היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי, היום בתוכנית אני רוצה שנדבר על מנטורינג, נדבר על איך אנחנו מקימים תוכניות מנטורינג בארגונים, למה לנו לעשות את זה ומה צריך כדי שתוכנית כזאת באמת תהיה מוצלחת, וגם נדבר על למה אנחנו זקוקים למנטורינג, ולמה אני רוצה להיות מנטורינג עבור אחרים. אז מי זקוק למנטורינג? כולנו, כל מי שרוצה לגדול ולהתפתח מנטור, הוא מי שכבר השיג את מה שאנחנו רוצים להשיג, והוא יכול ללמד אותנו וללוות אותנו בדרך שאנחנו עושים ועוברים, הוא יכול לתת לנו פרספקטיבה שיש לו בגלל שכבר יש לו ניסיון, והוא יכול לשקף לנו דברים שנמצאים באזור האיברון שלנו, או כמו שלס בראון אמר, אתה לא יכול לראות את התמונה כשאתה בתוך המסגרת. מנטור יכול לקצר לנו את הדרך, כי הוא כבר היה במקומות שאנחנו נמצאים בהם כרגע, והוא יכול ממש להיות איתנו בתוך המסע הזה, ולעזור לנו להתמיד בו ולהגיע לתוצאות שאנחנו שואפים להגיע אליהן. את אחד המנטורים הכי משמעותיים במסע שלי, פגשתי בתפקיד הניהולי הראשון שלי, כשלא ידעתי שזה מה שאני עושה, אבל גיבשתי את הזהות הניהולית שלי הראשונה, וכבר אז הוא היה מנהל בכיר של הרבה שנים, והוא עזר לי להבין מה זה אומר להיות ראש צוות פיתוח, ואיך אני רוצה לבצע את התפקיד הזה. הוא עזר לי לשאול את השאלות הנכונות, להתמודד עם סיטואציות חדשות, לראות את מה שחשוב לי בתוך התפקיד הזה, והוא שיקף לי את הערכים שלי, ואת מה שמצופה ממנהלים בארגון שעבדנו בו אז ביחד. הרגשתי שיש לי מי להתייעץ, שזה לא היה מנטורינג רשמי, אבל במהות הוא לגמרי העיר לי את הדרך. ואחד המשפטים הכי משמעותיים שהוא אמר לי, הוא שלמנהל יש את כל החופש שהוא מעניק לעצמו. וזה משהו שמאוד קל לשכוח בתוך כל הציפיות והלחץ היומיומי בארגונים, ולמרדנית כמוני זה בהחלט עשה הרבה סדר ושקט, וכל פעם החזיר אותי למיקוד שליטה פנימי, והנה, המשפט הזה הולך איתי כבר הרבה שנים. אז לי יש ניסיון ממש מעולה עם מנטורינג, וזה משהו שאני מאוד מאוד מאמינה בו. אני חושבת שזה תהליך מאוד משמעותי שיכול לקצר לנו את הדרך, וגם לעזור לנו לעבור אותה הרבה יותר בקלות ובכיף. אז יש כל מיני התנאים שצריכים להתקיים כדי שתהליך מנטורינג יהיה מוצלח ואנחנו נגיע לזה בהמשך. במקרה שלי המנטורינג באמת לא היה רשמי ולא הייתה תוכנית סדורה, אבל מסתבר שתוכניות רשמיות של מנטורינג מאוד נפוצות היום, וארגונים בעולם הבינו את הרווחים האדירים של התוכניות האלה בארגונים. אז מחקר של פורבס מ-2022 על 500 החברות הכי גדולות ומצליחות בארצות הברית, מצא ש-84% מהחברות האלה, מ-500 החברות הכי גדולות בארצות הברית, מקיימו תוכניות מנטורינג פנים ארגוניות. 