היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader. לפרק הזה אנחנו נעסוק בו בהייפר גרות, מה קורה בארגונים ומה קורה לנו כמנהלים וכבני אדם שנמצאים בתוך החברות בתהליכים האלה. לפרק הזה הזמנתי את דנית גד נומברג, שהקימה את פרודקט אופרטיישנס בגונג בתקופת הצמיחה המועצת המטורפת של החברה הזאת. ובמקביל, ביחד עם משותפות, גם הקימה את קהילת פרודקט טופס בישראל. אז יש לה הרבה מה ללמד אותנו על איך מתמודדים עם צמיחה, כי היא ממש תמכה בצמיחה הזאת, והייתה חלק אינטגרלי ממנה. היי דנית, איזה כיף שאת פה.

דנית גד נומברג: היי, בוקר טוב, איזה כיף להיות פה. תודה שהייתי באמצע.

טוני ערד פליק: ממש ממש ממש שמחה שאת פה. אז חברות עוברות הייפר גרות, ואני מלווה כל מיני סטארטאפים וארגונים שבאמת מתמודדים עם הדבר הזה גם תוך כדי תנועה וגם בדיעבד. ואז מגלים כל מיני דברים ששכחנו לעשות בדרך או שבחרנו לפעמים, לא להתייחס אליהם כחלק מהדרך, גם בשוק של משבר גרפלי. ועוד מה שיהיה, עוד יהיה, עוד תהיה צמיחה מואצת בעיני אחרי המלחמה.

דנית גד נומברג: כן, אחרי המלחמה תמיד יש צמיחה מואצת, זה נכון? ואנחנו כל כך מחכות ליום הזה. האמת. יאללה, שיגיע כבר.

איך מרגישים בתוך צמיחה מואצת של הייטק?

טוני ערד פליק: אז איך את הרגשת בתוך הצמיחה המואצת בחברות שהעיד בהן? כי גונג הייתה הפעם השנייה בעצם שחווית את החוויה המטורללת הזאת. נכון.

דנית גד נומברג: אז לגונג הגעתי דווקא כשהייתה קורונה. שלכאורה המשרדים כאילו היו היברידים וחצי ריקים חלק מהזמן. אבל זה לא הצביע על שום דבר שקרה מתחת לפני השטח, הייתה גדילה מאוד מאוד משמעותית. כשאני הצטרפתי היו שמונה מנהלי מוצר, ולדעתי חמישה מעצבים. והיום יש מעל שלושים מנהלי מוצר ומעל עשרים מעצבים. כשאתם מבינים שזו אינדיקציה לגודל מרכז הפיתוח ולגודל הביזנס.

מה זה פרודקט אופרטיישנס ואיך זה עוזר בהייפרגרות?

דנית גד נומברג: את התפקיד של פרודקט אופרטיישן זה במעשה עשיתי פעם ראשונה בגונג. כלומר גם לפני כן עשיתי תפקידים שהם רוחביים. ניהול פרויקטים, ניהול אופרטיות, ניהול QA. אני קוראת לזה האנשים שאחראים על הגשר ולא על המגדל. בתוכה שכונות שמקימים. אז תמיד עשיתי תפקידי רוחב, אבל ברמה כזו של אופרציה, ובתקופה שכל חלקים מזזים בו זמנית. זאת הייתה פעם ראשונה שהגעתי לזה בגונג. אני חושב שגם פרודקט אופס לא כל כך היה קיים. נכון.

טוני ערד פליק: קודם לכן, בכלל בתעשייה אני לא שמעתי על הדבר, אני הייתי ב-R&D כל החיים שלי ולא שמעתי על הדבר הזה. ובאמת כשלא פרודקט אופרטיישן עושים את זה, עושים את זה או בפרודקט או ב-R&D. עוד מעט נדבר על מה זה התפקיד הזה ומה עושים בו, אבל מאוד קשה להחזיק את כל הכדורים האלה באוויר.

דנית גד נומברג: זה נכון, פרודקט אופרטיישן זה יחסית בזה חדש, לא יודעת, ארבע, חמש שנים האחרונות, אני בעצמי לא ידעתי מה זה כשבאתי לעשות את זה, ולכן זה גם עזר לי מאוד להיות בגמישות, ולהגדיר את גבולות הגזרה של התפקיד הזה למה שראיתי, שמצאתי לנכון בגונג, אבל מאוד מצלחן בעיניי המהות. כשהילון דיבר איתי על מה זה אומר, ואיך להפוך משהו מחטפעמי לאופרטיבי ומשומן, ראיתי שהערך המוביל בעיניי, במה שמאמא חבר אותי לארגון, כי ארגון לומד וצומח, זה העניין הזה שאתה כל הזמן צריך למצוא את הפתרונות ואת החוטים, שלאט לאט ייתרו את עצמך, יאפשרו לדבר הזה לגדול בלעדיך. יצמיחו אנשים, יצמיחו מתודות, שיצריכו להסתדר בלעדיך. וזאת הייתה המהות של התפקיד. כשהזווית היא פרודקט, המשקפיים שאני שמה בשביל לתפור את זה, הם משקפיים של ניהול מוצר, על תהליך ניהול המוצר, והלקוחות שלי ברובם, המעגל הראשון זה מנהל מוצר, מעצבים, אנליסטים, כל מי שבעצם הקאסט, שמרכיב מחלקת מוצר, מול כל הממשקים של ה-R&D, גו-טו-מרקט, ביזנס, וכמובן יוזרים.

