המעבר מדרג ביניים להנהלה בכירה: מה באמת נדרש כדי להגיע לשולחן ההנהלה

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום נדבר על איך עושים את המעבר מתפקידי ניהול בעיניים בכירים, זאת אומרת גרופלי דירקטור, אל הנהלה בכירה. אז איתי כאן דיאגו עמבון, היי דיאגו.

דיאגו אמבון: היי טוני. מה העניינים? בסדר, כיף להיות פה.

טוני ערד פליק: איזה כיף שאתה פה. אז דיאגו הוא גם אקס-VPRND וגם מנטור למנהלים, וספר לנו מה אתה עושה.

דיאגו אמבון: אז אני בעיקר מלווה מנהלים וארגונים בתהליכי צמיחה, גם בפעילויות קבוצתיות וגם באחד על אחד. עושה עוד שלל דברים, בשנים האחרונות נתסק גם קצת בנושא של מילואים וחזרה ממילואים, לתוך ארגונים שלומד אתגרים, ובעיקר אני נהנה לראות אנשים צומחים.

טוני ערד פליק: איזה כיף, כן, והאתגרים שאתה מדובר עליהם באמת מלווים אותנו בווליום מאוד גבוה, ואני שמעתי על הדברים שאתה עושה והם באמת באמת באמת מרגישים מאוד, אז לעזור לאנשים לחזור לתפקידים שלהם בארגונים, ולעזור לארגונים להכיל אותם, זאת ממש שליחות. אז איזה כיף שאתה פה. רצינו ככה לדבר על איך עושים את המעבר הזה. נראה לי שנחלק את השיחה הזאת לשנייה, מה זה אומר בכלל להיות מנהל בהנהלה בכירה? כי אני חושבת שכשאנחנו דירקטורים או ראשי קבוצות, קשה לנו, אנחנו רואים את הדברים מנקודת המבט שלנו, אבל לנו, לי ולך, יש אזימות קצת שונה, אז נוכל ככה לחלוק איך התפקיד הזה מרגיש ונראה ומתנהג ביום יום, ואז איך אנחנו עושים לשם את המעבר, זאת אומרת מה יעזור לנו באמת לעשות לשם את הצעדים.

איך נראית ההנהלה הבכירה מבפנים

דיאגו אמבון: מעולה, אז אני חושב שאני זוכר את החוויה הזאת בתור דירקטור, שלא תמיד הבנתי מה ויפי מעליי עושה. זאת אומרת חלק מהזמן הוא בילה איתנו וזה היה מובן, אבל לא באמת הייתה שקיפות לגבי איך הזמן שלו מושקר או במה הוא עסוק, אז אני חושב שזה חשוב לדבר על הדבר הזה.

טוני ערד פליק: כן, ממש. אז מהחוויה שלי, כמישהי שמלווה הרבה מאוד אקזקיוטיב, אני אגיד שזאת באמת פוזיציה אחרת, אחרת לגמרי להיות בה, מלהיות גרופליד או להיות דירקטור, והיא שונה קודם כל באוטונומיה. האוטונומיה שנדרשת ממישהו שהוא סי-לבל או ויפי, היא שונה לגמרי. זאת אומרת, אני חושבת שכדירקטורית הסתכלתי על הויפיץ שלי, ואמרתי, בטח גם להם יש פרפורמצ' איווליואשן, וכשדברים דווקא לא עבדו כמו שצריך לזהות את עצמים, מה, הם לא מקבלים פידבק? כאילו הם לא יודעים כאילו מה קורה, והתשובה היא, חד משמעית לא, חד משמעית לא. זאת אומרת, התהליכים האלה שהם מאוד קומונליים בין ראשי צוותים לעובדים שלהם, בין ראשי צוותים למנהלים שהם מנהלים, הם לא תהליכים שגורים בהנהלה בחירה, כי ההנהלה בחירה היא בעצם אוסף של מנכלים, אפשר להגיד, שכל אחד מהם, הם עובדים ביחד אסטרטגית והכול, אבל כל אחד מהם אחראי על הארגון שלו בתוך הארגון הגדול, ואין זמן, וגם הפוקוס הוא בכלל לא על התפתחות אישית, והפוקוס הוא על אינתה מתקדם, ומה טוב לך ומה מתאים לך, הפוקוס הוא חד משמעית אחד, הביזנס, להגדיל את הביזנס, זה הכול, ואז זה גוזר התנהלות שהיא אחרת לגמרי.

דיאגו אמבון: נכון, בעצם הציפייה ממך כ-VPA R&D לדוגמה, היא לבוא ולשים את החזון, ולשים לאן רוצים להגיע, ולהציב את הערכים שלפיהם הארגון יתנהל, ולבנות את התרבות הארגונית, וכמובן דלבר, אבל כל ההחלטה הזאת, לאן אנחנו רוצים ללכת, ואיך אנחנו רוצים ללכת לשם, היא הופכת להיות שלנו, זה כבר לא בנו והבוס אמר לי, צריך לעשות א.ב.ג.

טוני ערד פליק: כן, ואתה יודע מה, בא לי רגע להמחיש את זה באיזה סיפור קטן, אז מנהלת שליביתי בזמן האחרון, היא חלק מהנהלה מאוד אינטנסיבית, של חברה מאוד מאוד אינטנסיבית, גדולה כזאת שכולנו מכירים, היא ויפי בכירה שם, והיא הגתה איזושהי אסטרטגיה כדי לפתור את אחת הבעיות העסקיות הגדולות, והביאה את זה לשולחן ההנהלה, והמנכ״ל לא אמר שום דבר, לפירס שלה היו כל מיני פושבקים ודברים להגיד, והיא יצאה מהפגישה וחשבה מה היא עושה עם זה. חודשיים אחר כך, היא פוגשת את המנכ״ל לוואן און וואן, אומרת, תגידי, את זוכרת את הפגישה? איך קידמת את הפרויקט הזה, את האסטרטגיה? זה היה משהו שאני מחכה לו. אז היא אמרה לו, אתה לא אמרת כלום, אז חשבתי שאתה לא בעניין, שאתה חושב שזה לא דבר נכון לעשות. אז הוא אמר לה, אני לא אמרתי כלום, כי זה לא תפקיד שלי להגיד, זה תפקיד שלך להוביל. ויש כאן סיפור שהוא נורא נורא מדגים את הרגע, אין אף אחד שיחזיק לנו את היד במקום הזה, אין אף אחד שיאשר לנו ויגיד לנו, סבבה, קחו את זה, לכו על זה, תרוצו, אין. אם אנחנו רוצים להוביל לאיזשהו מקום, אנחנו צריכים את הביטחון העצמי, את ההבנה של הערכים שלנו, את השותפויות, אנחנו צריכים להבין איך אנחנו עושים את הדבר הזה, כמעט בלי תמיכה. וזה סרט אחר לגמרי מלהיות דירקטור.

