למה פידבק זה כל כך קשה ולמה אנחנו נמנעים ממנו?

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרינית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות עיקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, ועל אף שהיה כבר פרק על פידבק בפודקאסט, החלטתי להזמין שוב את מירב פוקס, יועצת ארגונית מדהימה וחכמה ומבריקה, שאני לומדת ממנה המון לדבר בדיוק על הנושא הזה. נפרק קצת את הקושי שלנו עם פידבק, ונבין למה באמת, על מה זה יושב לנו, למה כל כך קשה לנו לתת פידבק, ואיך עושים את זה בצורה מאוד עניינית וטובה ופרקטית, ומתקדמים כי זה חלק מהחיים וזה חלק חשוב מאוד מאוד. אז היי מירב, איזה כיף שאת פה.

מירב פוקס: איזה כיף להיות פה שוב, ואיזה כיף שהזמנת אותי שוב, תודה. ממש ממש כיף שהבאת, תספרי כמה מידעים על עצמך.

מירב פוקס: אז אני מירב פוקס, אני יועצת ארגונית, מנחה צדנאות למנהיגות תודעתית ופסיכותרפיסטית בהתהוות, ובעצם אני מתמחה בתהליך של פיתוח מודעות, כזה שחושף את מערכת ההפעלה שלנו, אבל את הקוד הלגסי של מערכת ההפעלה שלנו, שנכתב אי שם בגיל מאוד צעיר, ומנהל אותנו עד היום, מבלי שאנחנו מודעים לזה, והתהליך הוא אחרי שחשפנו את מערכת ההפעלה, אנחנו צריכים ככה, רוצים לשחרר בזהירות את האחיזה שלה בנפש שלנו, ובעשייה שלנו. אני מלווה גם ארגונים וגם מנהלים בתהליכים אישיים ובתהליכים ארגוניים.

טוני ערד פליק: ואני אגיד שאת ממש מותנה ענקית, ממש ממש מותנה ענקית, כי באמת היכולת שלך לעשות טרנדגן מאוד מדויק, ולראות עמוק פנימה ולהביא פתרונות שהן באמת רלוונטיים ומאוד פרקטיים, זה בעיניי פרייסטיסט, וזה באמת יושב על מערכת ההפעלה שלנו. זה גם חוסר היכולת של מנהלים לתת פידבק, וההימנעות של מנהלים לתת פידבק, זה ממש ממש יושב על מערכת ההפעלה שלנו.

מירב פוקס: אני יכולה להגיד אחרי הרבה שנים, גם כמנהלת וגם כמי שמלווה מנהלים, אני חושבת שזה באמת הקו החילס. זה באמת, כאילו אף אחד מאיתנו לא קם בבוקר כדי לתת פידבק למישהו אחר. בסוף יש את התוצאות, את היעדים, את הדברים האלה שהם מאוד טנג'יבול, ואנחנו צריכים להיות בהם ולעסוק בהם, וזה אפילו לא הסיפור האמיתי. כי הסיפור האמיתי הוא שקשה לנו לתת פידבק, כי אנחנו נמנעים מקונפליקטים, כי אנחנו מפחדים להעליב, כי אנחנו מסופרים לעצמנו הרבה הרבה סיפורים, שבגללם מאוד קשה לנו, אבל אם אנחנו רגע יכולים לעשות את השיפט למקום מאוד פרקטי, שהוא חלק מהאחריות הניהולית שלנו, אז נצליח לעשות שם שינוי.

למה פידבק זה דבר חשוב?

טוני ערד פליק: אז מאיפה מתחילים? קודם כל נתחיל רגע עם ההבנה של למה פידבק זה דבר חשוב, נכון? כאילו אנחנו מבינים למה צריך פידבק, כי באמת את יודעת איך אמרת, עדיף לי אני את החיים בלספר לעצמי את הסיפורים, וכביכול הכול בסדר, ואין צורך.

מירב פוקס: כן, הרי כל החיים שופטים אותנו ומספרים לנו כמה אנחנו לא בסדר, כולנו היינו במערכות החינוך האלה, ולא בא לי לשמוע עוד פעם שאני לא בסדר.

טוני ערד פליק: נכון, או להגיד למישהו שהוא לא בסדר.

מירב פוקס: נכון. אז בוא נימנע ונעצום עיניים ונעשה כאילו. אבל בפועל רואים את התוצאות ורואים שאין עמידה ביעדים, ושאין מה שאנחנו קוראים לו אינגייג'מנט, אני אשמח להרחיב על זה אחר כך כמה מילים רגע, על כל האמירות הכלליות האלה, שצריך לתרגם אותנו למשהו שהוא יותר פרקטי, אבל נניח רגע אני רואה פחות אינגייג'מנט, אני מרגיש פחות מוטיבציה, מהצוות רואים את זה ביעדים ובתוצאות. וצריך לתת פידבק.