טוני ערד פליק: עכשיו כשאני חושבת על זה, אני לא מבינה איך הסתדרנו קודם, או איך מסתדרים בארגונים שאין בהם את הפונקציה הזאת, כי זאת באמת פונקציה קריטית לצמיחה. כשמסתכלים מחוץ על גונג ועל הצמיחה שם, זאת נראית חוויה מסעירה ומרגשת, אבל גם מטלטלת אני מניחה, איך זה היה בשבילך?

איך לנווט בין חוויות צמיחה שונות ולשמור על איזון?

דנית גד נומברג: תראי, החוויה ברמה האישית, אני אלך רגע צד אחורה, ואני אומר שזה היה כבר אחרי הבנות שהיו לי מהצמיחה שהייתה בהיר מוביליטי, שזאת חברה שהיא כבר לא קיימת כרגע, הייתה חברת בת של כיר טכנולוגיז, ובאמת הם רצו לעשות מוביליטי אז א סרוויס, משהו כמו בין וייז לבין מוביט, וזה היה מטורף, ושם המנוע היה קודם כל רגע, לצמוח ולהכין אופרציות ודאטה ותשתיות וזה, עוד לפני שהביזנס בכלל היה בשיע לזה, כן? קודם להכין את כל התפורה והכל, אחר כך הביזנס בא, לעומת זאת בגונג הביזנס כבר העיץ בנו לגדול, שאני חושבת בדיעבד שזה אותה דרך הנכונה יותר, זאת אומרת קודם ביקוש, אחר כך עצר, אחרת אנחנו פשוט יורים לכל הכיוונים, וסתם מייצרים עוד איפטי סקול.

דנית גד נומברג: אני הגעתי לשם אחרי כבר ניסיון קשוח, בהייפר גרוס של היר מוביליטי, אבל פה ראיתי שאני ניגשת לזה עם יזמים, ועם פאונדרים שהם כבר מאוד מאוד בשלים, והם לא ילדים והם לא בהיסטריה, והעובדה שהיה להם להנלה את הקור רוח, להיות בהייפר גרוס, לשמוח מההייפר גרוס, זה בסך הכל תהליך מאוד כיפי, אני תיארתי את זה לאנשים, כאילו אני עושה אומגות בין המגדלים שם בבורסה, כאילו כל יום, כל יום היה חוויה, לא ידעתי איך הוא יראה בסופו. האנשים שפגשתי, הצוות שהקים את הכל, האתגרים, השינוי, זה נורא מגוון, וזה נורא נורא כיפי. ואני חושבת שהניסיון שהיה לי קודם, נכניס איזשהו רזומנס לתהליך, כדי לא לאבד את הראש, ובכל זאת לשמוח על זה באיזשהו מקום סביר, ובאיזשהו מקום יעיל לטובת הארגון, אבל לא כזה מין להיכנע, לעשות את הכל קוויק אנד דרטי.

טוני ערד פליק: אז את אומרת שזה היה קצת פחות טעים לטלטל, מהחוויות הקודמות.

דנית גד נומברג: מהבחינה הזאת, כן, מהבחינה של כמה זה נכנס לי ללב, מאוד.

טוני ערד פליק: כן, ברור, כי אנחנו נשים של לב, אז ברור שזה נכנס, וברור שהמעורבות הרגשית שלנו היא מאוד גדולה בעבודה. אחד הארגונים שאני עבדתי בהם, אחד הסטארט-אפים, הייתי שם עובדת החמישים, וכשעזבתי אחרי ארבע שנים, היו שם למעלה מאלף אנשים, אז זה באמת צמח מאוד מאוד מאוד מהר, וזה באמת נורא מרגש להיות חלק משינוי כזה גדול, במיוחד כשעובדים בחברה, שהלקוחות אוהבים, כי יש איזה גאוות יחידה, יש איזה הרתמות למשימה משותפת, אז זה היה מאוד מאוד נוכח, וגם היה קשה, זאת אומרת כי בדרך יש את כל ההזדמנויות, ואת כל הדברים שצריך לוותר עליהם, ובואי נדבר רגע על הדבר הזה, כי תוך כדי צמיחה יש גם הזדמנויות, ויש גם את כל הוואקומים שנוצרים, וצריך לבחור על מה לשים את האנרגיה, אז איך עושים את זה?

