היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader. לפרק הזה אנחנו נעסוק בו בהייפר גרות, מה קורה בארגונים ומה קורה לנו כמנהלים וכבני אדם שנמצאים בתוך החברות בתהליכים האלה. לפרק הזה הזמנתי את דנית גד נומברג, שהקימה את פרודקט אופרטיישנס בגונג בתקופת הצמיחה המועצת המטורפת של החברה הזאת. ובמקביל, ביחד עם משותפות, גם הקימה את קהילת פרודקט טופס בישראל. אז יש לה הרבה מה ללמד אותנו על איך מתמודדים עם צמיחה, כי היא ממש תמכה בצמיחה הזאת, והייתה חלק אינטגרלי ממנה.

טוני ערד פליק: היי דנית, איזה כיף שאת פה.

דנית גד נומברג: היי, בוקר טוב, איזה כיף להיות פה. תודה שהייתי באמצע.

טוני ערד פליק: ממש ממש ממש שמחה שאת פה. אז חברות עוברות הייפר גרות, ואני מלווה כל מיני סטארטאפים וארגונים שבאמת מתמודדים עם הדבר הזה גם תוך כדי תנועה וגם בדיעבד. ואז מגלים כל מיני דברים ששכחנו לעשות בדרך או שבחרנו לפעמים, לא להתייחס אליהם כחלק מהדרך, גם בשוק של משבר גרפלי. ועוד מה שיהיה, עוד יהיה, עוד תהיה צמיחה מואצת בעיני אחרי המלחמה.

דנית גד נומברג: כן, אחרי המלחמה תמיד יש צמיחה מואצת, זה נכון?

טוני ערד פליק: ואנחנו כל כך מחכות ליום הזה. האמת. יאללה, שיגיע כבר. אז איך את הרגשת בתוך הצמיחה המואצת בחברות שהעיד בהן? כי גונג הייתה הפעם השנייה בעצם שחווית את החוויה המטורללת הזאת.

דנית גד נומברג: נכון. אז לגונג הגעתי דווקא כשהייתה קורונה. שלכאורה המשרדים כאילו היו היברידים וחצי ריקים חלק מהזמן. אבל זה לא הצביע על שום דבר שקרה מתחת לפני השטח, הייתה גדילה מאוד מאוד משמעותית. כשאני הצטרפתי היו שמונה מנהלי מוצר, ולדעתי חמישה מעצבים. והיום יש מעל שלושים מנהלי מוצר ומעל עשרים מעצבים. כשאתם מבינים שזו אינדיקציה לגודל מרכז הפיתוח ולגודל הביזנס. את התפקיד של פרודקט אופרטיישן זה במעשה עשיתי פעם ראשונה בגונג. כלומר גם לפני כן עשיתי תפקידים שהם רוחביים. ניהול פרויקטים, ניהול אופרטיות, ניהול QA. אני קוראת לזה האנשים שאחראים על הגשר ולא על המגדל. בתוכה שכונות שמקימים. אז תמיד עשיתי תפקידי רוחב, אבל ברמה כזו של אופרציה, ובתקופה שכל חלקים מזזים בו זמנית. זאת הייתה פעם ראשונה שהגעתי לזה בגונג.

טוני ערד פליק: אני חושב שגם פרודקט אופס לא כל כך היה קיים.

דנית גד נומברג: נכון. קודם לכן, בכלל בתעשייה אני לא שמעתי על הדבר, אני הייתי ב-R&D כל החיים שלי ולא שמעתי על הדבר הזה. ובאמת כשלא פרודקט אופרטיישן עושים את זה, עושים את זה או בפרודקט או ב-R&D. עוד מעט נדבר על מה זה התפקיד הזה ומה עושים בו, אבל מאוד קשה להחזיק את כל הכדורים האלה באוויר.

טוני ערד פליק: זה נכון,

מה זה פרודקט אופרטיישנס ולמה זה חיוני בצמיחה מואצת

דנית גד נומברג: פרודקט אופרטיישן זה יחסית חדש בתעשייה, זה אבל ארבע, חמש שנים האחרונות. כשבאתי לעשות את זה בגונג, לא ידעתי בדיוק מה זה, ולכן זה גם עזר לי מאוד להיות בגמישות, ולהגדיר את גבולות הגזרה של התפקיד הזה למה שראיתי שמצאתי לנכון בגונג. התפקיד הוא באמת פונקציה קריטית לצמיחה. כשמסתכלים על ארגונים שאין בהם את הפונקציה הזאת, זה באמת מטלטל את ההתנהלות. הערך המוביל היה שאתה כל הזמן צריך למצוא את הפתרונות ואת החוטים, שלאט לאט ייתרו את עצמך, יאפשרו לדבר הזה לגדול בלעדיך. יצמיחו אנשים, יצמיחו מתודות, שיצריכו להסתדר בלעדיך.

מה בדיוק עושה פרודקט אופרטיישנס

דנית גד נומברג: כשהזווית היא פרודקט, המשקפיים שאני שמה בשביל לתפור את זה, הם משקפיים של ניהול מוצר על תהליך ניהול המוצר. הלקוחות שלי ברובם במעגל הראשון זה מנהל מוצר, מעצבים, אנליסטים, כל מי שבעצם הקאסט שמרכיב את מחלקת מוצר, מול כל הממשקים של ה-R&D, גו-טו-מרקט, ביזנס, וכמובן יוזרים.

טוני ערד פליק: כשמסתכלים מחוץ על גונג ועל הצמיחה שם, זאת נראית חוויה מסעירה ומרגשת, אבל גם מטלטלת אני מניחה. איך זה היה בשבילך?

דנית גד נומברג: תראי, החוויה ברמה האישית, אני אלך רגע צד אחורה. גונג הייתה הפעם השנייה בעצם שחווית את החוויה המטורללת הזאת. לגונג הגעתי דווקא כשהייתה קורונה. שלכאורה המשרדים כאילו היו היברידים וחצי ריקים חלק מהזמן, אבל זה לא הצביע על שום דבר שקרה מתחת לפני השטח. הייתה גדילה מאוד מאוד משמעותית. כשאני הצטרפתי היו שמונה מנהלי מוצר, ולדעתי חמישה מעצבים. והיום יש מעל שלושים מנהלי מוצר ומעל עשרים מעצבים. כשאתם מבינים שזו אינדיקציה לגודל מרכז הפיתוח ולגודל הביזנס.