דיאגו אמבון: נכון, גם כשאני דירקטור, אז יש פעילים שאני יכול להתייעץ איתם, שאני מבין את העולם שלהם, שהם מבינים את העולם שלי. כשאני חברן על הפעילים שלי, זה ה-CFO וה-CMO, זאת אומרת, אני לא מבין את העולם שלהם, הם לא מבינים את העולם שלי, זה קצת אחרת. אז נכון, יש שיתוף פעולה, ויש, אפשר לעזור אחד לשני, אבל זה מאוד מאוד שונה מאשר שכולנו פועלים מתוך אותו דומיין אקספרטיז.

שינוי הזהות: מהאנשים שלי אל הביזנס

טוני ערד פליק: כן, לגמרי. בואו ניקח את המקום ששם באמת כבור הכלב, שזה הסיפור של שינוי הזהות שנדרש מאיתנו במעבר הזה. כי זה שאף אחד לא מחזיק לי את היד, וזה שאף אחד לא אומר לי מה נכון או לא נכון, וזה שאת הפידבק היחיד שאני מקבלת, זה הפידבק מהמציאות של מה שעובד בשטח, ומה שלא עובד בשטח. ובדרך כלל זה פידבק שלילי, כי אף אחד, אני לא מכירה הרבה חברות הייטק שמדברות על מה שעובד, רובנו מדברים רוב הזמן על מה שלא עובד, שזה פידבק מאוד קשוח לקבל אותו באופן מאוד אינטנסיבי כל הזמן. מהמקום הזה, זה דורש מאיתנו מיינדסט אחר, זה דורש מאיתנו קודם כל להבין שאנחנו נתנו לנו את המפתחות, כי אנחנו מובילים. זאת אומרת, אנחנו לא מחכים למישהו אחר לעשות החלטות, אנחנו לא מחכים למישהו אחר לאשר את ההחלטות שלנו, להסכים עם ההחלטות שלנו. כן צריך בין, כן צריך, אבל אנחנו לא מבקשים רשות, ויש פה משהו שהוא מאוד מאוד יכול להתנגש במחשבה שלנו עם טימבורק.

דיאגו אמבון: כן, אז יש פה שני דברים שהעלו מהדברים שאמרת, אחד זה הנושא של הרזיליאנס, של החוסן הזה, של לקום כל יום לעבודה ולבוא לעשות את הכי טוב שלי, להתמודד עם כל הקשיים שיש בדרך. אני חושב שזה משהו שהוא נבנה, הוא חלק מתהליך הצמיחה שלנו כמנהלים. היכולת להתמודד עם זה ששמעתי לא, או שיש אתגר כזה או אתגר אחר, ולקום כל יום מחדש לבוא לעשות העבודה הכי טוב שאפשר, וזה חלק מההתפתחות שלנו. הדבר השני זה מה שאמרת על הצוות. בסוף הצוות, כבר מדרגים יותר זוטרים, הצוות הראשון צריך להיות הצוות שאני חבר בו, או הצוות שאני מנהל, והצוות שלפיו אני מתעדף במה אני עוסק, צריך להיות איך אני מקדם את המטרות של הצוות שאני חבר בו. במקרה של הנהלה בחירה, הנהלת החברה, או הנהלת הארגון שאני חבר בו.

טוני ערד פליק: זאת שאלה של לאן הנאמנות שלי המיידית הולכת, לאן הטנצ'ן שלי הולך, אם אני כמנהלת בחירה ממשיכה לחשוב על האנשים שלי, לפני שאני חושבת על הביזנס, לפני שאני חושבת אסטרטגית על החברה, אני מועלת בתפקיד שלי. זה ממש עד כדי כך עכשיו שלא השתמע ממה שאני אומרת, שלא צריך לחשוב על האנשים ולפתח אותם, ועבודה נעשה דרך אנשים בינתיים, חלקה לפחות. אז לגמרי אנחנו שם בשביל לפתח את האנשים ולעשות את העבודה המשותפת דרכם, אבל הנאמנות שלי, היא הולכת, הטנצ'ן שלי, הפוקוס שלי, הם הולכים למקום אחר לגמרי, הם הולכים הרבה יותר לדינמיקה, זה מזכיר לי את מה שאמרת קודם, שכדירקטור לא הבנת איך הזמן של הוויפי מתחלק, כי אנחנו רואים הרבה פחות את הוויפיז שלנו, כי הם עסוקים הרבה יותר בחשיבה אסטרטגית, בניהול מערכות יחסים, בפוליטיקה הארגונית, בממשקים האלה של איך אנחנו מובילים אסטרטגית את החברה.

דיאגו אמבון: נכון, ואני חושב שזה מתחבר לעניין של על מה אני נמדד, האם אני נמדד על כמה בעיות פתרתי, או כמה בגים, או כמה דליברי בדיוק עשיתי של כמה סטורי פוינטס, או שאני נמדד על כמה אימפקט עסקי עשיתי.

הם לעומת אנחנו: שינוי המיינדסט של ה-First Team

טoni ערד פליק: ממש, אז בואו ניקח רגע את ה-first team לפרקטיקה, איך משנים פה את המיינדסט? אני חושבת שאחד הדברים הראשונים זה הסיפור הזה של הם לעומת אנחנו, נכון? זאת אומרת, יש פה את הסיפור הזה של הם באופרציה או הם בסיילס, לא מבינים אותנו, והם לא מבינים את מה שאנחנו עושים, לא מבינים את המרוכבות של מה שאנחנו עושים, אז הם לא עוזרים לנו לקדם. כאילו המיינדסט הזה, זה בדיוק המיינדסט שמשתנה כשאני בהנהלה. כי אין יותר הם לעומת אנחנו, זה אנחנו ביחד אל עבר הכיוון האסטרטגי שהחברה צריכה להיות בה, כדי להמשיך לסגסג ולהצליח.

דיאגו אמבון: נכון, אז חלק מהפרקטיקה הזאת שדיברת עליה זה, גם כשאני מסתכל על ההנהלה מעליי, זה להפסיק לדבר בהם לעומת אנחנו. אם בתקופה הזאת הרבה חברות מקציצות בעובדים, אז אני יכול לבוא לעובדים שלי ולהגיד, הם בהנהלה החליטו שצריך לקצץ, וזה אולי קצת מרגיש לי פחות רע, כי זה לא אני החלטתי, אבל זה בעצם מייצר את ההפרדה הזאת. זאת אומרת, אני לא חלק מההנהלה.