איך מתמודדים עם המון הזדמנויות ומתעדפים נכון?

דנית גד נומברג: נכון. אז קודם כל מסכימים לטעות, אני חושבת, זאת אומרת אני זוכרת תהליכים, שאני כתבתי אחרי חודש או חודשיים בארגון, את יודעת גם כן, הטיפוסים האלה שרוצים ישר לתת ערך, כאילו באתי למקום כזה, כולם מצטיינים, כולם זה, את רוצה ישר לדלבר, את רוצה ישר לתת ערך, וכתבתי תהליכים, שאחרי חודשיים הייתי צריכה לדרוג קטן לפארקים, פשוט לא רלוונטיים לרמת הצמיחה שהייתה, לדוגמה עולמות של איך לשקס ריליסים, ואיך לתקשר אותם חוצה מול ה-go-to-market, הפתרון שמתאים ל-50 אנשי מחירות, הוא לא מתאים ל-150 אנשי מחירות, אז צריך לעבור יותר ל-offline, ולעשות קורס יותר מסודר עם סרטיפיקציות, אז יופי שכתבתי את התהליך הזה, והייתי בשיא המומשן החיובי.

טוני ערד פליק: כן, גם בטח היית נורא גאה בעצמך בתוך התהליך הזה, ואני חושבת שמה שפוגשים המון באינג'ינירינג, זה שאנשים ממש ממש מתאהבים בפתרונות שלהם, עכשיו למה אנשים מתאהבים בפתרונות שלהם? כי אנחנו לא עובדים במפעל פחיות, זה לא משנה אם אנחנו נעשה 150 פחיות היום, או 152, זה לא זה. זה שאנחנו באים לפתור בעיות, וכשאנחנו באים לפתור בעיות אז אנחנו חוקרים, אנחנו משקיעים שם את היצירתיות שלנו, ומביאים חדשנות, ומשקיעים בזה את השעות, ואת הלמידה ואת ההתפתחות, ובסוף זה הופך להיות גם חלק מהזהות שלנו. אז את מדברת על גמישות, ועל המקום הזה של להסתכל על התהליך, ולדעת תוך כדי תנועה, שהוא תכף ישתנה, שהוא תכף ישתנה, אני לא נשארת אליו. וזה לא קל.

איך להקשיב נכון ולתעדף בחוכמה בהייפרגרות?

דנית גד נומברג: זה לא קל, אבל אני רוצה להגיד לך, שבגונג יש מושן מאוד מאוד חזק, אני פילגתי את העולמות של פרודקט אופיריישנס, לאינטנטים, שאנשים באים איתם לפתור בעיה, בפרודקט. ליסן, פוקוס, אימפלמנט, קומיוניקייט ואנליז. כזה מין מעגל שיפור כזה, של איך אני בעצם מייצר אימפקטפול פיצ'רס. אני הייתי צריכה לעשות אימפקטפול פרוססס. אז השתמשתי בדיוק באותו מודל.

טוני ערד פליק: תחזרי רגע לאט על הכוונות.

דנית גד נומברג: אז הכוונה של ליסן, זה איך אנחנו מקשיבים ללקוח, לבעיה בשוק, לתחרות, לדרישות המשתמעות מאיתנו. איך אנחנו מקשיבים לכל הסיגנלים האלה. אחר כך, איך אנחנו מתפקסים, ועושים דפינישן של הפתרון הנכון, מתוך כל הסיגנלים האלה, איך אנחנו אוספים אותם, לכדי פתרון מתועדף, שאנחנו שמים אותו על רודמאפ, או שמים אותו על איזושהי תוכנית. אחר כך אנחנו צריכים ללוות את הפתרון, יחד עם האינג'נירינג, עם המעצבים. ממש לעשות אימפלמנטציה, אימפלמנט קראנו לזה. אחר כך, קומיוניקייט, אוקיי, עשינו את כל זה, אבל אם לא תקשרנו את זה, כי הלקוח לא תמיד מוצא את כל הפיצ'רים בעצמו, אם לא תקשרנו את זה, אז מה זה שווה? צריך לתקשר את זה החוצה, ל-go-to-market ללקוחות, ובסופו של דבר, אנליז, לנתח, האם זה באמת היה אימפקטפול או לא. אוקיי? את אותו מעגל, השתמשתי בתאריכים שאנחנו יצרנו בצוות, אני כבר מהר מאוד לא הייתי לבד. ובעצם, מה שרציתי להתמקד עליו, זה האינטנט המאוד מאוד חזק שיש בגונג.