איך מתמודדים עם המהירות וההזדמנויות הרבות בצמיחה מואצת

הצורך להסכים לטעות ולשנות דרך בהליכה

טוני ערד פליק: בואי נדבר רגע על הדבר הזה, כי תוך כדי צמיחה יש גם הזדמנויות, ויש גם את כל הוואקומים שנוצרים, וצריך לבחור על מה לשים את האנרגיה. אז איך עושים את זה?

דנית גד נומברג: קודם כל מסכימים לטעות. אני זוכרת תהליכים שאני כתבתי אחרי חודש או חודשיים בארגון. הטיפוסים האלה שרוצים ישר לתת ערך, אתה באתה למקום כזה, כולם מצטיינים, כולם זה, אתה רוצה ישר לדלבר, אתה רוצה ישר לתת ערך. וכתבתי תהליכים שאחרי חודשיים הייתי צריכה לדרוג קטן לפארקים, פשוט לא רלוונטיים לרמת הצמיחה שהייתה. לדוגמה עולמות של איך לשקס ריליסים, ואיך לתקשר אותם חוצה מול ה-go-to-market. הפתרון שמתאים ל-50 אנשי מחירות, הוא לא מתאים ל-150 אנשי מחירות. אז צריך לעבור יותר ל-offline, ולעשות קורס יותר מסודר עם סרטיפיקציות. אז יופי שכתבתי את התהליך הזה, והייתי בשיא המומשן החיובי.

הסכנה בהתאהבות בפתרונות שלנו

טוני ערד פליק: גם בטח היית נורא גאה בעצמך בתוך התהליך הזה, ואני חושבת שמה שפוגשים המון באינג'ינירינג, זה שאנשים ממש ממש מתאהבים בפתרונות שלהם. עכשיו למה אנשים מתאהבים בפתרונות שלהם? כי אנחנו לא עובדים במפעל פחיות. זה לא משנה אם אנחנו נעשה 150 פחיות היום, או 152. זה שאנחנו באים לפתור בעיות, וכשאנחנו באים לפתור בעיות אז אנחנו חוקרים, אנחנו משקיעים שם את היצירתיות שלנו, ומביאים חדשנות, ומשקיעים בזה את השעות, ואת הלמידה ואת ההתפתחות. ובסוף זה הופך להיות גם חלק מהזהות שלנו.

דנית גד נומברג: ובדיוק, בדיוק. אתה מדבר על גמישות, ועל המקום הזה של להסתכל על התהליך, ולדעת תוך כדי תנועה שהוא תכף ישתנה. וזה לא קל.

טוני ערד פליק: זה לא קל, אבל אני רוצה להגיד לך שבגונג יש מושן מאוד מאוד חזק. את משתמשת במודל שנקרא ליסן, פוקוס, אימפלמנט, קומיוניקייט ואנליז. זה כאילו מעגל שיפור כזה של איך אתה בעצם מייצר אימפקטפול פיצ'רס. אתה הייתה צריכה לעשות אימפקטפול פרוססס. אז השתמשת בדיוק באותו מודל.

מודל ה-PLICA למוצרים ותהליכים משוגשגים

תחזרי רגע לאט על הכוונות

דנית גד נומברג: אוקיי, אז הכוונה של ליסן, זה איך אנחנו מקשיבים ללקוח, לבעיה בשוק, לתחרות, לדרישות המשתמעות מאיתנו. איך אנחנו מקשיבים לכל הסיגנלים האלה. אחר כך, איך אנחנו מתפקסים, ועושים דפינישן של הפתרון הנכון, מתוך כל הסיגנלים האלה. איך אנחנו אוספים אותם לכדי פתרון מתועדף, שאנחנו שמים אותו על רודמאפ, או שמים אותו על איזושהי תוכנית.

דנית גד נומברג: אחר כך אנחנו צריכים ללוות את הפתרון, יחד עם האינג'נירינג, עם המעצבים. ממש לעשות אימפלמנטציה. אימפלמנט קראנו לזה. אחר כך, קומיוניקייט. אוקיי, עשינו את כל זה, אבל אם לא תקשרנו את זה, כי הלקוח לא תמיד מוצא את כל הפיצ'רים בעצמו, אם לא תקשרנו את זה, אז מה זה שווה? צריך לתקשר את זה החוצה, ל-go-to-market ללקוחות. ובסופו של דבר, אנליז. לנתח, האם זה באמת היה אימפקטפול או לא.

איך השתמשנו בו כדי לבנות תהליכים

דנית גד נומברג: את אותו מעגל, השתמשתי בתאריכים שאנחנו יצרנו בצוות. אני כבר מהר מאוד לא הייתי לבד. ובעצם, מה שרציתי להתמקד עליו, זה האינטנט המאוד מאוד חזק שיש בגונג. אני חושבת שכל מנהלי המוצר, או מנהלי הפרויקטים, בצורה כזאת או אחרת, בכל ארגון, משתמשים במעגל הזה. זה המעגל של שיפור ותנועה שלהם. בכל חברה יש דגשים אחרים. בגונג הדגש חד משמעית עבורי היה ליסן. איך אנחנו מקשיבים? איך אנחנו מקשיבים טוב?

הקשיבה הפעילה כמומנטום בתוך הצמיחה המוגברת

מדיטציה בעיצוב תהליכים ובניהול מוצר

דנית גד נומברג: איליון שהיה ה-co-founder, ה-CPO, שהיה המנהל שלי, הוא תמיד שחק שהייתי אומרת לו שהוא לימד אותי מדיטציה הכי טוב. כי בעצם כל הזמן הייתי צריכה להקשיב לכל התנועה ההערה סביבי של, זה לא עובד וזה לא עובד, ואין לנו תהליך לזה ואין לנו תהליך לזה. אוקיי, בואו נקשיב רגע. איך להקשיב באמת? למה באמת צריך? והאם זאת בעיה שאני צריכה לפתור? או יכול להיות שהפתרון של המונח בדרך אחרת? וזה מאוד מאוד עזר לי להתפקס את השיעור הכי גדול שלי בניהול מוצר, שהמוצר הוא גם עצמי והזמן שלי.