מירב פוקס: אז פידבק זה דבר מפחיד, אני חושבת שכדיברנו על זה קודם, ככה ממש דיברנו על כמה הדבר הזה מפחיד ולמה. אבל הוא מאוד מאוד חשוב מכמה סיבות. קודם כל כל אחד מאיתנו מסתובב עם בליינד ספוט. אם הייתי עכשיו על במה והייתי מעבירה הדרכה, אז אני בדרך כלל תעולה לי חתיכת נייר טואלט מאחורה בגוף, אני לא רואה אותה, אבל רק מי שמסתכל עליי רואה שנדבקה לי חתיכת נייר טואלט בגוף. וככה אנחנו מסובבים בעולם, אנחנו מסובבים בעולם כשאנחנו מודעים למה אנחנו, יש חלק שאנחנו יודעים על עצמנו, יש חלק שרק אנחנו יודעים על עצמנו. חלק שאנחנו יודעים על אחרים, ויש מה שאנחנו חושבים שאנשים יודעים עלינו, ויש חלק שאחרים יודעים עלינו ואנחנו לא יודעים, אלה לא יודעים, פשוט לא יודעים אותו, זה הבליינד ספוט שלנו, בסדר? שזה אנחנו לא יודעים מה שאנחנו לא יודעים.

טוני ערד פליק: בדיוק, עד שאנחנו יודעים שאנחנו לא ידעים.

מירב פוקס: ורק כשמאירים לי את הבליינד ספוט, אני מגדירה את זה, זה כמו סנפשוט, בסדר? מישהו צוחק את המצלמות פולרויד האלה, שהיו להם קאמבק לפני כמה שנים, שהיו מציעים לך, מצלמים אותך, הנה ככה את נראית באותו רגע, עכשיו תחליטי, סבבה, תמשיכי, לא סבבה, עושה שינוי. אבל מישהו נתן את זה.

מירב פוקס: אני מאוד מאוד מאמינה בפידבק ובשקיפות, אני אפילו הובלתי בארגונים פידבק פרנלי קלצ'ר, אני מאוד מאוד מאמינה בזה, אני מאוד נהנים מפרודוקטיביות הרבה הרבה יותר גבוהה, כשמסוגלת לדבר על הדברים כמו שהם, אני לא מאמינה בסיטאט סנדוויץ', ואני חושבת שלא צריך לפחד מפידבק, אפילו הפוך, זה בעיניי כמו מתנה.

איך נותנים פידבק אפקטיבי בלי סנדוויץ'ים?

למה שיטת ה"סנדוויץ'" לא עובדת?

טוני ערד פליק: כן, אז בואי שנייה נדבר על הסנדוויץ' הזה, כי זה אחת ההמצאות הכי אמריקאיות, והכי כאילו מנוכרות שיש, זה שיטה כזאת.

מירב פוקס: כן, זה שיטה כזאת של פעם שיש לי משהו רע להגיד, אז אני, לפני כן אני אעטוף את זה במלאן תלפים סוכר, ואני אגיד לך, נכון, אני רוצה שתקשיבי לי. אז אני רוצה רגע to have your attention. אז אני אלטף אותך, ואני אגיד לך את הדברים הטובים, ואז את הדברים הרעים אני אגיד ממש במסורה, בקטנה, ואז אני שוב אגיד דברים טובים, ואתם יודעים מה קורה בשיטה הזאת, שהיא באמת יצאה מהאופנה מזמן, אז אם אתם עדיין עושים את זה, אז זה הזמן להפסיק. אנשים פשוט לא שומעים את ה… גם ככה כשאנחנו באים לדבר על אזורי ורון, לאנשים מאוד מאוד קשה להפנים את זה, מאוד קשה להם לקבל את הדבר הזה. אז אם עטפנו את זה ים בסוכר, יצאנו בלי כלום, יצאנו עם שיחה מאוד מאוד מאוד לא אפקטיבית, אחרי שהשקענו בהרבה מאוד מאמץ. אז that's not the way to go, ממש.

איך להתחיל שיחת פידבק בצורה נכונה?

מירב פוקס: אז the way to go זה כן להתחיל בדברים הטובים. מכמה סיבות? אני אתחיל בדברים הטובים גם כדי שהסיגנל של העובד, דיברנו על זה גם בפרק הקודם, אבל חוויה של העובד, שהמנהל שלו רואה אותו באמת, היא חוויה מאוד חשובה, היא פנימית והיא מאוד מאוד חשובה.

טוני ערד פליק: נכון, זה יושב על הצורך הראשון הפסיכולוגי של כולנו, שיראו אותנו, זה אוניברסלי.

