היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום בתוך התקופה המטורללת שאנחנו נמצאים בה, מקליטים את זה במלחמת איראן 2, אחרי שנתיים וחצי של באמת כל מה שעבר עלינו, אנחנו נדבר על זה שנמאס לנו מחוסן, נמאס מחוסן, אבל יש אלטרנטיבות. אז איך בכל זאת יש אנשים ויש ארגונים שמצליחים לצמוח מתוך החוסן הזה, ובאמת לסגשג, איך גם אנחנו יכולים לעשות את זה? אז זו תהיה שיחה מאוד מאוד פרקטית ודאונטו אייארס כמו תמיד. ואיתי פה בפרק הזה רן לפלר. רן איזה כיף שאתה פה.

רן לפלר: תודה תמימי, גם לי, תודה על ההזמנה.

טוני ערד פליק: תציג את עצמך.

רן לפלר: אז אני רן, בארבע שנים האחרונות בקבוצת נירם גיטאנה NGG, נשוי ללירון, אבא ליובל, גלי ורוי. ובשנים הקודמות הגעתי מתפקידי ניהול בעיקר במגזר השלישי, ככה שהעבודה הייעוצית מתחברת על היכרות עם אתגרים של הנעלות, מנהלים, מתחים, כמו שגם את ידעת מצוין, מגוף ראשון. העבודה שלי היום היא בעיקר תהליכי פיתוח ארגונים לקוחות מגוונים, עם איזושהי התמחות במדידה והערכה ועולם העבודה החדש.

טוני ערד פליק: מדהים. אז אנחנו שיתפנו פעולה לא מזמן בוויבינר של NGG שהיה מאוד מאוד מוצלח על התמעת AI, ואנחנו גם בוגרי הופמן קופמן, שזה גם מכנה משותף ומאוד ככה עמוק שיש לנו. ובפרק הזה באמת באלי רגע שאני אדבר על זה שנמאס מחוסן, אולי אתה יכול להסביר מאיפה הדבר הזה מגיע?

למה חוסן לבד כבר לא מספיק בעולם של שינוי מתמיד

רן לפלר: אנחנו יכולים לנסות ביחד. יאללה. אני חושב שצריך להגיד את המובן מאליו, על התקופה שאנחנו נמצאים בה ועל השינוי המתמיד שבעצם עוטף אותנו, זה נשמע מאוד טריוויאלי. אבל אם נלך אחורה לאסור האחרון, אין צורך אפילו למנות את חמות האירועים המתורללים יותר ופחות, דרך הקורונה, המהפכה המשטרית, חילופי בחירות ואלה ואלה, והמצב הביטחוני, וזה בישראל, ויש גם דברים בעולם שמציינים מאוד, ומה שאנחנו רואים בעצם זה שהתדירות עולה והעצימות גוברת. אז השינוי המתמיד הזה באקו סיסטם החיצוני, הוא משפיע על כולנו, ואנחנו הנסענו לזה, במה שאנחנו קוראים לו מערבולת בתוך מערבולת. כל השינויים בסביבה החיצונית מתרגמים גם לשינויים בסביבה הפנימית. שינויים בשוק העבודה, מפני העובדים, דורות, כמו שאנחנו מכירים, מה שקרה בעקבות הקורונה, על ההתפטרות השקיטה וכן הלאה וכן הלאה וכן הלאה. אנחנו בעצם נמצאים בשינוי בשתי רמות, בסביבה החיצונית והפנימית, וזה כל הזמן עוטף אותנו. והחוסין שאת אומרת שנמאס ממנו, הוא הצורך שלנו כמנהלים, להגיב, לתת מענה לשיבוש הנוכחי, ולשמור על אותה רציפות.

טוני ערד פליק: נכון, אני גם חושבת שמי שהיה מנה לפני שבע שנים, כאילו שבע שנים זה נראה לייפטיים, באמת מה שעבר עלינו בשבע שנים האחרונות. ואני חושבת שהעולם משתנה בקצב כל כך כל כך מהיר, שגם החרדה עולה, וגם ערכת הצבים שלנו לא רגילה, ולא מצליחה להתרגל, לתוך הקצבים והשינויים, ומה שנדרש מאיתנו. עכשיו אנחנו כבר בתוך, חזק בתוך מהפכת ה-AI, שבאמת משנה סדרי עולם, לא משנה איזה משהו קטן כזה של בסדר שינוי ארגוני, ממש משנה סדרי עולם, משנה את תפיסת הזהות שלנו, כאנשים וכעובדים וכמנהלים בעולם העבודה. ואם אנחנו גם בעמדת השפעה וניהול, ומובילים אנשים אחרים, ורוצים ככה להיות רלוונטיים, גם בהמשך השנים שלנו פה בשוק העבודה, אז איך עושים את זה? כי גם רמות השחיקה הן כל כך גבוהות.