דנית גד נומברג: אני חושבת שכל מנהלי המוצר, או מנהלי הפרויקטים, בצורה כזאת או אחרת, בכל ארגון, משתמשים במעגל הזה. זה המעגל שיפור ותנועה שלהם. בכל חברה יש דגשים אחרים. בגונג הדגש חד משמעית עבורי היה ליסן. איך אנחנו מקשיבים? איך אנחנו מקשיבים טוב? מה יותר קשה מלהקשיב? וואו, ואילון שהיה ה-co-founder, ה-CPO, שהיה המנהל שלי, הוא תמיד שחק שהייתי אומרת לו שהוא לימד אותי מדיטציה הכי טוב. כי בעצם כל הזמן הייתי צריכה להקשיב לכל התנועה ההערה סביבי של, זה לא עובד וזה לא עובד, ואין לנו תהליך לזה ואין לנו תהליך לזה. אוקיי, בואו נקשיב רגע. איך להקשיב באמת? למה באמת צריך? והאם זאת בעיה שאני צריכה לפתור? והאם זאת בעיה שאני צריכה לפתור? אולי הפתרון של המונח בדרך אחרת?

דנית גד נומברג: וזה מאוד מאוד עזר לי להתפקס את השיעור הכי גדול שלי בניהול מוצר, שהמוצר הוא גם עצמי והזמן שלי. אני קיבלתי בגונג דווקא בגלל שהיה כל כך הרבה רעש, ודווקא בגלל שהיה כזה hyper gross, סוער ושואב, מבינה? וקצת מזכיר לי את הציטוט הזה של כשמישהו אומר שאין לו שעה לעשות מדיטציה ביום, אז אומרים לו תעשה שעתיים. זה כאילו counter intuitive, אבל זה כל כך מדויק.

דנית גד נומברג: נכון, זה גם מאוד שייך ליכולות והיכולות ממנויות תקשורת של השותפים שלי, כן? וניהול המוצר זה יצורים הכי מתקשרים בארגון. זה מאוד נוח שהלקוחות שלך באים עם feedback חזק, ודנית זה קשה לנו ואין לנו זמן לזה, ואז פתאום את תוספת, ואת אומרת בוא נע, כמה מנהלים אומרים שמאוד קשה להם לייצר שיחה עם design partner, השיחה היא חצי שעה, הם חייבים לדבר איתו, הם חייבים, בגונג היה value שנקרא customer empathy, create raving fans, זה הדרך של גונג, הם חייבים לדבר עם הלקוחות שלהם, והלקוחות רוצים לדבר איתם. אוקיי, איך אנחנו ממפים את הצורך למענה שלו בצורה פשוטה ואופרטיבית? ואז הבאנו מישהי מדהימה, שהיא בנתה לנו product coordinator, קראנו לזה. זאת אומרת זאת אופרציה שעוזרת לחבר בין הסגמנט שאני צריך לדגום ולדבר איתו בשוק, לבין המנהל המוצר שמתעניין, או לעשות ולידציה, או לעשות ideation, ובתוך כל זה לתת לו איזשהו מענה אופרטיבי, שהוא רק רואה את הפגישה בימן בסופו של דבר, הוא לא עסוק בכל הדאטה, ובכל איך להגרום לפגישה הזו לקרות.

דנית גד נומברג: לא יכולתי לעשות את זה אם לא הייתי מקשיבה טוב טוב לכולם, והם לא היו משתפים אותי בכאבי יומיום שלהם, באמת, זה איך הם יכולים להתמקד בפורטה שלהם, ואני יכולה לעזור להם עם זה.

איך בוחרים היכן להתמקד בתוך ים של הזדמנויות?

טוני ערד פליק: אז זאת אומרת שבתוך כל ה… קודם כל בתוך עצמיך את רואה המון המון הזדמנויות, כי את מקשיבה על הרבה מאוד דברים שקורים בארגון ואלו הופכים להיות ההזדמנויות, את לא הולכת לאיבוד בתוך המון המון הזדמנויות, כי את יודעת מה שלך ומה פחות שלך, איפה את רוצה להשקיע את האנרגיה. זאת מתודולוגיה מאוד מאוד טובה להגיע לתוצאות, כי אחד הדברים הכי קשים שקורים בתוך הייפרגרוס, זה שגדלים לככל כך הרבה כיוונים, ומתחילים כל כך הרבה שבילים, שאנחנו לא יודעים לאן השבילים האלה לוקחים, ואנחנו גם לא יכולים ללכת בכל השבילים במקביל. ואז אנחנו מרגישים בבצע ומרגישים את הפורמו הזה, ואז אנשים אומרים, רגע אבל אנחנו… אנחנו עושים מלא דברים, אנחנו לא עושים כלום, אנחנו לא מגיעים לשום מקום. ואני חושבת שזאת אחת הטלטלות הכי גדולות בתוך הייפרגרוס, זאת אומרת להיות בתוך המקום הזה ש… איפה התוצאות? כאילו איך בסוף מגיעים לשם?