טוני ערד פליק: אני חושב שזה גם מאוד שייך ליכולות והיכולות ממנויות תקשורת של השותפים שלך, כן? וניהול המוצר זה יצורים הכי מתקשרים בארגון. זה מאוד נוח שהלקוחות שלך באים עם feedback חזק, ודנית זה קשה לנו ואין לנו זמן לזה, ואז פתאום את תוספת, ואת אומרת בוא נע.

צמצום הדרמה כמתכון להצלחה בצמיחה מואצת

דנית גד נומברג: כמה מנהלים אומרים שמאוד קשה להם לייצר שיחה עם design partner. השיחה היא חצי שעה, הם חייבים לדבר איתו. הם חייבים. בגונג היה value שנקרא customer empathy, create raving fans. זה הדרך של גונג. הם חייבים לדבר עם הלקוחות שלהם, והלקוחות רוצים לדבר איתם. אוקיי, איך אנחנו ממפים את הצורך למענה שלו בצורה פשוטה ואופרטיבית? ואז הבאנו מישהי מדהימה, שהיא בנתה לנו product coordinator. קראנו לזה. זאת אומרת זאת אופרציה שעוזרת לחבר בין הסגמנט שאני צריך לדגום ולדבר איתו בשוק, לבין המנהל המוצר שמתעניין, או לעשות ולידציה, או לעשות ideation. ובתוך כל זה לתת לו איזשהו מענה אופרטיבי, שהוא רק רואה את הפגישה בימן בסופו של דבר. הוא לא עסוק בכל הדאטה, ובכל איך להגרום לפגישה הזו לקרות.

טוני ערד פליק: לא יכולתי לעשות את זה אם לא הייתי מקשיבה טוב טוב לכולם, והם לא היו משתפים אותי בכאבי יומיום שלהם. באמת, זה איך הם יכולים להתמקד בפורטה שלהם, ואני יכולה לעזור להם עם זה. אז זאת אומרת שבתוך כל ה… קודם כל בתוך עצמיך את רואה המון המון הזדמנויות, כי את מקשיבה על הרבה מאוד דברים שקורים בארגון ואלו הופכים להיות ההזדמנויות. אתה לא הולכת לאיבוד בתוך המון המון הזדמנויות, כי את יודעת מה שלך ומה פחות שלך. איפה את רוצה להשקיע את האנרגיה.

דנית גד נומברג: זאת מתודולוגיה מאוד מאוד טובה להגיע לתוצאות, כי אחד הדברים הכי קשים שקורים בתוך הייפרגרוס, זה שגדלים לככל כך הרבה כיוונים, ומתחילים כל כך הרבה שבילים שאנחנו לא יודעים לאן השבילים האלה לוקחים, ואנחנו גם לא יכולים ללכת בכל השבילים במקביל. ואז אנחנו מרגישים בבצע ומרגישים את הפורמו הזה. ואז אנשים אומרים, רגע אבל אנחנו אנחנו עושים מלא דברים, אנחנו לא עושים כלום, אנחנו לא מגיעים לשום מקום. ואני חושבת שזאת אחת הטלטלות הכי גדולות בתוך הייפרגרוס. זאת אומרת להיות בתוך המקום הזה שאיפה התוצאות? כאילו איך בסוף מגיעים לשם?

התמקדות במטרה משותפת על פני טכנוקרטיה

דנית גד נומברג: אני חושבת שגם מה שהוראה אות בי, זה את המחשבה של להתמקד באיזושהי פונקציית מטרה משותפת. כלומר אם אני עסוקה בעצמי ובמה באתי לעשות פה, אני לא רוצה לכתוב תהליכים במגירה. זה לא אופר שזה לא קרה, וחשבנו שיהיה את הפרויקט הזה, ובסוף זה לא קרה. בהייפר גרולס אתה חותך ורידים. זה בכלל לא מעניין. אין לך זמן בכלל להתעסק בזה. זה כמו קרב קצת.

טוני ערד פליק: לא פחות דרמטי ממקרב. המציאות של ימינו. אבל וואלה, כולם רצים בצורה מאוד מאוד מהירה. לפעמים מסכמים דברים תוך כדי הליכה במסדרון, ולפעמים זה באמת לא בריא ברמת קומוניקציות של הארגון. אני אחרונה שהגבה את זה. אבל לפעמים זה הכי טוב שאפשר לעשות באותו רגע.

דנית גד נומברג: אם אני עסוק בטכנוקרטיה, שזה לא אמור להיות ככה, ואני רוצה לעשות את זה, אם אני עסוק בעני, זה מאוד קשה בהייפר גרולס. בהייפר גרולס אני מפחיד שחלק מהקסם, זה לרוץ ביחד למטרה משותפת הכי טוב שאנחנו יכולים לעשות באותו רגע, בלי היסריה ובלי דרמה. אבל עם איזושהי כוונה משותפת שזה יצליח. וגונג היא ממש במומנטום כזה. גם עכשיו, במומנטום מטורף של באמת לכל אחד יש שקרות אחרות שזה לוחץ עליו ומפעיל אותו. אבל זה באמת מין חוויה משותפת כזאת של יאללה אנחנו עושים בונים יחד משהו משותף. אז אי אפשר להתקצנן על כל אבן בניין. אז היא כרגע פה, ואחר כך נעזיז אותה.

טוני ערד פליק: איזה יופי, איזה יופי זה לשמוע את ה… תעת אחת ממשימות החיים שלי להפחית דרמה. אני חושבת שבאמת כשאנחנו הרבה פחות עסוקים בעצמנו, ואני זכיתי לעבוד באחד הארגונים שעבדתי בהם, באמת הייתה שם תרבות ארגונית שאנשים מרגישו כל כך שמקשיבים להם ושיצנות את בעודהם. שההצמיחה הטכנולוגית וההתפתחות שם הייתה פשוט משוגעת ומטורפת. והבנתי שזה המתכון. זה המתכון. פשוט להפחית את הדרמה.

כלים וטקטיקות למנהלים שמנהלים צמיחה מואצת

בחירת הצוות הנכון כתחליף לתהליכים משוכללים

טוני ערד פליק: אז תגידי אילו כלים עזרו לך בתוך התפקיד שלך, בתוך התהליכים שאת הובלת, להוביל את החברה ובאמת לייצר את הגשרים האלה בצורה מאוד אפקטיבית ותוך כדי תנועה?