טוני ערד פליק: זה גם מייצר את ההפרדה הזאת, וזה גם מפחיד באופן חד-נושמאי מהסמכות שלנו, כי כשאנחנו לא ממלכתיים ואנחנו… אז אנחנו מבחינים את עצמנו מההנהלה.

דיאגו אמבון: כן, וזה גם לא כל כך עוזר לעובד שמקוצץ כרגע, זאת אומרת, אף אחד לא מחפש מנהלים שהם רק לצדך, אבל הם קורבנות של הנסיבות.

טוני ערד פליק: לגמרי. בסוף, כל אחד מאיתנו רוצה לעבוד תחת מנהל שהוא חזק, והוא חלק ממקבלי ההחלטות, והוא… מוביל.

דיאגו אמבון: מבין, בדיוק. והוא יודע להציג את העמדה של החברה כעמדה של החברה, לא כהם לעומת אני. אז אני חושב שזה בית אחד. פרקטיקה אחרת שקשורה לנושא הזה של הצוות הראשון, זה גם להבין במה אני מתעסק, האם אני מתעסק בלפתור את הבעיות של הצוות שאני חבר בו, או של הצוות שאני מנהל. זאת אומרת, איפה אני שם את הפוקוס שלי. וזה קריטי, כי אם אני עוזר לפתור את הבעיות של הצוות שאני חבר בו, אז א', אני תורם יותר. בואו ניקח רגע דוגמה מעולם אחר. רואים את זה, אני חושב, נורא יפה בקבוצות כדורסל, כן? חמישה שחקנים עולים למגרש במטרה לנצח כקבוצה. אבל אם אחד השחקנים, יותר חשוב לו להיות השחקן המצטיין לעומת זה שהקבוצה שלו תנצח, אז זאת בעיה. זאת אומרת בסוף, בתור מאמן, אני רוצה את השחקנים שבאו לנצח קבוצה, לא את מי שבא להצטיינות האישית שלו. כול אחד מאיתנו גם רוצה עובדים כאלה, נכון? כשאני מנהל מנהלים אחרים, עובדים אחרים, אני רוצה שהם יבואו להתגייס למטרות של הקבוצה, לא למטרות האישיות שלהם. אז באותה מידה, כשאנחנו באים לתרום לצוות שאנחנו חברים בו, אנחנו רוצים לתרום במטרות של הצוות, ולא למטרות האישיות שלי.

טוני ערד פליק: זה ממש מעולה מה שאמרת עכשיו, ובא לי לתת רגע דוגמה קונקרטית מסטארטאפ שאני עובדת איתו. חברה שנדרשה, רצתה, החליטה לקצץ משהו כמו 15% אם אני לא טועה, ורובם היו אמורים להיות מקוצצים מה-R&D. זאת הייתה ההחלטה, הגיע מי שאחראי על כל ה-R&D, אמר, תקשיבו, אפשר לקצץ את כל האנשים האלה, ואפשר גם לקחת כמה מהם מהאנשים שאמורים להיות מקוצצים, והם מומחים ב-AI, הם באמת באמת באמת מומחים, בואו נשים אחד מהם ב-GTM, ואחד מהם באופרציה, ונעשה AI across the board, ונקדם את החברה אל ה-next level שלה, לא שיהיה AI רק ב-R&D, כי ברור שאנחנו טכנולוגים וטובים בזה, אלא נשים את התהליכים האלה, ונקדם את כל החברה ואת האסטרטגיה הארגונית בעזרת האנשים האלה. זאת חשיבה אסטרטגית, זה כאילו, זה בדיוק המקום הזה של, כן, יש פה משהו שלעזור לעצמי, כי אני רוצה לקצץ פחות אנשים, זה נכון, אבל יש כאן גם משהו של חשיבה אסטרטגית מאוד מתקדמת, של איך האנשים שלי יכולים לעזור למחלקות אחרות, לחלקים אחרים בחברה, כדי שהחברה תנצח. זאת אומרת, פרד קופמן, כשהוא מדבר על team work, אז הוא אומר, מהמנהקה ועד המנכה, כולם צריכים להבין שאנחנו עובדים עבור החברה, אנחנו לא עובדים עבור עצמנו. אז בהנהלה בחירה זה עוד יותר מגיע ובא לידי ביטוי.

דיאגו אמבון: נכון, והגאונות פה זה בא למצוא את הווין ווין, זה לא שאני דואג לעובדים שלי או שאני אדואג לחברה, זה איך אני דואג גם וגם. צריך לחבר את זה אולי לעוד איזה נקודה במעבר, אל ההנהלה הבחירה, שיש פה גם עניין של במה אני מתעסק. אם אני מתעסק בנושאים שמעניינים את הלבל מעליי, שזה הנושאים שבהם הדרג מעליי מדבר, אז באופן טבעי אני מייצר לעצמי ויזיביליות, ואני פותר את הבעיות שיותר חשובות לחברה, וזה מקדם גם את הקידום שלי, מעבר לזה שאני מקדם את הביזנס. זאת אומרת, זה לבוא ולדעת שאני מתפקס על הדברים שבאמת הכי חשובים לחברה, ואז גם ההנהלה תזמין אותי לישיבות הנהלה, גם אם אני לא חבר בהנהלה. אבל פתאום מתחילה להיווצר ויזיביליות ומתחיל להיות ברור ליותר ויותר אנשים שכדאי להם להכיר את מה שאני עושה.

פוליטיקה ארגונית: חלק בלתי נפרד מהמשחק

טוני ערד פליק: נכון, וזה נשמע קשה לעשות את זה, כי מאיפה אני אמור לדעת אין לי ויזיביליטי, ומאיפה אני אמור לדעת מה חשוב להם ואיך זה, אבל זה נכון בכל אחד מהדרגים של הניהול. תחשבו את עצמכם כמנהלים, את מי אתם מקדמים, את מי אתם מקדמים, את מי שמבין אתכם, את מי שלוקח אחריות, את מי שעושה מעבר לתפקיד שלו, את מי שמתעניין במטריה הקצת יותר רחבה מהפרויקט הספציפי שהוא אחראי, את מי שיוצר קשרים מחוץ לטבת, ובאמת מביא אותנו להתקדם הלאה, אז זה זה, זה להיות במקום הזה של רגע לפרוץ את הקרום הזה של העיסוק היום יומי שלנו, ולהתחיל לעשות קצת קשרים, קצת נטוורקינג, קצת קפה, קצת להבין מה באמת חשוב עכשיו, ואיזה סוגים של פרויקטים יש, ובעיקר מה מעניין אותי בדבר הזה. כי אם אני אתעסק בדברים שלא מעניינים אותי, אני גם לא אצליח להביא לשם ערך. אז אותנטיות, זה מה שאני מדברת עליו הרבה בפודקאסט הזה, גם פה זה בא לידי ביטוי. ואני חושבת שהסיפור הזה של רגע להבין איך לתת ערך מוסף מעבר לתפקיד היום יומי שלי, זה מה שהקדם אותי לדבר הבא. זאת אומרת, זה מה שייתן ויזביליטי של מה שאני עושה להנהלה, ואז ירצו מזה עוד, כי זה באמת נותן ערך.