דנית גד נומברג: זה נכון. אני חושבת שגם מה שהוראה אות בי, זה את המחשבה של להתמקד באיזושהי פונקציית מטרה משותפת. כלומר, אם אני עסוקה בעצמי ובמה באתי לעשות פה, אני לא רוצה לכתוב תהליכים במגירה, זה לא אופר שזה לא קרה, וחשבנו שיהיה את הפרויקט הזה, ובסוף זה לא קרה. בהייפר גרולס אתה חותך ורידים. זה בכלל לא מעניין, אין לך זמן בכלל להתעסק בזה, זה כמו קרב, קצת כמו קרב. לא פחות דרמטי ממקרב, המציאות של ימינו, אבל, אבל וואלה, כולם רצים בצורה מאוד מאוד מהירה. לפעמים מסכמים דברים תוך כדי הליכה במסדרון, ולפעמים זה באמת לא בריא ברמת קומוניקציות של הארגון, אני אחרונה שהגבה את זה, אבל לפעמים זה הכי טוב שאפשר לעשות באותו רגע.

דנית גד נומברג: אם אני עסוק בטכנוקרטיה, שזה לא אמור להיות ככה, ואני רוצה לעשות את זה, אם אני עסוק בעני, זה מאוד קשה בהייפר גרולס. בהייפר גרולס אני מפחיד שחלק מהקסם, זה לרוץ ביחד למטרה משותפת הכי טוב שאנחנו יכולים לעשות באותו רגע, בלי היסריה ובלי דרמה, אבל עם איזושהי כוונה משותפת שזה יצליח. וגוהן גז הייתה ממש במומנטום כזה, גם עכשיו, במומנטום מטורף של באמת, לכל אחד יש שקרות אחרות שזה לוחץ עליו ומפעיל אותו, אבל זה באמת מין חוויה משותפת כזאת של, יאללה, אנחנו עושים, בונים יחד משהו משותף, אז אי אפשר להתקצנן על כל אבן בניין, אז היא כרגע פה, ואחר כך נעזיז אותה.

טוני ערד פליק: איזה יופי, איזה יופי זה לשמוע את ה… תעת אחת ממשימות החיים שלי להפחית דרמה. אני חושבת שבאמת כשאנחנו הרבה פחות עסוקים בעצמנו, ואני זכיתי לעבוד באחד הארגונים שעבדתי בהם, באמת הייתה שם תרבות ארגונית, שאנשים מרגישו כל כך שמקשיבים להם, ושיצנות את בעודהם, שההצמיחה הטכנולוגית וההתפתחות שם הייתה פשוט משוגעת ומטורפת, והבנתי שזה המתכון. זה המתכון, פשוט להפחית את הדרמה. תרבויות ארגוניות שונות להיות בתוך המקום הזה, אז איזה כיף שזה מתאפשר, וזה מתאפשר עוד בתוך הייפרגרוץ, שבאמת לוקח אנשים לקצוות.

איך כלים נכונים וצוות חזק עוזרים לשרוד בהייפרגרות?

טוני ערד פליק: אז תגידי, איזה כלים עזרו לך בתוך התפקיד שלך, בתוך התהליכים שאת הובלת, להוביל את החברה ובאמת לייצר את הגשרים האלה, אבל בצורה מאוד אפקטיבית ותוך כדי תנועה?

דנית גד נומברג: וואו, אז כלי אחד שדיברנו עליו זה פוקוס. באמת קודם כל למיין ולהקשיב היטב, למיין סיגנלים ולהתפקס במה הקבוצה עושה ואיפה הפורטה שלה. דבר שני, זה הקבוצה שלי, ואת, דרימטים, שיכולתי לדעת שכל זרוע ביצועית שיש שם עושה את זה טופ נוץ, יותר טוב ממה שאני הייתי עושה. אני תמיד אומרת שאנשים ביחסים זה הכל.

טוני ערד פליק: בדיוק, בדיוק, אנחנו מתעסקים בתהליכים מספיק שנים בשביל לדעת שעוד לא נולד התהליך, שהחוזה הספציפי שלו מבטיח את זה שהוא יהיה אפקטיבי, ולא פשוט תקשורת בין שני אנשים שרוצים לסגור את הוואקום ביניהם.