דנית גד נומברג: וואו אז כלי אחד שדיברנו עליו זה פוקוס. באמת קודם כל למיין ולהקשיב היטב. למיין סיגנלים ולהתפקס במה הקבוצה עושה ואיפה הפורטה שלה. דבר שני, זה הקבוצה שלי. אנו דרימטים שיכולתי לדעת שכל זרוע ביצועית שיש שם עושה את זה טופ נוץ. יותר טוב ממה שאני הייתי עושה. אני תמיד אומרת שאנשים ביחסים זה הכל.

טוני ערד פליק: בדיוק בדיוק. אנחנו מתעסקים בתהליכים מספיק שנים בשביל לדעת שעוד לא נולד התהליך שהחוזה הספציפי שלו מבטיח את זה שהוא יהיה אפקטיבי. ולא פשוט תקשורת בין שני אנשים שרוצים לסגור את הוואקום ביניהם.

דנית גד נומברג: אז הצוות שהגיעה אסיב הוא קטן וגדל עם השנים האלה. ידעתי שאפשר לסמוך עליהם. ואני יכולה להמשיך לרוץ לעשות אסטרטגיה. ואני יודעת וסמוכה ובטוחה שהם ידעו לבנות את הגשרים האלה בעצמם. אנחנו חושבים על זה ביחד. אנחנו מסונכרנים בינינו. אנחנו חיים בתוך המחלקה.

היתרון של להיות קרוב ללקוח

דנית גד נומברג: תחשבים פרודקט אופיריישנז הוא יושב בתוך האיש של הלקוחות שלו בגדול. איזה פריבילגיה זאת למנהל מוצר, אתה תיושב במשרד עם הלקוחות שלך.

טוני ערד פליק: נכון. אז אתה יכול כל הזמן להיות מאוד מאוד גמיש.

דנית גד נומברג: אז הכלי השני זה באמת לגייס צוות טוב. וזה אגב היפרגורס, זה אף פעם לא הייתה פשרה על זה. מבחינת יאללה בוא נגייס כבר כפית ונכשיר אותה לא יקרה. לא בגונג. יכולים להשאיר תקן פתוח שנה אם זה לא הבן אדם הנכון. גייס יחסית מאוד שמרני אבל מאוד חוסך את הבעיות אחר כך. מאוד איכותי מאוד מדויק.

שחרור הבעלות על הפתרון וקבלת דעות שונות

דנית גד נומברג: וואני אגיד גם באמת ברמה אישית ההבנה שזה אין לי בעלות על האמת. העצמיות הזאת היא של וואלה. יכול להיות שאני מאוד רוצה להגיע לפתור את הגשר הזה ויכול להיות שזה לא בסדר. שאיש המחירות, קבעתי איתו שנעביר לו את המידע ככה ואחרת. זה מבחינתי זאת הדרך הנכונה. אבל מבחינתו הוא פוגש את זה בצורה אחרת. בטיימזיון אחר. בקרקע אחרת. בקונטקסט אחר. ויכול להיות שזה כל התהליך שבניתי פה הוא לא ריאלי ליום הקטיק של איש מחירות לשמוע את הדליברבלד של.

איך מנהלים מושפעים מהבדלים בתפיסת המציאות בתוך הצוות

טוני ערד פליק: אז מאוד מאוד קשב גם לאיפה זה פוגש את הצד השני, והגמישות, לתקן תחוקי ליר.

דנית גד נומברג: וגם ההבנה שמה שאנחנו חושבים זה רק מה שאנחנו חושבים, אני פוגשת את זה, השבוע ינכתתי שלוש תדנאות מנהלים, ואני פוגשת את זה כל הזמן, את הסיפור הזה שאנחנו כולנו מניחים שאחרים, קודם כל יודעים את מה שאנחנו יודעים, שתיים חושבים ומפרשים את המציאות בדיוק כמונו, וזה בחיים לא קורה. זה בחיים לא קורה וביחסים של מנהלים ועובדים זה ממש קריטי. כי מה שיכול להיות עבורי נורא נורא קל, הוא יכול להיות סיוט למישהו אחר להיכנס לתוכו. ומה שעבורי מרתק, כי יכול להיות סופר משעמם ומתסכל למישהו אחר, וכשאנחנו מנהלים את השיח הזה באמת בגובה עיניים ומאפשרים למישהו אחר להגיד את האמת שלו, אנחנו מבינים שהאמת לא יושבת אצלנו בראש. נכון. היא יושבת איפשהו באמצע, ואם הן לקוחות שלנו זה עוד יותר קריטי.

טוני ערד פליק: ואני חיה בגישה שכולן לקוחות של כולם כל הזמן, אז זה… אמת, ממש מתחברת לזה.

כיצד גישה מוצרית עוזרת כשאתה לא יודע את התשובה

טוני ערד פליק: ובתוך עצמיך, באיזה כלים את מרגישה שהשתמש, שבאמת עזרו לכם ממש להתפקס?

דנית גד נומברג: תראי, אני חושבת ש… שהרבה פעמים אני לא יודעת את התשובה, כן? וזה באמת עניין של גישה מוצרית. גם מנהל מוצר שהוא בא להגדיר איזשהו פתרון הנדסי, הוא לא יודע את התשובה. אבל הוא סומך על זה שברגע שהוא יעשה מחקר מספיק משמעותי, ויגיע לאנשים הנכונים ולשאלות הנכונות, הפתרון יעלה. ולי זה עזר, כי אני בן אדם מאוד פתוח. אין לי כל כך זמן ויכולת להחזיק כמה פרסונות. אז כשלא ידעתי, פשוט התייעצתי, אני לא יודעת לקרוא לזה אותנטיות, אני לא יודעת מה. הולה, חבר'ה, אני לא יודעת מה נכון, אבל בואו, תספרו לי עוד, תספרו לי עוד. אולי מכאן, אולי מכאן. שיתפתי את הצוות שלי, שבוא נצא למחקר ביחד, יאמר לזכות המנהל שלי שהוא נתן לי רוח גבית להמון דברים כאלה, כי באמת האוטומט הוא, במיוחד במהירות, בוא נמצא פלסטר מהר.