דיאגו אמבון: נכון, ובשביל זה אני חושב שהצד האופרטיבי זה להתעניין רגע בביזנס, זה להבין מה באמת חשוב לחברה, מה חשוב ללקוחות, מה יביא לנו הכי הרבה וליו, זה לצאת רגע מהקונטקסט המאוד ספציפי של הארגון שאני חבר בו. אם אני נניח R&D, אז לצאת רגע מהטכנולוגיה, ולהסתכל איזה עוד בעיות גדולות יש בחברה, איך אני יכול להבין טוב יותר את המוצר, את הלקוחות, את הצרכים, כדי שאני ידע להבין מה הם הדברים שהכי חשוב לעבוד עליהם.

טוני ערד פליק: נכון, ואם זה נשמע לכם פוליטיקה, אז בא לי להגיד על זה שני משפטים, האחד, פוליטיקה זה חלק מעבודה, זה לא מחוץ לעבודה, זה חלק מעבודה, ושתיים, פוליטיקה זה, לאו דווקא פוליטיקה ישראלית בכנסת, שאנחנו באמת בתקופה מאוד קשה בתחום הזה. פוליטיקה זה לנהל את המשאבים המוגבלים של הארגון, והמשאבים בארגון הם תמיד לעולם יהיו מוגבלים, הזמן מוגבל, כמות הפרוייקטים היא מוגבלת, כמות האנשים מוגבלת, כמות הכסף מוגבלת, הכול תמיד מוגבל. אז השאלה היא איך מנהלים את המשאבים המוגבלים של הארגון, ותורמים לצמיחה של הארגון. אז אם אני רוצה לתרום ולאועיל, אני צריכה רגע להבין, ושיהיה לי את הקונטקסט הנכון, כדי שאני אוכל להיות בחדרים הנכונים, ובתהליך קבלת ההחלטות וניהול הסיכונים. אז זה נשמע לכם פוליטיקה? הייתי מורידה את הווליום רגע על הדבר הזה, ושואלת את עצמי, עם מי לדבר? באופן אותנטי, באופן מתוך סקרנות, לא מתוך מקום של אני הולך לדרוס מישהו, או להיכנס במישהו, לא מהמקומות האלה, אלא מהמקומות של העניין של לאן עוד אני יכולה לצמוח ולגדול, ואיפה אני יכולה לעשות יותר אימפקט.

דיאגו אמבון: כן, אז בעיניי מה שאנשים מכנים בפוליטיקה, זה ליצור את מערכות היחסים עם הנפשות הפועלות, להבין מי הם האנשים היותר חשובים, וליצור איתם את החיבור הזה.

טוני ערד פליק: ואיפה מתקבלות ההחלטות.

דיאגו אמבון: נכון, ולהבין את האינטרסים או את הצרכים של כל אחד מהם, כדי שאי אפשר למצוא את הווין ווין הזה שדיברת עליו קודם. זאת אומרת, אם אני לא מבין איך אנשים אחרים רואים את התמונה, אז אני בוודאי לא יכול להגיע לווין ווין.

טוני ערד פליק: זה לאו דווקא דבר שלילי, זה מה שאני בא להגיד, זה להפך, זה מייצר לנו הזדמנויות. אנחנו יכולים להפוך את זה לחיובי, זה פשוט צבעו לנו את התודעה עם הדבר הזה, וזה מלווה ומסנדל אותנו. אז אני אומרת, שנייה, בואו ננסה לייצר כאן איזה מיינדסט אחר, כי אין הנהלה בחירה שאין בפוליטיקה. הדבר הזה לא מתקיים במציאות שאני ראיתי עד היום, ובאמת אני מלווה לא מעט חברות. זה פשוט להחליט, אם אני עוצמת את העיניים ואומרת, אני לא משחקת את המשחק הזה, זה לא המשחק שלי, זה לא מתאים לי, או להבין שאני חלק מהמשחק בכל מקרה, והשאלה היא איך אני משחקת.

לקיחת בעלות על הצמיחה האישית

דיאגו אמבון: כן, אז דבבנו קצת את איך זה נראה שם ואיך מגיעים לשם. וזה בסדר, אני רוצה רגע לקחת את זה למקום של מה צריך כדי שזה יקרה. ואני חושב שזה מתחיל קודם כל מלהבין שזה מה שאני רוצה. לחדד לעצמי, אני רוצה לצמוח, אני לא יושב ומחכה שהמנהל שלי יעשה איתי שיחה של, טוב, בואו נראה מה הפערים בין איפה שאתה נמצא היום, לבין מה צריך כדי להיות ויפי. בדרך כלל זה פשוט לא קורה. דיברנו קודם על הפוקוס של ההנהלה בחירה, הוא פחות בלהצמיח אנשים. אז אם עד עכשיו מישהו לקח אותי ביד והראה לי את הצעדים איך אני אגדל, אז עכשיו זה תלוי בי, ואני צריך לבוא ולהגיד, זה מה שאני רוצה. ולהבין מה צריך לקרות ולגלום את זה לקרות, ולא לחכות שמישהו ידאג לי.

טוני ערד פליק: כן, אני חושבת שהרבה מאיתנו בהרבה נקודות, גם בחיים וגם בקריירה, הם מחכים שיצילו אותנו, והם מחכים שיעזרו לנו ויקחו אותנו ביד. וגם הרבה מאיתנו נמצאים במקום הזה של, איך הם לא רואים שאני כזאת מהממת? איך הם לא רואים שאני עושה כזה אימפקט? אני לא מבינה. כאילו איך, באיזה סרט הם חיים שהם לא רואים את זה? אז חברים ומנהלים ומנהלות יקרות, הם לא רואים את זה, הם עסוקים בעצמם. בדיוק אתמול הייתה לי שיחה עם ויפי שאני מלווה, והוא אמר לי, אני לא מבין איך המנכה לא רואה את ההתקלמות המטאורית בפרויקט הזה. אמרתי לו, כי המנכה יש לו בורד על הראש, ויש לו עוד ויפי's בחברה, ויש לו עוד מלא מלא דברים, הוא פשוט, הוא באמת באמת לא רואה. הוא באמת לא רואה, דיברנו על חוסר הנאימות הזאת, של כאילו, יבוא לדבר על ההצלחות שלנו ולשקף את הדברים. אבל אם אנחנו לא משקפים את הדברים, אז הוא באמת לא ידע, זה לא ממקום של, אני לא רואה כי לא בא לי, אני לא רואה כי יש עוד כל כך הרבה דברים אחרים לעסוק בהם.