דנית גד נומברג: אז הצוות שהגיעה אסיב הוא קטן וגדל עם השנים האלה, ידעתי שאפשר לסמוך עליהם, ואני יכולה להמשיך לרוץ לעשות אסטרטגיה, ואני יודעת וסמוכה ובטוחה, שהם ידעו לבנות את הגשרים האלה בעצמם. אנחנו חושבים על זה ביחד, אנחנו מסונכרנים בינינו, אנחנו חיים בתוך המחלקה. תחשבים, פרודקט אופיריישנז, הוא יושב בתוך האיש של הלקוחות שלו, בגדול. איזה פריבילגיה זאת למנהל מוצר, אתה תיושב במשרד עם הלקוחות שלך.

טוני ערד פליק: נכון. אז אתה יכול כל הזמן להיות מאוד מאוד גמיש.

דנית גד נומברג: אז הכלי השני זה באמת לגייס צוות טוב, וזה אגב, היפרגורס, זה אף פעם לא הייתה פשרה על זה, מבחינת, יאללה בוא נגייס כבר כפית ונכשיר אותה, לא יקרה, לא בגונג, יכולים להשאיר תקן פתוח שנה, אם זה לא הבן אדם הנכון, גייס יחסית מאוד שמרני, אבל מאוד חוסך את הבעיות אחר כך. מאוד איכותי, מאוד מדויק.

דנית גד נומברג: כן, ואני אגיד גם באמת ברמה אישית, ההבנה שזה, אין לי בעלות על האמת. העצמיות הזאת היא של וואלה, יכול להיות שאני מאוד רוצה להגיע לפתור את הגשר הזה, ויכול להיות שזה לא בסדר, שאיש המחירות, קבעתי איתו שנעביר לו את המידע ככה ואחרת, זה מבחינתי, זאת הדרך הנכונה, אבל מבחינתו הוא פוגש את זה בצורה אחרת, בטיימזיון אחר, בקרקע אחרת, בקונטקסט אחר, ויכול להיות שזה, כל התהליך שבניתי פה, הוא לא ריאלי לימים הקטיק של איש מחירות לשמוע את הדליברבלד שלנו. אז מאוד מאוד קשב גם לאיפה זה פוגש את הצד השני, והגמישות, לתקן תחוקי ליר.

איך מתמודדים עם הנחות שגויות ונשארים גמישים?

טוני ערד פליק: וגם ההבנה שמה שאנחנו חושבים זה רק מה שאנחנו חושבים, אני פוגשת את זה, השבוע ינכתתי שלוש תדנאות מנהלים, ואני פוגשת את זה כל הזמן, את הסיפור הזה שאנחנו כולנו מניחים שאחרים, קודם כל יודעים את מה שאנחנו יודעים, שתיים חושבים ומפרשים את המציאות בדיוק כמונו, וזה בחיים לא קורה. זה בחיים לא קורה וביחסים של מנהלים ועובדים זה ממש קריטי. כי מה שיכול להיות עבורי נורא נורא קל, הוא יכול להיות סיוט למישהו אחר להיכנס לתוכו. ומה שעבורי מרתק, כי יכול להיות סופר משעמם ומתסכל למישהו אחר, וכשאנחנו מנהלים את השיח הזה באמת בגובה עיניים ומאפשרים למישהו אחר להגיד את האמת שלו, אנחנו מבינים שהאמת לא יושבת אצלנו בראש.

דנית גד נומברג: נכון. היא יושבת איפשהו באמצע, ואם הן לקוחות שלנו זה עוד יותר קריטי. ואני חיה בגישה שכולן לקוחות של כולם כל הזמן, אז זה…

טוני ערד פליק: אמת, ממש מתחברת לזה. ובתוך עצמיך, באיזה כלים את מרגישה שהשתמש, שבאמת עזרו לכם ממש להתפקס?

דנית גד נומברג: תראי, אני חושבת ש… שהרבה פעמים אני לא יודעת את התשובה, כן? וזה באמת עניין של גישה מוצרית. גם מנהל מוצר שהוא בא להגדיר איזשהו פתרון הנדסי, הוא לא יודע את התשובה. אבל הוא סומך על זה שברגע שהוא יעשה מחקר מספיק משמעותי, ויגיע לאנשים הנכונים ולשאלות הנכונות, הפתרון יעלה. ולי זה עזר, כי אני בן אדם מאוד פתוח. אין לי כל כך זמן ויכולת להחזיק כמה פרסונות. אז כשלא ידעתי, פשוט התייעצתי, אני לא יודעת לקרוא לזה אותנטיות, אני לא יודעת מה. הולה, חבר'ה, אני לא יודעת מה נכון, אבל בואו, תספרו לי עוד, תספרו לי עוד. אולי מכאן, אולי מכאן. שיתפתי את הצוות שלי, שבוא נצא למחקר ביחד, יאמר לזכות המנהל שלי שהוא נתן לי רוח גבית להמון דברים כאלה, כי באמת האוטומט הוא, במיוחד במהירות, בוא נמצא פלסטר מהר. פלסטר מהר עם הכלי שנמצא, פלסטר מהר עם התהליך שנמצא, התמודדנו עם קושים מאוד גדולים, עולמות שהן קרוס פילארס, בגונג המוצר, מחקולה כלפית פילארים מוצרים כאלה, דומיינים מוצרים, כל דבר שקורה סיילו בתוך הפילאר, וואלה, סבבה, בובלה. אבל מה קורה שיש דברים רוחביים, תגיד קומפוננטה שהיא ב-UI, שהיא משותפת לכמה פילארים, אז מה, נעשה את השעת נזה זה מול היוזר? אז צריך לבחור זאת ליישר כמה, אבל אין לנו תהליך לקרוס פילארס, אז רגע, רגע, אז בוא נעשה מהר מהר איזושהי פגישה שבעצם מציפה על זה.

