עד כמה כילד, כנער, ‫אם היו אומרים לי, ‫שלומי, צריך לעשות ככה, ‫לעומת שלומי, תגיד, ‫אתה יכול לעזור ברק עצם הבחירה, ‫ואתה יכול לעזור, ‫בטח שאני יכול לעזור, אני אשמח, ‫אבל אם היו אומרים לי, ‫אתה צריך לעשות, אני כזה, לא בא לי.

שלומי חסטר: ‫ברור.

טoni ערד פליק: ‫-כאילו, לקחו לי את הבחירה, אז זה… ‫ביידאווי, טיפים לדיבור עם מתבוגרים. ‫אנשים שבוחרים להשתפר ב-AI ‫בתוך הארגון עושים את זה על דעת עצמם. ‫לא מחכים לשום פיפס מהארגון. ‫זאת אומרת, מתוך כל עשרה אנשים ‫שרוצים להשתפר ב-AI, ‫תשע יוזמים את הלמידה בעצמם ‫או עם חברים שלהם. ‫הם לא מחכים לא לקורס מהארגון, ‫לא לאישור מהארגון, ‫פשוט מתחילים לפעול. ‫זאת אומרת, אנחנו רואים ‫שלא רק הלמידה היא כלי מרכזי ‫והיכולת שלי לבחור ‫מה אני אלמד הוא דבר חשוב, ‫אלא כשמדובר ב-AI זה כזה, ‫אל תחכה לאף אחד.

שלומי חסטר: ‫יש פער נורא נורא גדול ‫בין האימוץ של AI על ידי אנשים ‫לבין האימוץ של ה-AI ‫על ידי ארגונים. ‫זה ברור מצד אחד, ‫כי אנשים הם יותר רגילים ‫ויותר דפטבילים מספינות גדולות ‫וארגונים גדולים שצריכים פוליסי ‫והבטחת מידע ותוכניות עבודה ‫וכל הדברים האלה, ‫אבל זאת אחת המהפכות ‫שבאמת קורה מלמטה למעלה. ‫כי לאנשים זה באמת ברור להם ‫שאם הם לא היו חלק מהשינוי הזה, ‫אז בעוד שנה לא יהיה להם ‫מקום עבודה אחר. ‫זאת אומרת, הם צריכים לשמור ‫לוורקביליות שלהם.

סיכום: התפתחות אישית היא אישית

טוני ערד פליק: ‫טוב, אני חושב שדי הגענו פה ‫לסיום הפרק. ‫כאילו, יש לא מעט דברים שאפשר ‫לקחת מתוך הפרק הזה ‫ולהחליט שאנחנו עושים אחרת ‫מחר בבוקר, ‫ואני חושב שהתפתחות אישית, ‫ופה המילה אישית נכנסת לעניין, נכון? ‫כאילו, אנחנו חושבים שהתפתחות אישית ‫זה כזה one size fits all, לא? ‫התפתחות אישית זה אומר שאישית, ‫עבורי, זה הדבר שהכי נכון עכשיו. ‫זה גם מה שאני לא אוהב כל כך ‫במה שנקרא התפתחות אישית קלאסית, ‫במה שכולם עושים עכשיו בפודקסטים, ‫ופתאום, ‫אה, אז כולנו נעשה מבט את קרח עכשיו, ‫למה? כי זה הטרנד. ‫או כולנו עושים עכשיו 16-8. ‫אוקיי, סבבה, זה טרנד, זה לא אישי. ‫אני חושב שהתפתחות אישית היא לדעת ‫מה אני עושה מחר בבוקר, ‫ומה כל אחד לוקח מהפרק הזה, ‫והייתי אולי רוצה לשאול אותך, ‫מה המסר שלנו בעצם בפרק הזה?