דיאגו אמבון: נכון, וכמו שאמרנו קודם, זה מתחיל מלהגיד לעצמי שזה מה שאני רוצה, ולייצר מציאות שבה אני all in על הסיפור הזה. מה זה אומר all in? all in זה אומר שברור לי שלשם אני הולך, כשאני מוכן לבוא ולקחת על זה בעלות, להבין מה צריך לקרות, ולהתחיל לגרום לדברים לקרות, ולהבהיר לארגון שאני רוצה לצמוח. אז זה יכול לקרות בתוך הארגון, זה יכול לקרות החוצה מהארגון, זה יכול לקרות בכל מיני תצורות, זה לפעמים קורה גם בדרכים שלא חשבנו שהם בכלל אפשריות.

טוני ערד פליק: כן, כי חלק מאיתנו יושבים תחת חבר הנאלה ואומרים, כן, אבל התפקיד תפוס, אז איך אני יכול לצמוח לשם? אז א' אפשר לצמוח, יש כל מיני פתרונות יצירתיים, אם איך לתת לאנשים לצמוח בתוך ארגונים גם בלי להזיז את מי שנמצא שם, וגם לצמוח לארגון אחר, זה בסדר באותה מידה. זאת אומרת, זה עניין של, כמו שאמרת לי קודם, של לקחת אחריות ולהחליט, אני גדל, זה לא משנה לאן.

דיאגו אמבון: כן, אני חושבת שזאת החלטה פנימית שהיא מאוד מאוד הידורשת מאיתנו, הנחישות, והיא דורשת מאיתנו גם להבין כל מיני דברים. קודם כול, אם אנחנו נמשיך לעשות more of the same, אנחנו נייצר את המציאות more of the same. המציאות שאנחנו נמצאים בה משקפת את המאמץ, את האישיות, את המקצועיות, את הלבל שהגענו אליו. אם אני רוצה להתקדם ללבל הבא, כנראה שאני צריכה להיות מישהי אחרת. כי אם הייתי המישהי אחרת הזאת, אז כבר הייתי בלבל הבא. אז איך אני עוברת מהשלב שאני נמצאת בו עכשיו, ולנקסט לבל שלי? איזה סיכונים אני צריכה לנהל אחרת? איפה צריך לי לצום את הלב שלי? איך אני מנהלת את הזמן שלי? עוד מעט אנחנו ניתן עוד פרקטיקות לדבר הזה, כנעף בשביל להגיע לנקסט לבל. וכנראה שמכאן אל הנקסט לבל יש גם מחיר שאני צריכה לשלם, או משהו שאני צריכה ללמוד לעשות אחרת שדורש ממני, התנהלות אחרת, בסדר? אחד הדברים, לדוגמה, זה לשקף את ההצלחות שלי, שדיברתי על זה לפני כמה דקות. מי שלא משקף את ההצלחות שלו, אנשים באמת לא יודעים, כי כל אחד עסוק בעצמו, אנחנו כל אחד בתוך הראש של עצמו, וכולנו חושבים שכולנו בראש שלנו ויודעים מה עובר אלינו. אז לא, אף אחד לא יודע, אף אחד לא קורא את המחשבות שלנו עדיין, ואנחנו צריכים מאוד לדבר את הדברים האלה.

דיאגו אמבון: כן, אבל אני חושב שהנחישות והרזילינס שנדרשים, כדי לעשות את המעבר, הם גם נדרשים כדי להצליח שם. אז זה ממלא חלק מאותו שינוי.

טוני ערד פליק: אתה רוצה לספר רגע על התהליך שאתה עברת בתוך זה?

דיאגו אמבון: אז זה גם על להיות אול אין ולהגיד, אם אני לא צומח פה אז אני אצמח במקום אחר, אבל איך אני רגע עושה את השינוי? זה החלק של איך אני מתמקד במה שהכי חשוב לחברה, ולא רק בדיי טו דיי. וזה הרזילינס הזה של, אוקיי, אז משהו לא הסתדר, ואני עדיין קם כל יום עם חיוך לעבודה, והולך לעשות את הכי טוב שאני יכול. כי זה מה שנדרש.

טוני ערד פליק: כן, אז הרבה אנשים נגיד נמצאים בחברה, שנגיד יש ויפי ארנדי או ויפי אופריישנס או ויפי פרוד, לא משנה, וזה דיסציפלינה, ואומרים, יש כבר ויפי בפוזיציה הזאת, אז כאילו אני חסומה בכל מקרה. אז מה יש לי להתאמץ פה?

דיאגו אמבון: נכון, אז יש כל מיני פתרונות יצירתיים, הכי קל זה כמובן החוצה, לא עליו דווקא קל להשיג את התפקיד, אבל הכי מסתדר לאנשים בראש איך זה קורה. או לצורך העניין, אם המנהל שלי עוזב ואז אני מחליף אותו. אבל יש גם פתרונות אחרים. גם במקרה שלי, אני קיבלתי את תפקיד הויפי ארנדי שלי, כשהמנהלת שלי בעצם פיצלה את התפקיד שלה, וניתן לי לנהל חלק מהארגון, אז היו באותה תקופה שני ויפי ארנדי בחברה.

טוני ערד פליק: מודה.

דיאגו אמבון: לגמרי, לגמרי לזכותה. מנהל אחר שלי ביתי, אז הוא קודם להיות ויפי תחת ה-SVP של הארנדי ופרודקט. אז נכון, הוא היום לא חבר בהנהלה באופן, הוא לא במטבחון המצומצם, אבל הוא כן גדל להיות ויפי, והתפקיד שלו השתנה מהותית, זאת אומרת, זה לא איזה שינוי טייטל חסר שיניים. אז לפעמים יש מקומות שבהם אנחנו יכולים לצמוח, ואנחנו אפילו לא יודעים איך בדיוק זה נראה, אבל כשהארגון מבין שיש לנו את הווליו הזה לתת, ושאנחנו מוכנים ופשלים, דברים זזים.