מירב פוקס: ממש. ואז כשאני נותנת דוגמאות על איזה דברים טובים את עושה, אני לא מדברת על דברים גנרים, כמה אתם מהממת, את ספציפית באמת מהממת, אבל רוב האנשים, אני אתן ממש דוגמאות על העובד הזה, איך המחויבות שלו, אני רוצה לדבר על המחויבות שלו, לאינגייג'מנט לו, על המוטיבציה שלו, אני אתן דוגמאות לאיך זה נראה. אתה מגיע לכל הפגישות, ראשון, אתה עומד בידים שלך, ואם אתה לא עומד, אתה מרים דגל, אני ממש מתרגמת את הדבר. אתה מביא רעיונות יצירתיים, אתה עושה מעבר למה שנדרש בתפקיד שלך, אתה עוזר לאחרים, אכפת לך מההצלחה של חברת צוות שלך, רואים את זה. איך נראית, אכפת לך? איך נראית האכפתיות הזאת? אני עושה מנטורינג. מהממת? נכון, אחלה, מעולה.

מירב פוקס: אז כל החלק הראשון הזה, המטרה של השיחה, אמרנו גם לסגנל העובד שרואים אותו, וגם עבורי כמנהל, יש פה הזדמנות להעביר את המסרים הניהולים שלי. אם לי חשוב שתהיה פרו-אקטיביות בצוות, אז אני אראה פרו-אקטיביות ואני אציין פרו-אקטיביות. אם חשוב לי שיהיה קולבריישן בצוות, אז אני אציין, אני אראה קולבריישן ואני אציין את הקולבריישן. זאת אומרת, תחשבו על זה שהחלק הראשון שאני אומר דברים טובים על העובד, הוא חלק שמשרת גם את הערכים שלי כמנהל.

מירב פוקס: כשאני מנחם מנהלים ואני מדברתי איתם על איך נותנים פידבק, אני קודם כל עושה איתם איזושהי עבודה תחנה, ואני אומרת להם, תחשבו שעכשיו מגיע לכם עובד חדש, ואתם יכולים לבחור את כל התכונות שלו, הוא ממש תוכנית כבקשתך, בסדר? מי העובד הזה שיהיה לכם הכי כיף, הכי קל, הכי נוח לעבוד איתו ותגיעו איתו הכי מהר לתוצאות? מה מאפיין אותו? בסופו של דבר, הרשימת מקולת הזאת של התכונות האלה, של הוא לוקח אחריות והוא משתף פעולה, והוא אוהב להיות חלק מצוות, והוא אוהב לעזור לאחרים, כל הדברים האלה, ויש עוד הרבה תכונות חשובות אחרות, אלה הערכים שלנו, על זה בסופו של דבר זה יושב. ואגנס את הערכים האלה, אנחנו מעריכים גם את האנשים שאנחנו עובדים איתם. כי מה שלא משתנה, זה אנחנו. הצורך שלנו בתוך האינטראקציה הזאת מהאנשים שאנחנו עובדים איתם, זה לא משתנה. אז זה האוגן שלנו.

טוני ערד פליק: לגמרי.

איך להציג נושאים לשיפור בצורה שמניעה לפעולה?

מירב פוקס: אז החלק הראשון, כמו שאמרתי, זה רגע להגיד את הדברים הטובים של העובד, ואז אני עוברת, בלי כחלוס רק, מה שנקרא, ואני אומרת, יחד עם זאת, יש מספר נושאים שאתה צריך להשתפר בהם.

טוני ערד פליק: יופי, אז אני אוהבת להגיד בשרב הזה, וגם, לא אבל, וגם. אני לא אומר תווה, כמו שאתה נותנת להם, אני אומרת יחד עם זאת.

מירב פוקס: כן, כן, כן. זה נורא חשוב. יש הרבה אנשים שאומרים אבל, לכן נדגשתי את זה.

טוני ערד פליק: נכון, תודה על הדיוק הזה, כי זה באמת נורא חשוב. כשאנחנו אומרים משפט, בואי נזכר שוב שאנחנו מדברות עכשיו על מערכות יחסים. זה רלוונטי לכל מערכות יחסים שיש לנו באשר הן. אם אני אומרת משפט, ואז אני אומרת אבל, אבל זה כאילו כמו עשיתי כזה דילית על כל מה שאמרתי עד עכשיו, ועכשיו אני באמת מתחילה לדבר. וגם אם זאתו הכוונה, ככה זה מתפרש. חד משמית, ממש. אז אפשר להגיד וגם, זה המצע נהדרת, אפשר להגיד יחד עם זאת, זה כאילו באנגלית יותר קל, במקום להחליף את הבת, ב-having said that, או ב-and.

מה זה "What's in it for him" ולמה זה קריטי?