100% מחמישים החברות הכי גדולות בארצות הברית מקיימו תוכניות כאלה, והוא מצא גם נתון מדהים שהרווחים החיציוניים ב-500 החברות הכי גדולות, שמקיימות תוכניות מנטורינג גבוהות פי שלושה, מאשר בחברות ללא תוכניות מנטורינג. אז ראינו את הרווחים, ראינו את ההשפעה על שורת הרווח של המנטורינג אל הארגון, ובואו נדבר על שאר ההשפעות החיוביות של הדבר הזה. אז תוכניות מנטורינג מפתחות את הראייהוחשיבה הסטרטגית, משום שהן חוספות את העובדים למנטורים עם ניסיון בארגון, הן תומכות בתהליכי שינוי וקבלת החלטות, הן משפרות את התקשורת הפנים ארגונית ותומכות בתהליכי ידע, תהליכי העברת ידע ולמידה, ובעיקר הן מחזקות את המעורבות של עובדים בתוך הארגון, ומשמרות את העובדים ואת הידע הארגוני בתוך הארגון. המחקרים האלה מראים שעובדים שעברו תהליכי מנטורינג, רוצים להיות מנטורים עבור אחרים. הם רוצים גם להיות במקום הזה של הנתינה, ואחר כך גם נרחיב ונדבר על למה אנשים רוצים להיות מנטורינג ומה יוצא להם מזה. אז מי הוא מנטור? האמת שיש סיפור מאוד מעניין מאחורי המונח הזה, שלמדתי מסמדרת הדמור המדהימה, שהיא היום יזמת אחרי שהייתה הרבה שנים בעולמות HR והייעוץ הארגוני, ומעל הכל היא פשוט אישה עם לב ענק. אז הסיפור הוא מהמיתולוגיה היוונית, ומספר שמנטור היה חברו ויועצו של אודיסאוס פאפוס המיתולוגי, וכשאודיסאוס יצא להילחם בטרויה, הוא הפקיד את מנטור לשמור על הבן שלו. אז בהקשר הזה, מנטור מתואר כיועץ, כמדריך, מורה, כאב רוחני. סמדר כותבת בבלוג שלה שמעט מאוד אנשים זכו ששמם יהפוך למילה באוצר המילים, וזה כל כך יפה. אז זה כבר מסרטט לנו את קווי המתאר של מי יכול להיות מנטור, או מה אנחנו מצפים מאדם בתפקיד הזה. זה אדם שהתפקיד שלו הוא להרחיב את נקודת המבט ואת תפיסת העולם של אדם אחר שנמצא בתהליך צמיחה. זה תפקיד שהמהות שלו היא לכוון עם כלים מעולמות הייעוץ והאימון וההוראה וההנחיה, כדי לאפשר למישהו אחר להשיג את המטרות שהוא הציב לעצמו, ולפרוץ גם גבולות מקצועיים, אבל בעיקר גבולות תודעתיים, את החסמים הכי גדולים אנחנו שמים לעצמנו, אלה תקרות הזכוכית הכי אבות. אז התפקיד של המנטור הוא בעיקר להאמין ביכולת של המנטי, ולעזור לו להצמיח את הכנפיים האלה. וכדי להצליח בתפקיד הזה, המנטור צריך לעשות מודלינג, הוא צריך לפעול ממקום של אכפתיות, ממקום של השראה, להבין את האחר ולהיות רגיש לצרכים שלו. אנחנו נצפה ממנטור גם שיאתגר את המנטי, וימתח את הגבולות שלו ויועדד אותו ויחזק אותו בו זמנית. כלומר, ממש יחזיק את האמונה עבורו שלאן אפשר להגיע ולהראות לו שזה באמת אפשרי. למנטור צריך להיות ניסיון בעולם התוכן שבו המנטי רוצה להתחזק, נדרשת שם באמת פרספקטיבה רחבה מתוך עשייה ומתוך תקופה ארוכה של עשייה כזאת. ואני רוצה גם להדגיש הרבה מאוד ענווה. כי במקום שבו אנחנו שם בשביל מישהו אחר, אנשים אחרים באמת יכולים לקחת את הידע הזה ולצמוח ולגדול. אז דיברנו על מה שנדרש מהמנטור וגם מהמנטי, יש לנו ציפיות. למנטי צריכה להיות מספיק מוטיבציה לשינוי. הגישה שלנו צריכה להיות גישה מתפתחת של תודעה לומדת, גרוס מיינסט. וככל שנגיע יותר פתוחים ויותר נכונים לשיתוף בתוך התהליך הזה, התהליך הזה יהיה הרבה יותר מדויק והרבה יותר יעיל עבורנו. יש כאן איזשהו סיכון, נכון? כי כשמגיעים לתהליך מנטורינג, באמת נדרשת כאן הרבה מאוד פתיחות, וזה מקום פגיע, אבל זה מרכיב מאוד חשוב בתהליך. כדי באמת