טוני ערד פליק: דברים לגמרי זזים, וזה מתחיל בהחלטה. זה מתחיל בהחלטה שלנו, של אני רוצה לגדול, אני יודעת מה הלמה שלי, למה אני רוצה לגדול, מה יש לי לתת, מה הם הערכים שלי, איך אני אוכל לפעול בתוך התפקיד הזה. ותקשיבו, כשאנחנו באליימנטים עצמנו, איכשהו דברים פשוט קורים. עוד משהו נורא נורא נורא חשוב, זה לצאת מהרון. זה לצאת מהרון. זה לא להניח שאחרים קורים את המחשבות של så כמו שאמרנו קודם, והם רואים את המעמד שאני משקיעה, ורואים את הפרויקטים שאני אמתד בהם, לא, זה לצאת מהרון ולבוא ולהגיד, זה מה שאני רוצה, לשם אני מכוונת, לשם אני הולכת. למה אנשים לא עושים את זה? מיליון סיבות. קודם כל, לפעמים חושבים שזה יאיים על המנהלים שלהם, לפעמים הם חושבים שהמנהלים שלהם יחשבו שזה דבילי, ואז כאילו הם יחטפו דחייה שזה טריגר של 90% מהאוכלוסייה. יש הרבה סיבות ללמה לא, אבל אני רוצה להגיד, כשאנחנו יוצאים מהרון ושמים את זה על השולחן, זה הסיגנל הכי חזק למנהלים שלנו, שיש כאן מוכנות מהצד שלנו להשקיע את המאמץ, ולעלות אל ה-next level, ולעשות את הדרך, ולעשות יותר ואחרת ממה שאנחנו עושים. אז אם המנהלים שלנו, הם לא האנשים הנכונים לגדל אותנו אל המקום הזה, אז סבבה, גם זה הסיגנל חשוב עבורנו, לעשות את זה כולי לא בקונסטלציה הזאת.

דיאגו אמבון: כן, ולא בקונסטלציה הזאת יכול להיות, לא בארגון הזה, אבל לא בקונסטלציה הזאת ‫כם יכול להיות כן בארגון הזה, רק לא לבנות על המנהל שלי ‫שיהיה האפרטמר למהלך.

טוני ערד פליק: בדיוק.

דיאגו אמבון: זה לא, אני לא מדבר על לחתור תחתיו, אחלילה, אני מדבר על המקום של, איך אני מוצא את מי שעוזר לי לגדול, איך אני מוצא את מי שיעיר לי ‫על הבליינד ספורט שלי, מי שאני אוכל להתייעץ איתו, מי שיעשה לי את המנטורינג ‫שאני צריך כדי לצמוח, וזה יכול להיות מישהו בתוך הארגון, זה יכול להיות מישהו מחוץ לארגון, ‫אולי מנהל מהעבר, או דמות כלשהי שאני יכול לפנות אליה, וזה גם יכול להיות עזרה ותשלום. בסופו של דבר, גם מה שאת עושה ‫וגם מה שאני עושה, זה ללוות אנשים בדיוק בצמתים האלה.

טוני ערד פליק: נכון, וזה לצמתים שיש בהם ‫הרבה חוסר ביטחון. וזה הכי לגיטימי והכי הגיוני, כי כשאנחנו לפני ה-next level שלנו, ‫אנחנו לא בטוחים איך הדבר הזה נראה, ומה שאנחנו זקוקים לו בנקודה הזאת, ‫זה את העיניים הטובות האלה של מי שיסתכל עלינו וימפה איתנו ‫באופן הכי אובייקטיבי, את החוזקות שלנו, את העניין שלנו, ‫את הערך שיש לנו לתת, כדי שגם אנחנו נדע לדבר ‫את השפה הזאת, ונוכל להביא את זה לתוך הארגון. עכשיו, באמת אנחנו לא מדברים פה ‫על לחתור את החטף אחד, אנחנו מדברים על אם אני רוצה ‫לגדול ולצמוח, אם זה בוער לי בבטן, אז שום דבר בעולם ‫לא יעצור לי את הבערה הזאת.

דיאגו אמבון: נכון, ותהליכה הצמיחה ‫זה דורש התמודדות לא פשוטה. זאת אומרת, זה מבט פנימה, ‫זה לקחת בעלות, זה בדיוק המהלך הזה שאומר, אני מוכן להסתכל על עצמי בצורה כנע, או אני מוכן שמישהו יציב מולי מראה, ולא בהכרח את הכול אני אוהב, ואני מוכן לקחת על זה אחריות, ‫ואני מוכן לעשות את המהלך הזה, אבל זה חלק מאותה נחישות ‫שנדרשת כדי להיות שם. אז זה לא מתאים לכולם, ‫וזה בסדר גמור.

טוני ערד פליק: נכון, זה מתאים רק למי ‫שבאמת רוצה לצמוח ולגדול, ומי שמוכן לעשות דברים אחרת ‫ממה שהוא עשה עד עכשיו.

שלוש פרקטיקות מעשיות לעשיית המעבר

טוני ערד פליק: בוא רגע ממש ניתן את ‫שלושה הדברים הכי חשובים שאנחנו יכולים לחשוב עליהם. ממש הפרקטיקה של איך אני… ‫אני עכשיו דירקטורית, אני רוצה לעלות אל ה-next level שלי ‫ולהצטרף להנהלה הבכירה, מה אני עושה?

דיאגו אמבון: אז אני חושב שהשלב הראשון ‫זה קודם כול להסתכל עלי אמן. יצא לפגוש הרבה מאוד דירקטורים ‫שהם במרדף אינסופי אחר הפגישות והאומץ שיש להם, ומי שכל הזמן עמוס וכל הזמן ‫רק רץ מפגישה לפגישה לפגישה לפגישה, זה לא כל כך תומך בגדילה שלו, ‫כי הוא עסוק. ואם אני עסוק בלנהל את ה-day to day, ‫אין לי פנאי לגדול. אז השלב הראשון בעיניי ‫זה להסתכל ולהגיד, רגע, אם אין לי את הזמן הזה ‫שבו אני יכול לעצור, לחשוב, להבין, מה באמת הדבר הכי חשוב ‫ואיך אני מקדם את הדבר הכי חשוב, אז אני קרבן של הנסיבות, ‫היומן מנהל אותי בנקום שאני אנהל אותו.