מירב פוקס: ואז אני אגיד את הדברים שאני רוצה שהוא ישתפר בהם. עכשיו פה בואי נדבר על הקושי לשמוע את זה, קשה לנו לשמוע. בגדול כל מה שאנחנו רוצים זה להסתובב בעולם, ושאנשים יגידו לנו שאנחנו מאממים, בסדר? חלק גדול מאיתנו רגיל מאוד מהבית לשמוע ביקורת, אז האוזניים שלו היו קצת יותר קוריות לדבר הזה, והוא ישמע. או חסומות לגמרי מצד שני.

טוני ערד פליק: נכון, את צודקת, יש כאלה שגדלו בבית ביקורתי, והם לא יכולים יותר לשמוע ביקורת, ובכל מקרה מנהל, זה לא תפקיד שלו להבין באיזה בית העובד גדל, אבל צריך להבין שזו חוויה לא פשוטה.

מירב פוקס: כמו שאמרתי זה מתנה, ויחד עם זאת אם אני עכשיו רוצה יתרנק שלי מהתיקה, תראי יתרנק שלי מלא בפיקי החלפה של מתנות שלא רציתי לקבל. סיפור אמיתי. אז פידבק זה מתנה, אני עוברת לצד שהוא צריך לשפר, ואני מציגה את זה באופן כזה שיעזור לו לרצות להשתפר. איך אני עוזרת למישהו לרצות להשתפר? אני מכניסה את האינסנטיב שלו.

מירב פוקס: היה לי עובד שהיה לו מאוד מאוד קשה להבחין בניכר ותפל. זאת אומרת מבחינתו לעשות משימה עד הסוף, היא לדאוג שכל הבאגים, עד אחרון הבאגים יהיה מתוקן. עכשיו יש באגים שאין מה לתקן אותם, כי אף אחד לא יגיע אליהם אף פעם, והם לא משרתים את הביזנס קוז. זאת אומרת זה לא קשור לאף לקוח. ואנחנו לא בעולם פיוריסטי, שאפשר לבזבז את הזמן ולהשקיע אותו בביוטיפאי, את הקוד שלנו. איזה מחיר הוא שילם על זה? זה לקח מלא זמן. ואיזה מחיר הוא שילם על הזמן? הוא לא יכול היה להתקדם ממשימות אחרות.

טוני ערד פליק: מעולה, אחלה. שמתם לב לתהליך מולטוני, זה בעצם התהליך שאתם נדרשים לעשות. אם יש משהו שאני רוצה שהעובד שלי ישתפר, אני חייבת למצוא מצד אחד את המחירים שהוא משלם, ומצד שני את מה הוא ירוויח אם הוא ישפר את הדבר הזה. יופי, לדבר הזה קוראים וויפאם. ואם אתם לא מגיעים אל הוויפאם, מה יש לזה של העובד שלי, לא תצליחו בחיים להעביר פידבק, או תצליחו להעביר פידבק, אבל הוא לא יצליח לגעת באדם בצד השני. כי כדי שאנחנו נעשה שינוי, אנחנו צריכים אנרגיה. והסיבה היחידה להשקיע אנרגיה, היא כי אנחנו משלמים שהמחיר. אחרת אנחנו ממש, יש לנו מספיק אפוא להשקיע את האנרגיה הזאת.

מירב פוקס: נגמרי. אם אין אינסנטיב, לא יהיה שינוי. וצריך להבין שכשאני כבר מגיעה לנקודה שאני נותנת למישהו פידבק, מה שאני באמת באמת מבקשת ממנו, זה שהוא יעשה שינוי. עכשיו, אני לא אקח עוד נושא שלם, וסופר מעניין הלך מערכת העצבים שלנו, בנויה באופן כזה שהיא משאירה אותנו באזור הנוחות. זה לא באשמתנו. זה לא, כי אנחנו אנשים רעים. כל כך המוח שלנו עובד. ככה המוח עובד. המוח כל הזמן מנסה להישאר במקום שנוח לנו. וגם המילה נוחות, היא קצת מבלבלת. נוחות מבחינת המוח שלנו, זה מה שמוכר. אני מכיר את זה. את זה אני מכיר, את זה אני יכול לצפות, את זה אני יכול לפורסים, אני אשאר שם. את עכשיו רוצה שאני אעשה משהו שלא עשיתי במשך 20 או לא יודעת מה, 30 שנים. אני הייתי רגיל לעשות ביוטי פייב, לסיים דברים עד הסוף ביסודיות יתר, ולא להשאיר שום פינה פתוחה, ואת עכשיו, את מבקש מני משהו שאני לא מרגיש שאני מסוגל לעשות.