ניהול מוצרים בתוך ארגון שצומח במהירות

איך מטפלים בהחלטות שחוצות קווי מוצרים שונים

דנית גד נומברג: פלסטר מהר עם הכלי שנמצא, פלסטר מהר עם התהליך שנמצא, התמודדנו עם קושים מאוד גדולים, עולמות שהן קרוס פילארס, בגונג המוצר, מחקולה כלפית פילארים מוצרים כאלה, דומיינים מוצרים, כל דבר שקורה סיילו בתוך הפילאר, וואלה, סבבה, בובלה. אבל מה קורה שיש דברים רוחביים, תגיד קומפוננטה שהיא ב-UI, שהיא משותפת לכמה פילארים, אז מה, נעשה את השעת נזה זה מול היוזר? אז צריך לבחור זאת ליישר כמה, אבל אין לנו תהליך לקרוס פילארס, אז רגע, רגע, אז בוא נעשה מהר מהר איזושהי פגישה שבעצם מציפה על זה. ואז היה לי את הטיקט של הקהילה, מה יותר טוב מבנצ'מארק בלחיצת כפתור? יצאתי למחקר, שאלתי, איך חברות אחרות, לא נמצאנו הרי את האתגר הזה, זה חברות אחרות אם לא פחות טובות מאיתנו, בוא נמד. ואז קצת אספתי איך עושים את זה בוויקס, איך עושים את זה בגסטי, ואנשים תמיד נדיבים אם נשתף.

שימוש בבנצ'מארקינג וקהילת המוצרים כמשאב למידה

טוני ערד פליק: נכון, אנשים מאוד רוצים לעזור.

דנית גד נומברג: וואו, כל כך כיף לשאול שאלה ברוטסאפ שלנו, כאילו באמת, תמיד יהיה מישהו שיענה משהו, שנעלה לאיזשהו סשן, ועשיתי מין בנצ'מארק כזה, ואמרתי, בואנה, זה מתאים להם, אבל זה לא יעבוד לנו, פה זה כן יתאים, ואז אתה תופר משהו. עכשיו, אתה לא תופר משהו אידיאלי, אתה מגיע ל-70%, אבל אתה מסכים לרוץ עם ה-70% עד שאתה לאט לאט מדייק אותו, ואני חושבת שזאת רוח מאוד מאוד אופיינית בהנהלה שאני מכירה בגונג ישראל, של יאללה, עדיף כבר לרדת לפרודקשן ולתקן, מאשר לעשות תהליך תאורטי שאומר.

כיצד להתמודד עם שינוי כלים וטכנולוגיות בעת צמיחה מואצת

טוני ערד פליק: אז כשדיברנו לפני הפרק, אז דיבר גם על כלים, כאילו איך מחליפים כלים תוך כדי תנועה, מה עושים עם מונדבורדינג, יש כל מיני צמתים כאלה, שמתכווצשים תוך כדי היפרגרוס, כל מיני התמודדויות כאלה, שהן באמת מאוד מורכבות, את יכולה לספר על זה?

מה כך זה מחיר של קבלת טלנטים עם הזיקה שלהם

דנית גד נומברג: כן. אתם דומיינים מנהלי מוצר שמגיעים לחברה מצליחה, דומייני שתאורטית, לא אגיד 100%, אבל מה אני אזנוד למישהו? צחקתי עליהם שתמיד כל אחד בא לי עם האובייקט מעבר שלו, עם הדובי שלו, אני רוצה מירו, אני רוצה לוסיד, אני עובד עם זה, אני רגיל לעבוד עם זה, ובהתחלת כאילו כן, כן, רק תבוא ותהיה פרודוקטיבי, מה שינוח לך, מה שינוח לך. זה מחיר של היפרגרוס, כן? כי אין לי זמן לחשוב, להתחיל לעשות אבלוואציה ולהגיד לך כן ולא, יאללה, יאללה, בוא נכניס, בוא נלמד. קצת אני לא כל הכלים מדברים אחד עם השני, ואז זה מייצר כל כך הרבה בלגן בתוך הארגון.

מדוע Resets חיוניים לארגון לאחר היפרגרוס

טוני ערד פליק: אמת, ואז מגיעה תקופה של יציבות, והדבר הכי טוב שקרה לפי דעתי אחרי ההיפרגרוס זה שהיה ריסשן.

דנית גד נומברג: ריסשן זה תורם לארגון בעיניי, וזה מחזיר ליעילות ומקווצ את השריר ומחזיר למהות, ולא כזה מין פיזור כזה, ולכן נגיד החלפת כלים או בזמן שאתה רץ, זה פחות מתאים לדמייני כמו ברלי, כן, אתה לא מתחיל להחליף מה שאתה לא חייב. וזאת החלטה הנכונה בזמנו לקחת, אבל אחר כך היא נושכת אותנו בשלוש נקודות. כי אחר כך אתה עסוק עם האינטגרציה של זה בכל הארגון, עם הסקיוריטי של זה בכל הארגון, עם הליגה, עם החיבורים, כמו שטח בבית שאת צריכה להמשיך לשלם על אברנונה, לחמם, לקרר, ואתה צריך לצמצם את זה אחר כך. אני פונד אופלין, אז קיבלתי את זה בטוב, אבל אחר כך אנשים נתנו להם ואחר כך לקחו להם, ובעצם אתה יכול רק עם זה ולא עם זה. וואלה, צריך להיות פתוח לזה. אז אני חושבת שזה סוג הדברים שקורים כשצומחים מהר ככה.

בניית תהליכי Onboarding יעילים בעת שינוי מהיר

איך משכללים אונבורדינג כשמנהלים חדשים מצטרפים בקצב מהיר

דנית גד נומברג: עוד עוד דבר, אונבורדינג. תשמעי, הגענו להרבה יעילות עם אונבורדינג, כשהתחלה לקבל חמישה מנהלי מוצר בחודש. בעצם העובדה שארגונים צומחים, עושים אונבורדינג פעם בחודש, פעמיים בחודש, זה רק אומר שהם צריכים לקבץ את התהליך הזה בצורה יעילה, כי אם כל יום כל אחד יגיע מתי שהוא רוצה, הארגון מתפזר. אז כבר זה היה מין כלי כזה, שיש תהליך אונבורדינג שכולם מתכווננים אליו, לא כל אחד לפי אחוזי שוק קטן. ויש תהליך ברור של איך עושים את זה.