טוני ערד פליק: בא לי ממש לעשות על זה ‫דאבל דאון ולהגיד, אתה חושב שאנחנו נמצאים בתקופה ‫שיש לנו הכי פחות זמן עם עצמנו, ואנחנו זקוקים להכי הרבה זמן עם עצמנו. בתוך הרעש העצום שאנחנו חיים בו, ‫מלא קונטקסט סוויץ', ויש פרק אחר שדיברתי בו ‫על משבר הקיבולת האנושית, כאילו בחיים הקשב שלנו לא היה קצר ‫וחסר סבדנות ועל הקצה כמו שהוא עכשיו. דרך רגע לייצר את ה-next level ‫היא לייצר לעצמנו שקט, היא לייצר לעצמנו את המרחב ‫שבו אני עוצרת לחשוב איך אני מגיעה אל ה-next level. ‫למה אנשים לא עושים את זה? ‫אחד, זה דורש חשיבה פרואקטיבית, ‫ורובנו ריאקטיבים למציאות, ‫רובנו קמים בבוקר אל הוואטסאפים, ‫סלקים, תרללות, אימיילים חדשות, ‫טילים לפעמים, כל מה שקורה פה בישראל, ‫ואז אנחנו הרבה פחות בפוקוס ‫על הדברים ש… מישהו כבר חטף לנו את התודעה. אנחנו עסוקים במה שאחרים זקוקים מאיתנו, ולא במקום שאנחנו רוצים להוביל. והדבר הזה הוא ממכר. הדבר הזה, ברמה הורמונלית הוא ממכר. הקורטיזול הזה, להיות כל הזמן על מלא אדרנלין, זה ממכר. אנחנו צריכים ללמוד להרגיע את עצמנו, ושוב, זה מתחבר למה שאמרתי קודם, של ללמוד לעשות את הדברים אחרת, כדי להתקדם אל ה-Next Level שלנו. אז אחד הדברים הכי, הכי, הכי אפקטיביים, שאני יכולה להציע, וכל המנהלים שאני עובדת איתם, עושים את השיפט הזה, ומשובצים את זה ביומן, זה זמן פוקוס. כל יום, זמן פוקוס אסטרטגי שלי איתי, בין חצי שעה לשעה, שזה רק הזמן שלי איתי. זה זמן רגע לחשוב בחשיבת עומק, על לאן אני רוצה להגיע, איך אני עושה את זה, מה אסטרטגי ומה לא, איך אני פותרת את הבעיות הגדולות, מהן האבנים הגדולות. אף אחד לא יבוא להציל אותנו, אנחנו לא נעשה את זה, זה פשוט לא יקרה.

דיאגו אמבון: נכון, אז אם אתם כמנהלים, מוצאים את עצמכם, רצים מדבר לדבר, אני חושב שיש פה חד משמעית הזמנה להסתכל על היומן, להבין איפה אתם לא חייבים להיות. אם אתם חייבים להיות בכל מקום, אז משהו חד משמעית דורש טיפול. וברגע שיש את האנשים, שכן אפשר לעשות להם דלגיישן, ואני יודע שהיה על זה פרק מעולה.

טוני ערד פליק: אפילו שניים.

דיאגו אמבון: אפילו שניים. אז תעשו את הדלגיישן, ותראו באיזה פגישות אתם יכולים לא להיות, ואז מתחיל להיווצר בכלל המרחב, שלתוכו אפשר להכניס את הגדילה. אז אני חושב שזאת הנקודה הראשונה. אני חושב שהנקודה השנייה היא, לצאת רגע מקבולות הארגון שלי, דיברנו על זה קצת קודם. להתחיל לייצר עקרות עם עולמות אחרים. במקרה האישי שלי, זה היה לוודא שיש לי זמן קבוע, עם אנשים שהם קוסמר פייסינג. ללכת לפגוש לקוחות, ללכת לפגוש בעיניים את האנשים האלה שיושבים עם הלקוחות, ולהבין איך העולם נראה מהצד שלהם. לצאת רגע ממה אני מנהל, ולהבין את הצרכים של הסטייק הולדרס האחרים שאיתם אני עובד. זה מאפשר נקודת מובט אחרת על המציאות.

טוני ערד פליק: מעולה, אני יכולה לתת עוד רעיון. אני הייתי עושה סקיפ לבל אפ, בארגונים שעבדתי בהם. אם הייתי כפופה על ה-VPRND, אז הייתי לדבר עם המנכ״ל. זאת דרך ממש אפקטיבית. קודם כול לייצר ויזאביליטי ויחסים טובים וקונטקסט מאוד מאוד רחב, וגם באמת להיות מודעת להרבה דברים שמעבר לנקודת המבט שלי, מעבר להראה חושך לצורך העניין.

דיאגו אמבון: נכון, אבל זה מתחיל מהסקלנות בך להבין את הדברים, כן? אם אני רק עסוק בפינה שלי, בטכנולוגיות או באתגרים שלי, ולא בגלל שפטרתי את כולם ויש לי פנאי, אלא בגלל שאני רוצה להרחיב את נקודת המבט שלי ולהבין איך הלקוחות נהנים ממה שאנחנו עושים, מה עליהם כואב, מה חשוב. לצאת רגע מהדייטודיי ולהסתכל על התמונה הכוללת, אז אני חושב שזה קריטי.

טוני ערד פליק: ואם עלתה לכם המילה פוליטיקה שאמרתי שאני עושה סקיפ לבל אפ, אז זה בהסכמה וזה בטוב. ורוב המניעלים לא חוסמים את הדבר הזה, פשוט אני חושבת שרוב האנשים לא חושבים לעשות את זה.

דיאגו אמבון: כן, אני מסכים, אני חושב שזה הזכיר לי שכשליא היה סקיפ לבל אפ, אחד הדברים שהייתי עושה זה הולך למניעל שלי ואומר לו, יש לי סקיפ לבל אפ, יש מסרים שהיית רוצה שאני אזרוך עליו.

טוני ערד פליק: בדיוק. זה ממש לי יצר את השוטפות הזאת של מה אנחנו רוצים לשים על השולחן, והדבר הכי חשוב שאמרתי לאנשים שלי שאנחנו יכולים לשות סקיפ לבל אפ, אז לא אמרתי להם מה אני רוצה שהם יגידו, אבל כן ביקשתי מהם חד משמעית שיתכוננו לפגישה, שיחשבו מה הם מנסים להשיג. זה הרי לא קורה פעם בשבוע שהם מדברים עם הסקיפ לבל, אז תחשבו מה חשוב לכם להשיג בפגישה, תבואו עם מטרות, תבואו עם… כשחשבתם על מה ואיך אתם הולכים להגיד. אני צמצמתי להם את זה למטרה ושלושה מסרים עיקריים. מה אתם רוצים שהבן אדם יזכור כשאתם יוצאים מהחדר.

דיאגו אמבון: מעולה, ואני חושב שהנקודה הפרקטית הנוספת שדיברנו עליה קודם, זה לדבר על זה, זה לשים את זה על השולחן, זה לוודא שהמנהל שלך יודע שיש לך שאיפה לגדול.