טוני ערד פליק: ממש, וכדי שהכוחות שלי יעמדו לי, כדי לעשות את השינוי הזה, הצלחה לתת לי מוטיבציה, וזה בדיוק ה-what's-in-it-for-him. ואגב, זה גם בשיחה עם מנהלים שלנו, אנחנו צריכים ליצור את ה-what's-in-it-for-him, גם עם בני הזוג שלנו, עם הילדים שלנו. כל שיחה.

מירב פוקס: אוקיי, אין, שוב, אנחנו מדברים על מערכות יחסים. ולכן אני אגיד לאותו עובד, שאני מאוד מאוד מצעד אחד, מאוד מעריכה את היסודיות שלו, ושאפשר לסמוך עליו בכל דבר. שזה נכון. יש משהו נורא חשוב שאני רוצה להגיד, אנחנו לא אומרים שום דבר שאנחנו לא מתכוונים אליו. אנחנו בעידן שבו אנשים כל כך מרגישים זיוף וכל כך מרגישים חוסר אותנטיות. שאם אין לנו את הדבר הזה, אם אנחנו לא מדברים את מה שאנחנו מרגישים באמת, פספסנו את כל ה, אין, לא יהיה כשף בצת השני, זה בהכרח בזבוק זמן. אז אל תגידו מילים שהם לא מתכוונים אליהם.

מירב פוקס: זאת אומרת אני באמת מעריכה את היסודיות, ואני באמת מעריכה את הירידה על הפרטים ואת הרצון לעשות דברים עד הסוף. ומצד שני אנחנו לא באקדמיה, אנחנו לא בארגוני התנדבותי, אנחנו כאן עושים כסף בחברה עסקית, בחברה שיש לה יעדים, ואנחנו צריכים להתקדם אליה, דברים הבאים.

טוני ערד פליק: לגמרי.

מירב פוקס: אז אני אגיד שמצד אחד אני מאוד מאוד מראה לך את היסודיות ואת האחריות, ואת כל המילים הטובות שאני יכולה להגיד לטובת ההתנהגות הזו שאני מזהה. שוב, הפילבי שלנו צריך להיות מבוסס התנהגות, לא שום דבר אחר. על ההתנהגות כבר אפשר להגיד כל מיני מילים כמו יסודיות, אבל אני מתארת את ההתנהגות שראיתי, שהוא סוגר כל פיצ'ר עד הסוף ולא משאיר שום דבר פתוח, ואז אני אומרת, יחד עם זאת, לדבר הזה יש מחיר, והקצבים שלך יותר נמוכים, וזה מונע ממך להתקדם כפי שהיית רוצה להתקדם. זאת אומרת, אני לוקחת את הדבר הזה שהוא צריך להשתפר בו, אני רותמת את ה-what's in it for him, וביחד אני יכולה להצליח להביא לאיזשהו שינוי.

למה חייבים להתייחס להתנהגות ולא לאופי?

טוני ערד פליק: מעולה, אז עוד משהו שאמרת בתוך הדברים האלה, זה הסיפור של להתייחס להתנהגות ולא לאדם. אני לא אשב מול העובד שלי ואני אגיד לו, בגלל שאתה פרפקציוניסט, בגלל שאתה חייב שכל הדברים יהיו תמיד תמיד עד הסוף, אנחנו נתקעים, ואנחנו לא יכולים… הייתי, אתה נורא הייתי.

מירב פוקס: אתה נורא הייתי, וזה אפילו כבר ממש מעצבן אותי. חבל, כאילו להיכנס למקומות האלה. אנחנו לא יכולים לא לשנות ולא לחנך, וזה גם לא תפקיד שלנו, וגם אין לנו את המנדט הזה אפילו בעבודה. כשאני מתייחסת להתנהגות, קודם כל, התנהגות זה דבר משתנה, ואופי זה דבר שמשתנה לעתים הרבה יותר רחוקות, ובכלל הוא תלוי בנו. אז כשאני מתייחסת לאופי, אני ישר מעוררת אנטגוניזם בצד השני, והשיחה כבר הסתיימה. אני רוצה להמשיך את השיחה, כי המטרה של הפידבק היא לשנות התנהגות.

טוני ערד פליק: לגמרי. זאת המטרה בסופו של דבר, לייצר התאמה בינינו, כדי שמובינג פורוורד נהיה יותר טובים ביחד.