מדוע הליווי האנושי חיוני יותר מתוכן מקוון בונבורדינג

דנית גד נומברג: זהו, והתהליך הזה גם כן בהתחלה הבנו שהוא ממש צריך להתאמך באונליין, בגלל שאנשים גם עשו אונבורדינג, ואם שכולם עבוד מהבית או כל מיני ביתים כאלה, בגלל הקורונה, בזמנו, וגם אתה צריך לעשות את זה יעיל. אם אני אחליט בתהליך האונבורדינג, שכל פי-אם שנכנס, נפגש עם הסמנכל פיתוח, הוא לא יעשה שום דבר חוץ מלהיפגש עם פי-אםים חדשים, ומהנדסים חדשים, נכון? אז זה חמוד, שהיינו קטנים וחמודים, אבל עכשיו בואו נראה אם אפשר לקבץ את זה לאיזשהו משהו משותף. מה שכן שמתי לב, זה שמה שגבר על הצורף של אנשים בדאטה שהם מקבלים מהאונבורדינג, הנה יש לכם שיעור שהוא אונליין, שיש לכם את כל מה שאתם צריכים לדעת. הרי הם רוצים את הלחיצת יד. הם רוצים את היד שמלווה אותם, ממש צעד צעד.

טוני ערד פליק: כן.

דנית גד נומברג: וזה מאוד מורכב, אני תמיד אומרת שלהיכנס לתוך ארגון זה שלום כיתה א', זה להכיר אנשים, ותרבות ארגונית, ושפה חדשה, המון טרמינולוגיה, את הביזנס, זה להכיר המון המון המון דברים, וכשאנחנו נכנסות לתוך ארגון חדש, אנחנו צריכים להבין איך הדברים מתנהלים כאן, כי זה בהכרח שונה, והבעיה היא שגם צריך לעשות לפעמים אנלוינינג לכל מה שלמדנו קודם, וכל מה שאנחנו מביאות איתנו, לפעמים כבר לא שייך ולא מדויק, ולא משרת אותנו במקום החדש, וגם להיפרד מהדברים האלה זה לא קל. תהליך של אנלוינינג הוא יותר קשה מתהליך של למידה בעיניי. כי כבר ראינו שזה עובד, אז למה זה לא עובד עכשיו? זה דורש המון המון גמישות.

כיצד ניתן לכלול ותיקים בצוות כמספקי ליווי לעובדים חדשים

דנית גד נומברג: ובתוך התהליך הזה אני חושבת שהחלק של הליווי של הבאדי, או ליווי שהוא יותר אנושי, והוא יותר רחב, הוא יותר מכיל, זה מסט.

טוני ערד פליק: כן.

דנית גד נומברג: וזה מאוד קשה להכיל את זה בתוך ארגון שממשיך לצמוח ולרוץ תוך כדי תנועה. אבל הבנתי שאחרי כמה חודשים, כל כך הרבה מנהלי מוצר קטנים וויתיקים פה שעשו כמה מוקדים, אני פוגשת אותם עוד ועוד ועוד, עם אנשים חדשים, והם מתחילים להיות הבאדי שלהם. הם מוכנים, הם פה מה שלום כיתה א'. הם יכולים לזהות את כאב הראש של מישהו חדש בצורה כל כך טבעית, כי הם היו שם.

טוני ערד פליק: כן, ואז אתה משתכלל.

דנית גד נומברג: זה בדיוק הדרך להשתכלל, כן? כמו הסרטן שמחליף את הרוב שלו דווקא מתוך איזשהו לחץ, ואז הוא מתחדש. אני מתה על זה. אני חושבת שזה כל כך כל כך מצמיח. שוב, כל עוד לא מאבדים את הראש ובלי תסכולים, וזה מה שלא פשוט, אבל ההבנות האלה, הפיצוחים האלה, שפתאום אתה מבין שוואלה, אמנם צריך באדי, אבל כבר יש הרבה אנשים שיכולים לעשות באדי, הם כבר יחסית לגונקן כבר ותיקים פה, תמיד שחקנו שזה בשנות כלם. הם פה כמה חודשים, אבל הם אידיאלים לעשות באדי למישהו אחר. וגם נורא מעצים.

טוני ערד פליק: כן, והם נהנים מהתהליך, הם יכולים להיות הבאדי הכי אפקטיבי, כי אם רגע היו שם, אז פשוט צריך לשנות קצת את איך שחשבנו קודם.

דנית גד נומברג: כן, אז זה דורש המון גמישות, ואני חושבת שאחד הדברים שאני ראיתי בארגונים שאני הייתי בהם וצמחו מאוד, וגם בארגונים שאני מלווה היום, זה שזה גם מאוד משפיע על התרבות הארגונית.

כיצד ערכים ברורים מגנים על תרבות הארגון בזמן Hypergrowth

מדוע ערכים ברורים צריכים להנחות החלטות יומיומיות, לא רק להיות על הקיר

דנית גד נומברג: זאת אומרת, אני שומעת מכל מה שאת אומרת שבגונג, עשו את הצמיחה מאוד מאוד יפה, זאת אומרת, היו איזה שהם ערכים שהיו מאוד מאוד ברורים, הייתה את המתודולוגיה של איך עושים את זה, וכל פעם נצמדים לערכים. הרבה פעמים מה שקורה בארגונים זה שאין ערכים, או שזה רק הדבר הזה שכתוב על העקירות של המטבח, אבל זה לא מה שמתנהגים, וזה לא מה שמאדהד את התהליכים ואת קבלת ההחלטות, ואת ניהול הסיכונים בשטח ביום יום. ואז כשמגיע היפרגרוט, אז הולכים לאיבוד ובאמת מאבדים את הראש.

כיצד קושי בתפקידי ניהול משפיע על תרבות הארגון

דנית גד נומברג: ואני חושבת שעוד אחד מהדברים שקורים, ומאוד משפיעים על התרבות הארגונית, בתוך צמיחה של היפרגרוט, היא שחסרים מנהלים, חסרים אנשים שיקחו אחריות, ואז אנחנו מסתכלים מסביב. אנחנו אומרים, רגע, מי לוקח אחריות? למי יש ראייה מערכתית? מי יודע לרתום את האנשים מסביבו לשיתופי פעולה? ובאינג'ינירינג אנחנו לוקחים את המהנדס כנראה הכי חזק בצוות, והופכים אותו להיות מנהל, וזה סיפור שאני רואה אותו חוזר על עצמו עוד פעם ועוד פעם ועוד פעם, וראיתי אותו המון לאורך כל השנים שלי בהייטק, ושוכחים לספר לאנשים האלה כמה השפעה יש להם, ושניהול זה מקצוע אחר, וכשהם הופכים להיות מנהלים, אז יש להם השפעה מטורפת ומשוגעת על העובדים שלהם.