דנית גד נומברג: ואז היה לי את הטיקט של הקהילה, מה יותר טוב מבנצ'מארק בלחיצת כפתור? יצאתי למחקר, שאלתי, איך חברות אחרות, לא נמצאנו הרי את האתגר הזה, זה חברות אחרות אם לא פחות טובות מאיתנו, בוא נמד. ואז קצת אספתי איך עושים את זה בוויקס, איך עושים את זה בגסטי, ואנשים תמיד נדיבים אם נשתף.

טוני ערד פליק: נכון, אנשים מאוד רוצים לעזור.

דנית גד נומברג: וואו, כל כך כיף לשאול שאלה ברוטסאפ שלנו, כאילו באמת, תמיד יהיה מישהו שיענה משהו, שנעלה לאיזשהו סשן, ועשיתי מין בנצ'מארק כזה, ואמרתי, בואנה, זה מתאים להם, אבל זה לא יעבוד לנו, פה זה כן יתאים, ואז אתה תופר משהו. עכשיו, אתה לא תופר משהו אידיאלי, אתה מגיע ל-70%, אבל אתה מסכים לרוץ עם ה-70% עד שאתה לאט לאט מדייק אותו, ואני חושבת שזאת רוח מאוד מאוד אופיינית בהנהלה שאני מכירה בגונג ישראל, של יאללה, עדיף כבר לרדת לפרודקשן ולתקן, מאשר לעשות תהליך תאורטי שאומר.

איך מתמודדים עם אונבורדינג והחלפת כלים בצמיחה מהירה?

טוני ערד פליק: אז כשדיברנו לפני הפרק, אז דיבר גם על כלים, כאילו איך מחליפים כלים תוך כדי תנועה, מה עושים עם מונדבורדינג, יש כל מיני צמתים כאלה, שמתכווצשים תוך כדי היפרגרוס, כל מיני התמודדויות כאלה, שהן באמת מאוד מורכבות, את יכולה לספר על זה?

דנית גד נומברג: כן. אתם דומיינים מנהלי מוצר שמגיעים לחברה מצליחה, דומייני שתאורטית, לא אגיד 100%, אבל מה אני אזנוד למישהו? צחקתי עליהם שתמיד כל אחד בא לי עם האובייקט מעבר שלו, עם הדובי שלו, אני רוצה מירו, אני רוצה לוסיד, אני עובד עם זה, אני רגיל לעבוד עם זה, ובהתחלת כאילו כן, כן, רק תבוא ותהיה פרודוקטיבי, מה שינוח לך, מה שינוח לך. זה מחיר של היפרגרוס, כן? כי אין לי זמן לחשוב, להתחיל לעשות אבלוואציה ולהגיד לך כן ולא, יאללה, יאללה, בוא נכניס, בוא נלמד. קצת אני לא כל הכלים מדברים אחד עם השני, ואז זה מייצר כל כך הרבה בלגן בתוך הארגון.

טוני ערד פליק: אמת, ואז מגיעה תקופה של יציבות, והדבר הכי טוב שקרה לפי דעתי אחרי ההיפרגרוס זה שהיה ריסשן. ריסשן זה תורם לארגון בעיניי, וזה מחזיר ליעילות ומקווצ את השריר ומחזיר למהות, ולא כזה מין פיזור כזה, ולכן נגיד החלפת כלים או בזמן שאתה רץ, זה פחות מתאים לדמייני כמו ברלי, כן, אתה לא מתחיל להחליף מה שאתה לא חייב. וזאת החלטה הנכונה בזמנו לקחת, אבל אחר כך היא נושכת אותנו בשלוש נקודות. כי אחר כך אתה עסוק עם האינטגרציה של זה בכל הארגון, עם הסקיוריטי של זה בכל הארגון, עם הליגה, עם החיבורים, כמו שטח בבית שאת צריכה להמשיך לשלם על אברנונה, לחמם, לקרר, ואתה צריך לצמצם את זה אחר כך. אני פונד אופלין, אז קיבלתי את זה בטוב, אבל אחר כך אנשים נתנו להם ואחר כך לקחו להם, ובעצם אתה יכול רק עם זה ולא עם זה. וואלה, צריך להיות פתוח לזה. אז אני חושבת שזה סוג הדברים שקורים כשצומחים מהר ככה.