מירב פוקס: לגמרי. אם אני אגיד לו, יסודיות שלך בעייתית, או יש לך קושי בלחלק את הזמן בצורה אופטימלית, יכול להיות שבכלל הוא יאבד אותי, הוא לא יבין מה הוא מדבר, ומבחינתו כאילו זה הדברים הכי משמעותיים. יש הרבה, לא מעט מנהלים שיפלו על מוטיבציה, בסדר? מוטיבציה זה משהו שהוא נורא כללי כמילה. לכל מנהל, לכל אחד מאיתנו דרך אגב, מסתובב עם מילון אבן מירה וטוני, לכל אחד יש מילון אבן משלו. ואז אני יכולה להגיד לך, תקשיבי, בזמן האחרון המוטיבציה שלך נורא, אני רואה שהיא ירדה. עכשיו, אם אני מתחילה את הפידבק במשפט כזה, חבל אפילו להמשיך לשוחח שם. אין שום טעם, כי את מבחינתך, אני בסי שלי, אני בסי שלי, אני בכלל לא מבינה מאיפה באת עליי, באמת.

טוני ערד פליק: ממש.

מירב פוקס: אז הפידבק כן, חייב להיות מבוסס התנהגות. אמרנו, קריימסין זה התנהגות. אף אחד, מה המצלמה הייתה קולטת? בעולם שהקשורת מקרבת, נותנים דוגמה מאוד יפה, והם אומרים, אם הייתה פה מצלמה, מה הייתה רואה? בלי פרשנות, מה מצלמה הייתה רואה?

טוני ערד פליק: כן, זה לעבור מסובייקטיביות לאובייקטיביות, וזה מאוד מאוד קשה.

מירב פוקס: זה קשה, זה קשה לעבור לאובייקטיביות, זה קשה. הדוגמאות וההתנהגות מאוד מסייעות להגן את הדבר הזה.

למה מנהלים נמנעים מלתת פידבק ואיך להתמודד עם זה?

מה באמת מפריע למנהלים לתת פידבק?

מירב פוקס: אז למה מנהלים נמנעים מלתת פידבק? כי הם נמנעים מקונפליקט, כי הם מספרים כל מיני סיפורים של אני לא רוצה להעליב, אני לא רוצה לפגוע, אני לא רוצה להוריד לו את המוטיבציה. וגם ככה נמצא בתקופה רגישה, עוברים עליו דברים. יש הרבה טיפוסים שנמנעים מקונפליקט מעצם, אתה יודעת, זה לא בטוח להיכנס לקונפליקט, אפשר לאבד שם הרבה מאוד דברים.

מירב פוקס: אני אתייחס לדבר אחד, ככה, מבין הדברים שאמרת, אם אני נמנעת, וזו התשובה שיתנו לי ברוב הסדנאות, בהתחלה אנחנו מדברים על למה, כולם מבינים כמה זה חשוב, כמה זה אינגייג'ינג, זה מחבר, זה ליין, זה פרודקטיבי, חלון, בליינדפורט, הכל הכל נכון, ועדיין יהיו תמיד מנהלים שימנעו מלעשות את הדבר הזה, ואז מרבית התשובות יהיו, כי אני לא רוצה לפגוע בו. עכשיו אני אומרת, אבל רגע, זה לא הגיוני, הרי אנחנו, אני עובד בעיקר עם מהנדסים, זה אנשים רוציונליים. אם זה תורם לו, וזה מתנה עבורו, אז איך זה פוגע בו? זה לא מתכנס. אז האמת היא, זה לא שאנחנו לא רוצים לפגוע בו, אנחנו לא רוצים לפגוע בתדמית שלנו בעיניו. כי אם עד עכשיו הייתי המנהל טוב, שמתחשב, ולא אומר, ואולי לוקח על עצמי, כי אני כזה שקשה לו לבקש מאה אחרים יותר, ואני נורא נורא מתחשב, או אולי אפילו מרצה, God forbid, נגיד רגע את המילה, אז יש עליי איזושהי תדמית בעיני העובד, ואם פתאום אני אומרת לו משהו לא טוב, משהו שהוא צריך להשתפר בו, ואני קראה לזה ביקורת, אז התדמית שלו, שלי, סליחה, בעיניו, עלולה להתקלקל. וזה באמת הדבר האמיתי שאני לא רוצה לפגוע בו, זה לא שאני לא רוצה לפגוע בו.

טוני ערד פליק: אולי זה יכול להיות שלא יאהבו אותי.

מירב פוקס: בדיוק. ואם לא יאהבו אותי, אז אולי לא ישתפו איתי פעולה, ואולי אני אצטרך לעשות הרבה מעבר למה שאני עושה היום, ולהתאמץ הרבה מעבר כדי להביא את הצוות שלי, את הארגון שלי, אל התוצאות שאני רוצה להגיע אליהם. ולא בא לי להיכנס למקומות האלה. יש סקרים ארגוניים שמולדים את המנהלים, ואולי יראו פתאום שהציון שלי יותר נמוך, וציון של האחרים יותר נמוך, יש הרבה מנהלים, בעיקר בתחילת הדרך, שמתבלבלים וחושבים שהתפקיד שלהם זה להיות אהובים, או הצוות שלהם צריך לאהוב אותם, ואני פה רוצה לעשות הפרדה בין להאריך אותי לבין לאהוב אותי.