שלומי חסטר: ‫אני חושבת שהסיפור של התפתחות אישית, ‫זה קודם כול להבין ‫שזה לא איזה ציר לינארי, ‫זה לא מה שלימדו אותנו פעם למידה, ‫היא הדרך שלנו להתפתח ‫ולגדול בעולם הזה, וזה בשבילנו. ‫זה בכלל לא קשור לאף אחד אחר. ‫אז איך הופכים את זה לכיף? ‫ואיך הופכים את זה לטוב? ‫איך אני מוצאת בזה את התשוקה שלי ‫ומתפתחת אל המקומות ‫שבאמת שם אני סקרנית ושם אני רוצה, ‫שם אני גם יכולה להתמיד, בסדר? ‫כי להיות תעשת קרב אני כנראה לא אהיה, ‫כי זה פחות מעניין אותי, ‫אז אני פחות אשקיע בזה עכשיו את המאמץ. ‫אבל להיות מרצה יותר טובה ‫ממי שאני היום, ‫או להגיע לקהלים יותר גדולים, ‫בטוח שזה יקרה לי, ‫כי אני משתפרת כל הזמן ‫במה שאני עושה כל יום. ‫אז אני חושבת שכשאנחנו שואלים ‫את עצמנו לאן אנחנו רוצים להתפתח, ‫וההתפתחות הזאת היא משרתת אותנו, ‫אז אנחנו גם נמצא את המתודולוגיות ‫ואת האנשים ואת המנטורינג ‫ואת הדרכים שמתאימות לנו, ‫ואנחנו כאן כדי להתפתח, ‫אז זאת אומרת, זה מסע שלא מסתיים.

צוות לומד הוא צוות מצליח

טוני ערד פליק: ‫כיף לשמוע אותך מסכמת את זה ככה. ‫אני דווקא התחבר אל המקום הזה ‫של הכיף. ‫היה שלב שבו החלטנו כצוות ‫לרנינג דבלופמנט ‫שאנחנו נעשה לרנינג דבלופמנט ‫לעצמנו. ‫והורדתי את זה הלאה, ‫כאילו, באתי עם זה כרעיון לצוות, ‫ואמרתי להם, אבל תוציאו את זה, ‫אתם לפועל. ‫אתם תחליטו באיזה ימים ‫אנחנו לומדים פעם בשבוע, ‫אתם תחליטו על הסדר של הדוברים. ‫בעצם מה שיצא, יצרנו סילובוס לצוות ‫שנוצר על ידי הצוות, ‫וכל אחד, מה שנקרא, ‫נתן את הקוס יין שלו לתוך החווית ‫כדי שלכולנו תהיה חווית יין משובח.

שלומי חסטר: ‫-איזה יופי.

טוני ערד פליק: ‫וזה היה אחד הדברים הכיפים, ‫אפילו תמימים קצת לעשות. ‫כאילו, יש משהו נורא נאיבי בלהגיד, ‫לא, אנחנו סוגרים שעה כל שבוע ‫או כל שבועיים כדי ללמוד, ‫רק אנחנו הצוות, ‫כי זה חלק מהדנאי שלנו. ‫כאילו, תמיד הרגשתי שזה פריבילגיה ‫שלנו בתור צוות LND לעשות דבר כזה. ‫והיום אני אומר לעצמי, ‫מה שפעם היה פריבילגיה ‫הופך להיות המסט של כל אחד. ‫וזה אחד הדברים הנגישים, ‫הפשוטים, הזולים, ‫שכל מנהל יכול לעשות, להגיד, ‫בואו נצא למסע ביחד, ‫כל אחד מהצוות יביא… ‫זה יכול להיות גם מאוד טכני, ‫אחד ילמד אותנו, לא יודע מה, ‫את חידושים הכי גדולים באג'ייל 2, ‫או מהו, שכל אחד יביא מה שהוא רוצה, ‫שהוא חושב שיכול להיות רלוונטי לצוות. ‫ואתה רואה פתאום גם… ‫מה שקורה זה שאתה רואה איפה… ‫מי פתאום נהיה מנהיג ומי נוצץ ‫כשהוא מדבר על משהו ‫שהוא יש לו תשוקה אליו. ‫ואתה פתאום רואה את הצוות שלך ‫באורח חייר ואתה נותן להם יוזמה. ‫אז אני חושב שאולי אחד הדברים ‫שאפשר לעשות זה ‫להודד את הצוותים שלנו ‫להיות צוותים לומדים. ‫להדביק בתשוקה הזאת.

שלומי חסטר: ‫-לגמרי.

טוני ערד פליק: ‫להדביק בתשוקה הזאת.

שלומי חסטר: ‫-ושכל אחד יביא את הדבר ‫שהכי כיף לו לדבר עליו.