מדוע מנהלים חדשים זקוקים לכלים ולהכשרה

דנית גד נומברג: עכשיו, נוצר כאן וקום בגלל שהם לא… ואתם יודעים, המנהלים החדשים האלה, אף אחד לא נותן להם את הכלים ואת המתודולוגיות לעשות את העבודה שלהם כמו שצריך, והם נורא עסוקים בלהגיע לתוצאות, ואז לפעמים העובדים שלהם, מאוד נוצר שם וקום קשה, זה מאוד משפיע על התרבות הארגונית. אז זה מייצר המון טנשן בתוך הארגון.

טוני ערד פליק: אני מסכימה. אני חושבת שזה מחבר לעניין שדיברתי עליו קודם, שהוא המטרה, כן?

כיצד מטרה משותפת משפיעה על סובלנות כלפי לחץ הצמיחה

דנית גד נומברג: כן, יש איזה עניין שמגיעים הרבה טלנטים. תחשבי, כל אחד מהם מצטען בתחומו וכל ארגון שהזנו אותם. כן, אתה לא עושה איזה פינצטה, כל אחד מהם מצטען בתחומו. פתאום עכשיו אתה פה, ואנשים נכנסו קצת לחרדת ביצוע, כן? כי בסוף המושן בגון גמרתי לך מאוד חזת של להקשיב, להקשיב, אל תקפוץ לפתרון. אל תקפוץ לפתרון, רגע, תבין עוד, תעשה עוד סייקל, תבין עוד קצת. היה עידן בוערות כבר מלעשות ולעשות ולעשות. יש לי מיליון טלנטים, לא מיליון, אבל יש הרבה אנשים מבריקים אחרים סביבי. איך אני עושה אימפקט? זה כבר לא כל כך קל, אני צריכה להוציא את הבלינים אחרים מעצמי. אם אני מבין את הפונקציית המטרה המשותפת שלנו, אני חושבת שכאנשים אנחנו יותר טולרנטים לזה. אם זה פשוט ריצה במסדרונות ועם הסרבר על הגב ומחאות, כדי להראות, מועיל, מה שהיה לי בארגון קודם, שצמח פחות במודעות, בוא נגיד לזה ככה, כל הכוונות הטובות, אני מלאת קרדיט לכל יזם פה בארץ, באמת, זו פלטפורמה בלתי אפשרית. אבל הצמיחה לא נעשתה טוב, הרבה שפסים בקיטש'ן, בלתי.

איך בוחרים בתפקידים שמתאימים לשלב של הצמיחה

מדוע זה כדאי לבדוק תפקיד לפני שגייסים צוות מלא

דנית גד נומברג: בגונג אני הייתי ממש סולידית, אגב, עם גיוס, כי הקבוצה שלנו גם הייתה, את יודעת, מין אינקובטור כזה, אנחנו לא יודעים אם כן או לא צריך את הפונקציה הזאת. לפני שבכלל גייסתי צוות, היה לי מישהו שרצה לעשות אינטרנטשיפ. אמרתי, אני אביאה אותו עליי לשתושה חודשים, בוא נבינים, האומץ שיש לי הוא בכלל זמני או קבוע. רק אחרי שהוא בא עליי לעשות אינטרנטשיפ והבנתי, כשהייתי מלא מלא מלא על השולחן, גייסתי צוות, שכבר אחרי שכבר היה איזושהי הגדרה בסיסית. זה דורש הרבה ענווה.

טוני ערד פליק: כן, ו…

דנית גד נומברג: גם דיוק, וזאת באמת שאלה של תרבות ארגונית. נכון. כי לפעמים אנחנו נמצאים בכל מיני מקומות, שאנשים מדברים על איך לגנוב את הסוסים, ואיך לקחת את התקציבים, ולהביא עוד מלא אנשים, וטה-טה-טה. מתחילים להיכנס למלחמות אגו שהן לא משרתות אף אחד.

מה למדת על עצמך דרך ניהול צמיחה מואצת

כיצד ניתוק מתפקיד עוזר לחדשות אישית ומקצועית

טוני ערד פליק: אז בתוך החוויה הזאת, תגידי, מה למדת על עצמך?

דנית גד נומברג: טוב, קודם כל שאין לי אתמילי אשים, אני אוהבת את זה.

טוני ערד פליק: אני גם, אני גם, אני גם, אין לי אתמילי אשים, ואף אחד גם לא בא להציל אותי, אני מאוד אוהבת את זה.

דנית גד נומברג: כן. כי זה אומר שאם אני אחראית על החיים שלי, אז אני אוכל לבנות את הממלכה שאני רוצה. נכון, ובאותה נשימה, אני מבינה שנגיד אחרי הלג הזה עכשיו בגונג, אני לקחתי קצת חופש, כן, אחרי ארבע שנים. לא שכל השנים זה היה היפרגרוס, היה גם את הריסיישן שאפשר כזה מנסות מקצה תיקונים בעיניי, אבל זה מראטון, וצריך לקחת הפסקות בין מראטון, תכף אני מתחילה חדש כזה. אבל אני כן למדתי לעשות איזושהי הפרדה, ולהיות אולי טיפה יותר יצירתית, שזה לא חייב להיות הכול עליי, או שיש מלא אנשים מוכשרים שיכולים לסחוב את העלונקה ביחד, זאת אומרת, העומס יקרה, אבל זה לא אומר שאותו בן אדם צריך את כל העומס על ההברידים שלו.

איך לשמור על איזון בחיים תוך עבודה בארגון דינמי

דנית גד נומברג: לא יתן לזה יותר לקחת לי זמן איכות מאוד, מאוד יקר עם המשפחה שלי, שלפני זה ממש נשאבתי, וזה טבעי לי, זה קר פה פורייה בשבילי להישאב לוורקור. כן, גם בשבילי. ובאמת, אני ברגע שחשבתי שאני בצבא הנכון, ומוביליטי ותחבורה, אני הכנסתי לעבוד שם כאילו מחרטן אני מבטרת על רכב אחד, אני גרה ביישוב, והנה ותכף אנחנו מסדרים את כל איכות הסביבה פה. כל עוד חשבתי שאני בצבא הנכון, אכפתי לשעות, ואחר כך הבנתי שיש עוד הרבה ניואנסים לצבא הנכון, והרבה כלים, והרבה אפשרויות לעשות את זה אחרת ובאחריות, גם כלפי הארגון, גם לארגון זה לא בריא. כמו שביר, שאתה קורע אותו כשאתה רץ מהר מדי.