מירב פוקס: לי אף פעם לא היה חשוב שהעובדים שלי, שהצוות שלי, יאהב אותי. שהוא יאריך אותי, אני אהיה מקצועית, אני אדחף אותם, אני אסטרצ' דם, אני אפתח אותם, אני גם אקשה עליהם, לא ממקום… לא ממקום של אתגר כדי to raise the bar.

טוני ערד פליק: ממש ככה.

מירב פוקס: אוהבים, אחלה. לא חייבים לאהוב, זה לא התפקיד. שוב, אני אצטט את סטיב ג'יוב, זה חמוד, אם רוצים לעשות אנשים שמחים, תלך ותמיד תקבל אייס קרים, זה לא זה.

איך להתחיל לתת פידבק כשקשה לי עם זה?

טוני ערד פליק: אז אני רוצה לקחת את זה לטפל, לטפל, ולעגן את זה בהתנהגות העתידית. איך עושים את זה?

מירב פוקס: אז מהמם שאת שואלת, וגם טוב שאת אומרת שנגיד שהוא לקח. כדי לא נגיד שהוא לקח, כדי לא להניח שהוא באמת לקח, אני בסוף השיחה ממליצה מאוד לשאול, מה לקחת? יש לנו נטייה, אומרים לנו משהו, ואנחנו שומעים משהו אחר, אוקיי? אז כדי ליישר את הדברים האלה, ולא להסתמך על ההבנה, על ההנחה שהייתה הבנה, אני שואל אותו, מה לקחת? מה שמעת? מה אתה הולך לעשות אחרת? מה אתה הולך לעשות עם הפידבק? זה אחד. שתיים, לעשות את הדבר זה פולו-אפ. אל תחכו לשיחות השנתיות של הפידבק. תכניסו את זה לוואן און וואנים שלכם. ביצועים ופידבקי מנהלים. כל הזמן. כל השנה. תתחילו את הוואן און וואן בצ'יטשט ובנושאים השוטפים, ותמיד תשאירו מקום לאיפה זה עומד, מה עשית, במה נתקלת, באיזה קשיים, איפה הצלחת להתקדם, ומה אתה צריך ממני כמנהל. כמו כל דבר אחר, מה שתשים מעולם פוקוס, יקרה.

איך הופכים פידבק ליעדים מדידים?

מירב פוקס: ואני מאוד מאוד ממליצה לקחת את הפידבק ולתרגם אותו ליעדים. איך עושים את זה? באופן כללי, אני ממליצה לקחת את הפידבק ולחלק, מי שמקבל את הפידבק, לחלק אותו לשלושה תורים. תור אחד זה מה שאני לוקח ומתכוון לעשות אליו עבודה, תור אחד זה דברים שאני אולי לא כל כך מבין ואני צריך אינפורמציה נוספת ממי שנתן לי את הפידבק, ותור אחד זה דברים שקיבלתי ואני לא מתכוון לשנות. את אלה שכן, אני פשוט מתרגם אותם, אני יחד עם המנהל, מתרגם אותם ליעד.

מירב פוקס: אז אם למשל בדוגמה שנתת, אמרנו שלדבר הזה יש איזשהו, במציאות זה נראה איכשהו, אם הוא, קראנו לזה יסודיות, או חוסר הבחנה ונקרא לה תפל, וואטאבר, זה פרשנויות, אבל בפועל, בפועל, הוא היה מספיק לעשות איקס פיצ'רים, בזמן שאחרים עושים, לא יודעת, שני איקס פיצ'רים, לא איקס פיצ'רים ועוד 20 אחוז, וואטאבר. אז היעד הוא יהיה כזה, היעד הוא יהיה כמותי. היעד הוא יהיה להגדיל את כמות הפיצ'רים שהוא עושה באיקס אחוזים. זה לקחת את הפידבק הרח ולתרגם אותו ליעד. והיעד, כמו תמיד, חייב להיות מדיד, והוא חייב להיות, כמו שאנחנו מכירים, את מודל הסמארט, כן?

טוני ערד פליק: כן, זה לא יכול להיות איזה פלאף כזה של תעשה יותר או תעשה, לא, זה ממש צריך להיות מדויק, וצריך לתאם ציפיות סביב הדבר הזה ולראות מה אפשרי, לקחת את מה שאפשרי ולאתגר את זה קצת, אבל קודם לדבר במושגים קונקרטיים ולא בתיאוריה.

מירב פוקס: לגמה, אנחנו לא עוסקים בפלאף. בול.

איך מתמודדים עם עובד שכבר אמרתי לו את זה מאה פעם?