טוני ערד פליק: זה ממש חשוב, זה ממש ממש חשוב. בא לי לעשות על זה דאבל דאון לנשים שמקשיבות לדבר הזה, לנשים קשה יותר, בגלל ההסללה התרבותית והאחוז שלנו באוכלוסייה ועוד מלא דברים אחרים, יותר קשה לנשים לשים את הדבר, אז לשאלו את עצמכם למה אתן זקוקות, כדי שיהיה לכם את הביטחון לבוא ולשים את זה על השולחן, אבל לא לשים את זה על השולחן זה ממש חבל.

דיאגו אמבון: נכון, ואז זה מאפשר גם איזושהי נקודת מבט, של איך הארגון או המנהל שלי, אם בכלל, יעזור לי לגדול. בין אם זה כי המנהל שלי יעזור לי לגדול, בין אם זה כי הוא ידאג לי למישהו אחר שיעזור לי לגדול, ובין אם זה ההבנה שאוקיי, זה לא הולך לקרות אינהאוס, ואני הולך לחפש את זה בעצמי, שזה לגיטימי, לא פחות.

טוני ערד פליק: לגיטימי מאוד, ממש ממש ממש לגיטימי. לי היה מנכ״ל שהיה לו מאוד חשוב לעזור לי לגדול, והוא ידע שהוא לא הבן אדם שיכול לעזור לי, אני הייתי ויפי ארנדי, הוא היה סי-איו שלא בא מעולם הארנדי, והוא שאל אם אני מעוניין, וביקש שהיא מצאה לי המנטורשיפ הנכון. אז אני יכול לחשוף שעורכת שלך בעבר, מירי קוריאל, אז אתה הייתי תהליך אקזקטוף קוצ'ים שהיה מדהים. וזה באמת מראה על הנכונות של הארגון.

דיאגו אמבון: להשקיע בך.

טוני ערד פליק: להשקיע בך, וזה שהוא לא ידע לעשות את זה בעצמו, זה בסדר גמור, זה לגיטימי.

דיאגו אמבון: לגמרי, לא טריוויאלי בכלל.

טוני ערד פליק: לא, לא טריוויאלי, אבל זה לא חסם, זאת אומרת, אם הם לא שם, אז אנחנו יכולים לקחת את זה על עצמנו.

דיאגו אמבון: בול, בדיוק.

סיכום ופרידה

טוני ערד פליק: מהמם, וואו, דיברנו על כל כך הרבה דברים, אולי נעשה כזה דיבריף קטן של כל הדברים האלה שדיברנו עליהם. אז התחלנו מרגע שינוי המיינדסט ושינוי הזהות שאנחנו צריכים לעשות כדי לעבור מלהיות דירקטור או גרופליד אל הנהלה הבכירה, ואמרנו, זה תפקיד אחר, זה באמת לחיות בסרט אחר. זה דינמיקה אחרת, אין מי שיציל אותנו, אין מי שיתן לנו פידבק, אין מי שידחף אותנו, אין מי שיגיד מה נכון ומה הכיוון, זה שלנו לדחוף, לדחוף, לדחוף, וללמוד מהמציאות ומהדינמיקה, וגם לייצר את מערכות היחסים הנכונות. אבל זה באמת דורש הרבה יותר תחילות מתפקידים אחרים.

דיאגו אמבון: וזה גם להבין שאנחנו כבר לא נמדדים על כמה באגים או כמה סטורי פוינטס.

טוני ערד פליק: לגמרי, מעולה. דיברנו על הסיפור הזה של ה-1-STEAM, למי הנאמנות שלי הולכת, לאן הפוקוס שלי הולך, לאן תשומת הלב שלי הולכת. תשומת הלב שלי הייתה עם האנשים שלי, דאגתי להם, לדליברי, לפרויקט הזה, עכשיו המחויבות שלי היא כלפי ההנהלה, היא כלפי הביזנס. וחיברנו את זה לנקודת הזהות. זאת אומרת, האם אני חלק מהארגון, מההנהלה, או שזה אני לעומתהם? מעולה. דיברנו על הסיפור הזה של פוליטיקה שעושה גירודים להרבה אנשים, זה חלק מהנקסט לבל שלנו, להבין שכשאנחנו פועלים באופן אסטרטגי, אנחנו פועלים למען הארגון, ויש שם משאבים מוגבלים, ופוליטיקה היא חלק מזה, אז זה נכון שיש גם אנשים מגילים, זה נכון שזה לא שאנחנו עיוורים, בסדר שאנחנו אומרים את זה, אבל בואו נבין שאי אפשר לשחק את המשחק ולהיות בו אפקטיביים, ולא לעשות פוליטיקה, כי פוליטיקה זה תקשורת, זה חלק ממה שקורה בתוך הארגון, שווה לנו רגע לעשות את זה נכון וכמו שמתאים לנו, ובהתאם לערכים שלנו, כדי לקדם את המטרות שלנו, כדי לעשות יותר אימפקט.

דיאגו אמבון: נכון, זה לבנות את מערכות היחסים שאנחנו צריכים עם הנפשות הפועלות, וזה להבין את האינטרסים. זאת אומרת, אם אני לא מבין את האינטרסים של האנשים האחרים, אז קשה לי מאוד לקדם יוזמות. ובסוף, על זה אני נמדד, על כמה הצלחתי לייצר אימפקט.

טוני ערד פליק: נכון, על מה אני עושה למען החברה כרגע. ודיברנו גם על הפרקטיקה הזאת, של איך אנחנו עושים את זה, שזה מתחיל בלבנות את הזמן, כדי לייצר את המציאות הזאת ואת החשיבה הסטרטגית, ואת האימפקט הנוסף על האימפקט שכבר עשינו עד עכשיו, ואיך לצאת מגבולות הארגון שלנו, שזה גם כבר מתחבר לכל שאר הנקודות שדיברנו עליהם. תודה רבה.

דיאגו אמבון: תודה לך. אני חושב שזה נושא שמרתק את שנינו, ומאוד כיף ללוות אנשים בתהליכי צמיחה כאלה. הם לא תמיד פשוטים, כי לא פשוט לצמוח, אבל כשמגיע בן אדם וברור לו שזה מה שהוא רוצה, וברור לו שהוא מוכן להתעמת עם מה שצריך להתעמת, ולגרום לדברים לקרות, זה כיף גדול ללוות.

טוני ערד פליק: זכות ענקית. ממש ממש ממש, זכות ענקית. זה ממש להביא אנשים מ-A ל-B, ולהיות האוויר מתחת לקנפיים שלהם, ולראות אותם עפים, זה באמת אחת המתנות הגדולות. תודה רבה רבה רבה, דיאגו, שבאת, איזה כיף.

דיאגו אמבון: תודה לך. תודה.

טוני ערד פליק: תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.