איך הניסיון מלמד מנהלים לטייל צמיחה בחוכמה

דנית גד נומברג: אז אני מפחיד שהיום אני נוטה להאמין שאני עושה את זה יותר טוב מהלמידות שלי, ואני מפחיד שגם ארגונים, ככל שההנהלה שלהם יותר מנוסה, יותר קרת רוח, לא רעבה לרצות משקיעים, לא רעבה, רעבה כן, אבל לא מרצה. זה נעשה הרבה יותר בחוכמה ובדיוק, וכן, יש דון בחברים. זה חוזר לעוצמות של הדרמה בעיניי.

טוני ערד פליק: כן.

דנית גד נומברג: ולסיפורים שאנחנו מספרות לעצמנו.

איתור נקודת האיזון בין תרומה ליעדים אישיים

כיצד להגדיר מטרה משותפת לבלי להפוך להיות עבד למטרה

דנית גד נומברג: זאת אומרת, להיות חלק מהצבא הנכון, מצד אחד זה להיות חלק ממטרה שהיא גדולה ממני, ואם אני מאמינה בה, וחשוב לי להיות חלק ממנה, אז אני אול אין, ואנחנו נשים של לגמרי לגמרי אול אין. ובאותה נשימה אנחנו צריכות לזכור שיש משפחה ויש ילדים, ויש אותנו, ואת הוולבינג שלנו. אני חושבת שזכית לעבוד בארגון, שאולי גם זה היה חלק מהתרבות הארגונית, של רגע להבין גם איפה הבלמים בתוך ההייפרגרוס, ואיך אנחנו שומרים על עצמנו בתוך הדבר הזה.

איתור האות הפנימית שמצביעה על שחיקה

דנית גד נומברג: ולאנשים שלא נמצאים בארגונים כאלה, זה התפקיד שלנו למצוא את הבלמים. זה התפקיד שלנו רגע לקום בבוקר ולשאול, כשאני קמה בבוקר לעבודה, אני קמה בשמחה? אני קמה בהתרגשות? כיף לי? או שאני כבר מרגישה שזה עומד לי בגרון ואני כבר מוטשת? אם אני מוטשת, זה זמן טוב להתחיל לחשוב, מה צריך לשנות? איך ממנענים את הדברים קצת אחרות? כי להגיע לשחיקה, שחיקה זה משהו שקשה להתאושש ממנה.

טוני ערד פליק: אני מסכימה. אני חושבת עוד פעם, שכשאתה בשיא הדרייב, ויחד עם אנשים, אנשים באמצע המרטון, שזה השם הכי קשה, לא חושבים שחיקה, חושבים מיצוי.

דנית גד נומברג: כן, הם באדרנלין והם בקבוצה והם משייכים, וזה הכי כיף שיש. לזה אני לא קוראת שחיקה. השחיקה היא אחר כך כשזה פול גז בניוטרל, שזה לא באמת יש צורך, שאתה סתם נהיה עבד לזה שמרגישים שזקוקים לך, צריך מאוד מאוד לדייק, וזה מתחיל מבפנים, והיו לי המון דוגמאות טובות סביבי, אני מרגישה שבגונג באתי כבר מתוקנת, ויכולתי לקחת חלק, מתוקנת יחסית, כן, ברור, אנחנו מתקנים כל הזמן, אבל יכולתי לקחת חלק במאמץ כזה, בלי לשלם מחירים נפשיים, אלא באמת להרגיש שאני והצוות שלי תמיד אמרתי לו, אנחנו קופצים על טרמפולינות ביחד, כאילו כיף לנו, ועדיין כאילו לדעת שזה במסגרת האלה, זה בגבולות האלה, ואין לי השלכה אחת לאחת ישירה על ה-A הרם של גונג, יש לי את החלק שלי, והוא מספיק, והוא די ועותר, ואני גאה בו, ושייכת אליו, וזהו.

טוני ערד פליק: מדהים, זה מסר מעולה מעולה מעולה לסיים איתו את הפרק הזה, אני חושבת שלמצוא את נקודת האיזון, וגם להבין שהיצנות הבאות אס, אנחנו תורמים ומועילים, ואנחנו חלק מהם, ואנחנו באמת נעשה את כל מה שאנחנו יכולות, כדי לתרום למרחב שבו אנחנו נמצאות, ועדיין זה לא הכול על הכתפיים שלנו, זה דורש הרבה ענב הסיפור הזה, וגם דרך, אני חושבת ששתינו עברנו מסעות מהמקום הזה, ואנחנו מבינות את המקום שלנו במרחב, ואת התפקיד שלנו.

כיצד השקעה בעצמך היא ההשקעה בעלת התשואה הגבוהה ביותר

דנית גד נומברג: אז אולי ההייפרגרוס הוא לא לארגון, אולי הוא לנו. ההייפרגרוס הוא תמיד תמיד שלנו, שאלה אם אנחנו, זאת גם השקעה הכי הכי הכי משתלמת בעולם. כשאנחנו משקיעות בעצמנו, זאת השקעה שהתשואה שלה, היא תמיד תהיה הכי הכי הכי גבוהה. אז לשאול את עצמי, רגע, מה אני לומדת מכל מה שיש בדרך? אני חושבת שזה אחת המתנות הכי גדולות שאנחנו יכולים ויכולות להעניק לעצמנו, ממש.

טוני ערד פליק: דנית, תודה רבה, רבה רבה.

דנית גד נומברג: תודה לך, היה כיף, תמיד מעניין לדבר איתך.

טוני ערד פליק: גם איתך ממש, ואני ממש ממש שמחה שבאת ועזרת לנו ככה, להבין איך אנחנו יכולים לשמור על עצמנו, ולהתמודד עם חוויה כזאת, כי היא חוויה מסעירה ומרגשת, ואנחנו גם נורא נשאבים לזה, כי זה נורא כיף, אבל זה גם יכול להפוך להיות משהו נורא נורא מעיק, אם אנחנו לא מנהלים את זה כמו שצריך. אז זה שלנו, תודה רבה רבה.

דנית גד נומברג: תודה רבה רבה.

טוני ערד פליק: תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.