טוני ערד פליק: אז דיברנו גם על מה מפחיד, למה הפידבק חשוב, ומה מפחיד בפידבק, ואיזה כלים יש למנהלים כדי להתגבר על הפחד הזה, ולהתמודד עם כל מיני סוגים שלובים. אני יודעת, מכל כך הרבה מנהלים שלי הביאתי, שזה באמת אחד הדברים שמאוד מפחידים. אני מכירה המון מנהלים שלא נותנים פידבק, זה בדיוק מהחששות האלה. איך הוא יגיב, כן, ומה אני צריך עכשיו, את הכאב ראש הזה, זה יעזבי.

מירב פוקס: וכבר אמרתי את זה מאה אלף פעם, כמו… נכון, אגב, אם אמרתי את זה מאה אלף פעם, אז זה הפידבק. אני לא אגיד את זה מאה אלף ואחת, וכמובן שההמלצה היא לא להגיע למאה אלף פעם, בסדר? אם אני אומרת משהו שלוש או ארבע פעמים, בסדר? ואני מרגישה שאני אמרתי את זה, הייתי כבר בסרט הזה עם הבן אדם, אז אני אציף את הדבר הזה. אז אני אגיד לו, אני שמתי לב, שבשיחות האחרונות שלנו חזרתי על אותו מסר, ושום דבר לא קרה. מה אתה מדבר על זה?

טוני ערד פליק: כן, אז אני מאוד אוהבת את הטון שבאת איתו, אל השיחה הזאת, אני חושבת שכשאנחנו באים בדרך כלל ביום-יום, אל מישהו שמרגישים שהוא לא יקשיב לנו כבר ארבע או חמש פעמים, אנחנו באים בעצבים. וזו שיחה שאפשר באמת להקליט עליה עוד צדרה של פרקים, אבל כשאנחנו באים לפידבק זה נורא נורא חשוב, עם איזו אנרגיה ועם איזו כוונה אנחנו באים. ואם אנחנו באים עם מצבים ועם תסכול ומאוחזבים, אז אל תתפלו שהצד השני הוא לא כל כך פנוי להקשיב לכם. זאת אומרת, אנחנו צריכים לבוא מהמקום הזה של עשום בסט אינטנשנס. אני מבינה שהבן אדם מולי הוא פשוט עסוק בשלו, הוא לא עושה שום דבר נגדי, וביחד אני רוצה שנגיע למאחרת כדי שנוכל להגיע ליעדים שלנו. אז קצת להבין שיצנות הבעות מי זה גם מוזר.

מירב פוקס: נכון, הוא לא עושה בכוונה. אף אחד לא עושה לנו שום דבר בכוונה, כולם חיים את החיים שלהם, פשוט לפעמים קשה לנו לזכור את זה.

איך בונים מערכת יחסים שתומכת במתן פידבק?

מה התפקיד שלי כמנהל בהובלת הפידבק?

מירב פוקס: אז קודם כל זה מעולה, וזה מדהים שדיברת על מה במהות התפקיד שלי, כי אחד הדברים שמנהלים צריכים לעשות, זה לשאול את עצמם, איזה מנהל אני רוצה להיות. והשאלה שלפני כן, צריכה להתחיל, ודיברת על זה קודם בערכים, איזה צוות אני רוצה שיהיה לי. כי אם אני רוצה צוות של עובדים עצמאים, אני לא יכולה לשבת להם על הראש כל היום, ו-to-micromanage them, זה לא עובד ביחד. אם אני רוצה צוות שהוא מאוד יוזם ופרואקטיבי, אני צריכה לתת לדבר הזה מקום איכשהו, ו-to-recognize את הדבר הזה איכשהו, בדייליס, בשבועים, בערוץ לק של הצוות, בוואטאבר. כל אחד מהערכים שלי צריכים לבוא לידי ביטוי, ואני צריך לתת להם מקום כצוות. ואם אני רוצה שתהיה איזושהי אווירה של פתיחות בצוות, ושאנשים ירגישו בטוח להתבטא, אני לא יכולה להשתיק אותם, או לתת שתי דקות, ישר להתחיל בביזנס, ולא לתת איזה חמש דקות של צ'יטשט.

טוני ערד פליק: אז אני חושבת שזה ממש, את נוגעת עכשיו ממש בלב, של מה שקורה בסדנות שאני מעבירה למנהלים. אנשים, מנהלים נכנסים לנהל איזשהו צוות, והם מקבלים את הירושה שהם קיבלו, והם אומרים, אוקיי, עם זה אני צריך לעבוד. ואני אומרת להם, לא, לא עם זה צריך לעבוד, רגע, לאן אתם רוצים להגיע? מה אתם רוצים לעשות? מה תחום האחריות שלכם? ל