איך מייעלים אונבורדינג מבלי לאבד את המימד האנושי?

דנית גד נומברג: עוד עוד דבר, אונבורדינג. תשמעי, הגענו להרבה יעילות עם אונבורדינג, כשהתחלה לקבל חמישה מנהלי מוצר בחודש. בעצם העובדה שארגונים צומחים, עושים אונבורדינג פעם בחודש, פעמיים בחודש, זה רק אומר שהם צריכים לקבץ את התהליך הזה בצורה יעילה, כי אם כל יום כל אחד יגיע מתי שהוא רוצה, הארגון מתפזר. אז כבר זה היה מין כלי כזה, שיש תהליך אונבורדינג שכולם מתכווננים אליו, לא כל אחד לפי אחוזי שוק קטן. ויש תהליך ברור של איך עושים את זה. זהו, והתהליך הזה גם כן בהתחלה הבנו שהוא ממש צריך להתאמך באונליין, בגלל שאנשים גם עשו אונבורדינג, ואם שכולם עבוד מהבית או כל מיני ביתים כאלה, בגלל הקורונה, בזמנו, וגם אתה צריך לעשות את זה יעיל. אם אני אחליט בתהליך האונבורדינג, שכל פי-אם שנכנס, נפגש עם הסמנכל פיתוח, הוא לא יעשה שום דבר חוץ מלהיפגש עם פי-אםים חדשים, ומהנדסים חדשים, נכון? אז זה חמוד, שהיינו קטנים וחמודים, אבל עכשיו בואו נראה אם אפשר לקבץ את זה לאיזשהו משהו משותף.

דנית גד נומברג: מה שכן שמתי לב, זה שמה שגבר על הצורף של אנשים בדאטה שהם מקבלים מהאונבורדינג, הנה יש לכם שיעור שהוא אונליין, שיש לכם את כל מה שאתם צריכים לדעת. הרי הם רוצים את הלחיצת יד. הם רוצים את היד שמלווה אותם, ממש צעד צעד.

טוני ערד פליק: כן. וזה מאוד מורכב, אני תמיד אומרת שלהיכנס לתוך ארגון זה שלום כיתה א', זה להכיר אנשים, ותרבות ארגונית, ושפה חדשה, המון טרמינולוגיה, את הביזנס, זה להכיר המון המון המון דברים, וכשאנחנו נכנסות לתוך ארגון חדש, אנחנו צריכים להבין איך הדברים מתנהלים כאן, כי זה בהכרח שונה, והבעיה היא שגם צריך לעשות לפעמים אנלוינינג לכל מה שלמדנו קודם, וכל מה שאנחנו מביאות איתנו, לפעמים כבר לא שייך ולא מדויק, ולא משרת אותנו במקום החדש, וגם להיפרד מהדברים האלה זה לא קל. תהליך של אנלוינינג הוא יותר קשה מתהליך של למידה בעיניי. כי כבר ראינו שזה עובד, אז למה זה לא עובד עכשיו? זה דורש המון המון גמישות.

טוני ערד פליק: ובתוך התהליך הזה אני חושבת שהחלק של הליווי של הבאדי, או ליווי שהוא יותר אנושי, והוא יותר רחב, הוא יותר מכיל, זה מסט.

דנית גד נומברג: כן. וזה מאוד קשה להכיל את זה בתוך ארגון שממשיך לצמוח ולרוץ תוך כדי תנועה.

דנית גד נומברג: כן, ואז אתה משתכלל. זה בדיוק הדרך להשתכלל, כן? כמו הסרטן שמחליף את הרוב שלו דווקא מתוך איזשהו לחץ, ואז הוא מתחדש. אני מתה על זה. אני חושבת שזה כל כך כל כך מצמיח. שוב, כל עוד לא מאבדים את הראש ובלי תסכולים, וזה מה שלא פשוט, אבל ההבנות האלה, הפיצוחים האלה, שפתאום אתה מבין שוואלה, אמנם צריך באדי, אבל כבר יש הרבה אנשים שיכולים לעשות באדי, הם כבר יחסית לגונקן כבר ותיקים פה, תמיד שחקנו שזה בשנות כלם. הם פה כמה חודשים, אבל הם אידיאלים לעשות באדי למישהו אחר. וגם נורא מעצים.

טוני ערד פליק: כן, והם נהנים מהתהליך, הם יכולים להיות הבאדי הכי אפקטיבי, כי אם רגע היו שם, אז פשוט צריך לשנות קצת את איך שחשבנו קודם.