לדייק אותו. עוד משהו מאוד מאוד חשוב, זאת המחויבות לתהליך. יש כאן דרך לעבור ויש בה קשיים, ואם נותנים לשגרה לדרוס את ההשקעה שנדרשת מאיתנו בתוכנית הזאת, אז התוכנית הזאת כנראה לא תצליח. אז בואו נדבר על חמשת הצעדים לבניית תוכנית מנטורינג ארגונית. אם רציתם לבנות כזאת או התעניינתם איך עושים את הדבר הזה. אז חמישה צעדים, הצעד הראשון הוא איתור הצרכים, מה מטרה של התוכנית? מה אנחנו נרצה להשיג? מי בארגון זקוק למנטור? איך מחברים את התוכנית הזאת למטרה הארגונית? לחזון של הארגון, לערכים של הארגון? כמה זמן אנחנו נרצה להשקיע ומה תהיה התדירות של התוכנית הזאת? לפני שמקימים תוכנית מנטורינג ארגונית, צריך לבדוק מה מידת היענות של המשתתפים לתוכנית הזאת. לפעמים אין צורך, ולפעמים גם אי אפשר להקים תוכנית כזאת גדולה. זה נורא תלוי בגודל הארגון ובצורך של האנשים. לא בכל מקום מקימים תוכנית כזאת גדולה ורבת משתתפים, אבל אם בארגון שלכם אתם מזהים צורך ספציפי של אנשים שזקוקים למנטורינג, אז אנחנו נחפש עבורם מנטור נקודתי שיענה על הצורך שלהם. זה ממש ממש חשוב ומאוד מאוד יקדם אותם. לדוגמה, אם יש מנהל שנכנס לתפקיד חדש, או אם יש מנהל שזקוק להכוונה ספציפית, נגיד בנושא דלגציה, אז אנחנו נמצא עבורו את המנטור המדהים שיפרוץ ביחד איתו את הדרך. זה היה הצעד הראשון. הצעד השני הוא תוכנית עבודה. אנחנו צריכים לגבש את המטרה ולכתוב את היעדים, לקבוע את מדדי ההצלחה, לזהות את אוכלוסיית היעד, לבנות את התקציב הכי חשוב או מאוד חשוב לשווק את התוכנית הזאת בארגון, ולבנות את הכלים ואת תהליכי העבודה שנדרשים עבור תוכנית המנטורינג הזאת. זאת מסגרת העבודה הנדרשת כדי שהדבר הזה באמת יעבוד. הצעד השלישי הוא ההכשרה. אנחנו נאתר את המנהלים שמיועדים להיות מנטורינג. אנחנו נכשיר את המנהלים האלה ונטמיע את הכלים ואת המיומנויות שנדרשות כדי להיות מנטור. מה לדוגמה? הקשבה, שאלת שאלות, איך נותנים פידבק, הבנה של הסובייקטיביות של מי שאני נמצאת איתו בתהליך, כל הדברים האלה הם מאוד מאוד חשובים ואלה דברים שלפעמים הם לא מגיעים מ-out of the box בחיים המקצועיים שלנו וחייבים לתאם כאן ציפיות ולשים עליהם דגש. כי תהליך המנטורינג הוא עבור המנטי, כמובן שגם המנטור מרוויח ממנו המון, אבל הפוקוס כאן הוא על המנטי. השלב הרביעי הוא השלב של עציבות. זה השלב שבו אנחנו מעטרים את המנטיז בארגון ומתאימים בין המנטורים למנטיז. זה שלב של הגדרת מדדי הצלחה וזה שלב מהותי שעוד מעט אני ארחיב עליו קצת יותר כי הוא באמת שלב מהותי מאוד. והשלב החמישי הוא שלב התמאה, הקיק-אוף של התוכנית הזאת, תמיכה במנטורינג ותהליכי משו ובקרה שוטפים על התהליך ותמיכה בהם בתוך תהליך המנטורינג, תמיכה גם כמובן במנטיז. אז עד עכשיו דיברנו על החלק היותר טכני של איך מקימים תוכנית, אבל מה אנחנו יכולים לעשות כדי שבאמת התוכנית הזאת תהיה מאוד מאוד מאוד מוצלחת ומדויקת. אז ארבעה דברים, ארבעה דברים שאנחנו יכולים לעשות באמת כדי ליצור כאן תוכנית ממש מצוינת. הראשון הוא להקדיש הרבה זמן ומחשבה