טוני ערד פליק: ‫זה לא חייב להיות הדבר ‫הכי פרקטי לפרויקט הבא, ‫אלא משהו שיכול להשאיר את הצוות. ‫סבבה, אולי לא מקרמה, ‫אבל בואו נביא משהו שמחבר ‫בין הצד המקצועי לצד האישי. ‫יש הרבה דרכים לעשות את זה, ‫וזה קל וזה נגיש לכל מנהל, ‫זה לא משנה אם אתה בייטק ‫או לא בייטק. ‫ואני חושב שכל מנהל יכול לאפשר ‫שעה בשבועיים ללמידה של הצוות, ‫כי בסופו של דבר, ‫צוות לומד זה צוות צורד. ‫זה הדרך שלנו קדימה.

שלומי חסטר: ‫נכון, וגם הדרך שבה אנחנו, ‫אנחנו צריכים להקדיש זמן ללמידה. ‫זאת אומרת, זה צריך להיות ביומן, ‫זה צריך להיות חלק מהפריורטיז שלנו. ‫אנחנו רוצים שזה יקרה, ‫אז זה חייב להיות. ‫גם כשהייתי מנהלת פיתוח ‫וגם היום כשאני עובדת עם מנהלים, ‫אני אומרת להם, ‫שימו את זה ביומן, שעתיים בשבוע, ‫זה הזמן שאנחנו מקדישים רק ללמידה, ‫וזה צריך להיות זמן שאנחנו בפוקוס, ‫לא זמן שמטרילים אותנו ‫במלא בלטמים ומיליון דברים, ‫זמן שאנחנו מנותקים מהעולם, ‫וזה הזמן שלנו ללמוד, ‫וגם לשאול את עצמנו, ‫איזה ניסוי קטן אני יכולה לעשות ‫כדי לבדוק שבאמת למדתי, ‫כדי רגע… ‫רגע לעשות את ה…

טוני ערד פליק: ‫-התנהגות השתנתה.

שלומי חסטר: ‫לעשות את היישום של הדבר הזה בדיוק.

סיום ופירגון הדדי

שלומי חסטר: ‫טוני, לא שחשבתי אחרת, ‫אבל היה פרק סופר כיפי, ‫ודינמיקה פשוט נהדרת איתך, ‫אין לי…

טוני ערד פליק: ‫איזה כיף איתך, שלומי, באמת.

שלומי חסטר: ‫באמת, כאילו, לשמוע ממך ‫גם על המחקרים, וגם על הניסיון שלך, ‫וגם אתה מביא מאוד ‫את הסוציולוגיה הארגונית, ‫והמומחיות שלך בהתפתחות אישית ‫זה לא סתם. ‫אז ללמוד ממך על הנושא הזה ‫זה תענוג גדול. איזה כיף.

טוני ערד פליק: ‫כיף לי, ועונג שלי גם לשמוע ממך ‫וללמוד ממך. ‫ולמי שלצורך העניין מהקהל שלי, ‫של מיינדסט, שלא מכיר את טוני, ‫ואוהב לשמוע את טוני, ‫כמו שאני נהניתי, ‫אז קודם כול יש לך פודקאסט שנקרא…

שלומי חסטר: ‫-מנג'ר ללידר.

טוני ערד פליק: ‫ויש בו כמה פרקים?

שלומי חסטר: ‫-76 כרגע.

טוני ערד פליק: ‫אז יש לכם המון המון תוכן ‫שאתם יכולים לקבל בחינם ובעבר. ‫אתם יכולים לחפש טוני הרדפליק ‫גם בגוגל ולהגיע לאתר שלך, ‫וגם לינקדין, פייסבוק, ‫אני מניח שגם תחת השם הזה.

שלומי חסטר: ‫יש.

טוני ערד פליק: ‫אז אתם יותר ממוזמנים להמשיך ‫לעקוב ולהכיר את טוני לעומק. ‫ואם בא לכם לשמוע יותר משלומי, ‫שבאמת קצרה היריעה ‫מלתאר בעיניי את השילוב ‫מאוד פרקטי, ‫גם של רוח וגם של פרקטיקות ‫ארגוניות של כאן ועכשיו. ‫זאת אומרת, לדבר על מיינדפולנס ‫ברמה הכי הכי פרקטית יום-יומית ‫שבאמת מביאה ערך לחיים שלנו, ‫לחיים בקצב גבוה. ‫אז אם בא לכם לשמוע משלומי ‫ויש המון המון המון מה לשמוע, ‫הפודקאסט שלך כמה זמן הוא קיים? ‫שבע שנים?

שלומי חסטר: ‫שבע שנים. הנה, ספטמבר זה חגיגות שבע.

טוני ערד פליק: ‫-זה ממש מטורף.

שלומי חסטר: ‫האמת שכן, לא חשבתי שאני אגיד…

טוני ערד פליק: ‫-זה אחד הפודקאסטים הראשונים בארץ, לא?

שלומי חסטר: ‫הייתי, כן, קצת אחרי הגל הראשון הראשון ‫של עושים היסטוריה, ‫קטעים בהיסטוריה, פופ קורן, ‫חושבים טוב כזה. ‫שנייה אחרי. ‫אז קודם כול, תודה, ‫ועוד מעט 200 פרקים, כן, ‫כאילו שזה הכול קורה ביחד.

טוני ערד פליק: ‫-וואו, מנתיים.

שלומי חסטר: ‫כן, אני מרגיש שכאילו יש… ‫מחלקים את החיים לשוויונים כזה, ‫אז כאילו ממש היה לי שוויון שלם ‫שמסתיים ומתחיל, ‫גם לפודקאסט וגם אצלי.

שלומי חסטר: ‫רגע, ויש לך גם תוכנית למנהלים ‫שאני רוצה לשמוע עליה.

טוני ערד פליק: ‫נכון, נקראת גרוס מיינסט מנאג'ר. ‫היא עוסקת הרבה בדברים שדיברנו עליהם ‫מהזווית של המנהל. ‫נוגעת, קודם כול, מה זה אומר להיות ‫גרוס מיינסט מנאג'ר, ‫איך זה בא לידי ביטוי שלי ‫בתוך גרוס מיינסט, ‫איך מפתחים סקרנות, ‫איך מפתחים גמישות מחשבתית, ‫גם איך מנהלים סטרס. ‫אני עושה בעצם מיני סדנת ביו-פידבק ‫שמלמד אותנו ‫איך אנחנו נכנסים מסטרס לקוהירנס ‫מתוך אמונה שהיכולות הכי גבוהות שלנו ‫באות לידי ביטוי במקומות האלה.

שלומי חסטר: ‫-מדהים.

טוני ערד פליק: ‫אני מרגיש את הצורך שתספרי לי גם את, ‫מהם הדברים שארגונים ‫הכי אוהבים לעשות איתך?

שלומי חסטר: ‫אני עושה הרבה פיתוח מנהלים, ‫הרבה תוכניות, ‫תוכניות מותאמות לארגון, ‫זאת אומרת, בנייה של הנהלות ‫באופס-איי-טים ופיתוח ארגוני ‫מהמקום הזה של… ‫באמת להבין מה הבעיה. ‫אני בן אדם מאוד מאוד פרקטי, ‫מאוד ממוקד, אני חצי מהנדסת ‫והרבה שנים הייתי במכון נדלר, ‫אז אני גם מונחת קבוצות. ‫ובסופו של דבר הקיק שלי ‫הוא לראות אנשים מצליחים, ‫לפצח איתם, לפצח עם הצוותים, ‫לפצח עם ההנהלה. ‫איך בונים את ההנהלה המנצחת הזו ‫שבאמת עומדת להשיג את כל היעדים ‫שצריך להשיג בתוך הסטרס, ‫בתוך החיים היום, ‫שהם באמת מורכבים, ‫ולעשות את זה ביחד ובטוב, ‫ולא להישחק, שזה גם מאוד מאוד חשוב, ‫בטח היום.

טוני ערד פליק: ‫אני אגיד עוד בעוד מילה אחת ‫שלטוני יש יכולת מדהימה לייצר אימפקט. ‫לא נפגשנו הרבה פעמים, ‫אבל המעט פגישות שלנו ‫יצרו אצלי כל כך הרבה אימפקט, ‫בלי כוונה ובלי מאמץ, ‫אבל זה חלק מהקסם שלך, ‫אז זהו, סיימנו לפרגן אחד לשני ‫במלוא הלב, היה לי ממש כיף ‫לעשות את הפרק הזה איתך, תודה לך.

שלומי חסטר: ‫גם לי, ממש ממש ממש. ‫תודה רבה, שלומי, איזה כיף. ‫תודה שהקדשתם את הזמן ‫להזין לפרק הזה. ‫אני אשמח לדעת מה חשבתם. ‫מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר ‫בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ‫ואם אהבתם, מוזמנים לשתף ‫את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא ‫להנהיג את החיים שלהם להצלחה ‫ולחיים טובים ומאוזנים יותר. ‫נתראה בפרק הבא.