לציוות. איך עושים את זה? בונים שאלונים גם למנטיז וגם למנטורים, ממש כותבים שאלונים ארוכים ומקיפים כדי להכיר את המועמדים. זה חלק בתהליך הסינון שיסייע לנו ויבדה את הרצינות של המועמדים בתוכנית הזאת, וגם יעזור לנו כמובן להכיר אותם יותר טוב. בתהליך הזה אנחנו גם נעשה שיחות אישיות, גם עם המנטיז וגם עם המנטורים, ונעזור להם להכיר את המהות של התוכנית הזאת ולהבין אם זה מתאים להם, וגם נכיר אותם בצורה יותר עמוקה ומדויקת, ונבחן את עתיב הציוות. אנחנו צריכים לחשוב כאן על כל מיני דברים, על הרמה האנרגטית שלהם, על התכונות שלהם, על האופי, על הדינמיקה שהם מנהלים שיחות, על סגנון התקשורת שלהם, כל הדברים האלה מאוד מאוד חשובים בחיבור של שני הצדדים. אחרי שנכיר את שני הצדדים, נוכל לעשות ציוות יותר מדויק, וכדאי גם לשים לב לפרטים כמו תחומי עניין משותפים, הסטטוס המשפחתי שלהם, הגיל שלהם, ועוד כל מיני דברים שנראים לנו כמו טקניקליטיז, אבל כמה שהמכנה המשותף יהיה יותר גדול בין האנשים האלה, ההסתברות שהתוכנית הזאת תצליח הולכת ועולה. אז ככל שנדייק ונמצא את האנשים הנכונים שיכולים לתת מקסימום ערך אחד לשני, ככה יגברו הסיכויים שהתהליך הזה יצליח. אז זה היה הדבר הראשון, הדבר השני המהותי מאוד בתהליך מנטורינג, זה ללוות את המנטורינג בצורה מקצועית, ממש לספק להם את התמיכה, המקצועית שהם זקוקים לה בתהליך המנטורינג. עושים את זה בשני מישורים, גם בליווי פרטני וגם בליווי קבוצתי במידה, ובאמת יש תוכנית ארגונית כזאת, אז אנחנו נקבץ את המנטורינג ביחד בקבוצה ונעשה, לאורך תהליך המנטורינג, אם התהליך הוא נגיד שלושה ארבעה חודשים, אז נעשה משהו כמו שתיים או שלוש פגישות של קבוצת המנטורינג. אם התהליך הוא פרטני בלבד, אז אין בעיה להיפגש איתם אפילו פעם בשלושה שבועות, חודש, וככה להיות עם היד על הדופק ולבדוק למה הם זקוקים. מנטורים זוכים לקבל הכשרה וליווי, משום שהם באמת צריכים את הכלים האלה, שנחוצים כדי להיות מנטורים טובים ומקצועיים. בליווי הזה אנחנו נושאים דגש על הקשבה, על יצירת אמון, על פתיחות, על דיסקרטיות, אז זאת הייתה הנקודה השנייה. הנקודה השלישית היא בניית קבוצת שייכות גם עבור המנטיז, גם הקבוצה שעוברת מנטורינג, קבוצת המנטיז שלנו, צריכה את הקבוצה הזאת כדי לראות ולשמוע את החוויה של האחרים. יש לזה ערך גם בהיבט של נטוורקינג, גם בהיבט של תמיכה הדדית, גם בהיבט של להאמין בתהליך ולראות שאחרים עוברים תהליך שהוא משמעותי, לראות את הדילמות שלהם, מה עובר אליהם, מה עובד בשבילם בתוך התהליך הזה וללמוד מזה. והדבר הבא, הרביעי, המאוד מאוד חשוב, כדי שתהליך מנטורינג באמת תהיה מאוד מאוד מוצלח, רכיב ממש ממש קריטי, זה דיסקרטיות. הפרטיות כאן היא מעל הכל. מאוד מאוד חשוב להדגיש גם למנטיז וגם למנטורינג שהתוכנית הזאת היא תוכנית דיסקרטית. אנשים מדברים ומשתפים בנושאים מאוד מאוד פרטיים, וחשוב להגדיר את הכללים האלה של הפרטיות, חשוב להגדיר שכל דבר שנאמר נשאר בחדר, נשאר בין האנשים האלה, זה מה שבעצם בונא את האמון בתוך התהליך, זה נכון גם לעבודה של המנטיז והמנטורים בתוך התהליך שלהם, וזה נכון גם לעבודה הקבוצתית של קבוצת המנטורינג ושל קבוצת המנטיז.

הכל כאן חייב להישמר מאוד מאוד דיסקרטי, אחרת זה פשוט לא יעבוד. אז אני מגיעה כאן למשהו מאוד מאוד חשוב באמת בתהליך, וזה אמון. אמון זה המפתח להצלחת היחסים האלה. כי הקשר כאן הוא אישי, ונוצר כאן באמת קשר מאוד מאוד אינטימי. ומידת המחויבות של המנטור והמנטי להצלחת התהליך היא קריטית, והיא יושבת על האמון ביניהם. אז עד כאן דיברנו על איך בונים תוכנית מנטורינג, ומה חשוב שנעשה כדי שהיא תצליח. אז דיברנו על ציוות מדויק מתוך מחשבה, על תמיכה במנטורינג, בקבוצה ובליווי פרטני, הסופרוויז'ן הזה הוא באמת מאוד מאוד חשוב. דיברנו על תהליך תמיכה במנטיז, גם בקבוצה בשביל נטוורקינג וכדי שהם יראו תהליכים אחרים, וגם באופן פרטני כדי לדייק את התהליכים שלהם. ועל פרטיות שהיא מאוד מאוד קריטית לתהליך הזה, כי בלי אמון התהליך הזה לא יכול להצליח. אז אם אתם שואלים את עצמכם, למה כדאי לי להיות מנטור ומה יוצא לי מזה, אז הדרך הכי טובה ללמוד משהו היא ללמד אותו, וזאת גם הזדמנות מאוד מאוד טובה, להיות בנתינה ולחוות סיפוק מאוד גדול מלראות מישהו אחר צומח וגדל. זאת גם דרך מצוינת ללמוד דברים חדשים, ובתפקיד הזה אנחנו פוגשים אנשים חדשים, ולומדים על תרבויות אחרות, ומפתחים פרספקטיבות חדשות, ורואים איך אחרים מנהלים סיכונים, מנהלים מסע ומתן, איזה שיקולים יש להם בתהליכי קבלת החלטות, והדבר הזה מרחיב את הפרספקטיבה שלנו, וזאת גם דרך מצוינת לשפר את מיומנויות התקשורת והניהול שלנו, ויש לנו הזדמנות לתרגל את המיומנויות האלה בתוך התהליך. אז לתהליך הזה יש באמת הרבה מאוד רווחים, ומעשרות רבות של תוכניות מנטורינג שהעברתי, אני יכולה לספר כמה ערך יש לתהליך הזה, גם למנטיז אני אתן שתי נוגמאות, מנהלת שלמדה איך לנהל את המנהל שלה ולרתום אותו לשותפות, ומכאן להשיג את המשאבים שהייתה זקוקה להם כדי לנהל את קבוצת הפיתוח שלה, על הדרך כמובן שהיא זכתה להיות שותפה בתהליכי קבלת החלטות, שאחרת היא לא הייתה חשופה אליהם, כל הדבר הזה נולד מתוך השותפות החדשה הזאת, ומנהל אחר שלא הצליח לעבוד מרחוק עם הצוות שלו באופן אפקטיבי, והרגיש ציטוט שהוא מנהל גן, ובסוף התהליך הוא לא רק הצליח לעבוד עם הצוות, באמת נוצרו שם שיתופי פעולה וקרבה בין חברי הצוות, וכל העבודה הצוותית הפכה להיות הרבה יותר אפקטיבית, וגם התוצאות כמובן מדברות בעיני עצמן. אז לסיכום, דיברנו היום על מי זקוק למנטורינג, ומה נוכל להשיג עבור עצמנו בתהליכים האלה. למה כדאי לנו להיות מנטורינג עבור אחרים, ומה נדרש ממנטור טוב? דיברנו על תוכנית מנטורינג ארגונית, ולמה כדאי לנו להשקיע בתוכנית כזאת, איך בונים את התוכנית הזאת, ואני מקווה שגם תבנו תוכניות כאלה, וגם שתתבוננו מסביב ותשימו לב, אולי יש מישהו שתהליך כזה באמת יכול להיות מה שיפרוץ לו את הדרך קדימה, ויתן לו את הכנפיים להצליח, ואולי זה אתם. תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.