רן לפלר: אני חושב שנגעת בנקודה, למה חוסן זה לא מספיק? אם נוסיף לשיבושים הפנימיים והחיצוניים, את הקפיצה הטכנולוגית המשוגעת, שבעצם הקצבים הם ברמה של שבועות, לא של שנים, אז אנחנו מבינים שאם אנחנו חוזרים לנקודת הפתיחה, אבל בזמן שהגבנו וחזרנו, המציאות סביבנו השתנתה, והנקודה שהיינו בקודם היא כבר לא מספקת, כדי לעמוד בתחרות. ולכן חוסן ברזיליאנס, כמו שאנחנו תופסים אותו, ליפול ולקום פעם אחר פעם, זה כבר לא גוד אינף, ואנחנו צריכים משהו משוכלל יותר.

איך ארגונים מצליחים כמו מטא וגוגל משנים את עצמם מהיסוד

טוני ערד פליק: נכון, בוא נתחיל עם פרקטיקה, אני אתן ככה דוגמאות פרקטיות, מארגונים שעושים את זה. נגיד מטא, עשו לא מזמן את שנת היעילות שלהם, והם שינו את המבנה הארגוני שלהם, זאת אומרת הם הבינו, אני לא יודעת אם הם הבינו נכון, בסדר לי יש השגות בסוף על התוצאה של הדבר הזה, של להכפיף 50 אנשים למנהל אחד, אבל המהלך הגדול שהם יצאו איתו, הוא מהלך של רידוד שכבות הנהלה. והם הבינו, שמהמשבר של האיי-איי, הם צריכים לצאת אחרת לגמרי. אז הם ממש ממש שינו את המבנה הארגוני שלהם, זו כבר לא שאלה של חוסן, זו לא שאלה של איך אני מתגברת על המשבר, אלא איך אני מסתכלת על המשבר, ויוצאת ממנו בצד השני, אחרת לגמרי לגמרי מאיך שנכנסתי.

דוגמה נוספת היא דוגמה מגוגל, לגוגל באמת הייתה להם תחרות מאוד קשה, מול אופן איי-איי, עם צ'אט-ג'י-פי-טי שהיה הדבר הכי חזק בשוק, אנחנו כבר שכחנו את זה, כי עכשיו ג'מיני יותר חזק, ועכשיו כבר קלוד הוא יותר חזק, אז הקצבים הם מאוד מהירים, והכל קורה נורא נורא מהר, אבל אחד המהלכים הכי מדהימים שעשו בגוגל, זה לקחת שני ארגונים בתוך החברה, שהם שני ארגונים מתחרים בגדול, הם שני ארגונים של אנשים סופר סופר מבריקים, חוקרים סופר מבריקים, אחד קראו לו בריין, והשני קוראים לו דיפ מיינד, והם לקחו את שני הגופים האלה, ואיחדו אותם, עכשיו תחשוב איזו תחרות, ואיזה מלחמת ניצים, ניצותות של אגו, יצאו מהדבר הזה, ובאמת הרבה טאלנט גם עזב את החברה, בגלל הדבר הזה, אבל זה מה שהוליד את ג'מיני, זאת אומרת אם זה לא היה קורה, אז לא היה לנו את ג'מיני, וגוגל באמת הייתה מאבדת את היכולת להמשיך להתחרות, אז איזה שני סיפורים קטנים כאלה, של איך חברה רגע מסתכלת לגמרי אחרת על המציאות, ועושה דברים אחרת, ועוד מעט גם נדבר על מה אנחנו יכולים לעשות אחרת בחיים שלנו, כי אם אנחנו ממשיכים לעשות more of the same, אנחנו פשוט נפסיק להיות רלוונטיים.

רן לפלר: חס משמעית, הדוגמאות שלך כבר מראות, איך מסייקל לסייקל, אנחנו עושים שינויים בהלכות היסוד, ומתארגנים את זה לשינויים בתהליכי עבודה, מבנה, כמו בדוגמאות שהבאת, או בהתאם לסיטואציה, אבל זה לגמרי דורש מאיתנו לעשות מהלכים ברמות האלה, ופה אנחנו כבר מרחיבים את המושג חוסן.

מודל BAG: איך להפוך לאנטי-שביר במקום רק חסין

טוני ערד פליק: נכון, אז אמרנו שחוסן זה לא מספיק, ואמרנו שגם נמאס לנו מהדבר זה כי שוב, אחרי שנופלים על הטוסיק לקום ולעמוד על הרגליים, זה באמת כבר לא מספיק, כי בידי טיים שנעמדנו על הרגליים, העולם ממשיך להתקדם ואנחנו כבר לא בקצב. יש ארגונים שעושים את זה אחרת, ויש מודל נורא נורא יפה, של אנטי שבירות, השם שלו הוא שם שהוא לא מאוד מוצלח בעיניי, בגלל שאני חושבת שאנטי שבירות, יש בו שבירות, ואנחנו רוצים לשרוד ולשגשג ולהצליח בעולם, ולא רק לא להיות שבירים או להיות פחות שבירים, זה לא מה שאנחנו רוצים, ודרך אגב זאת אחת הביקורות על המודל הזה, שאין המשגה, אין מילה מספיק טובה בשביל הדבר הזה, אבל המודל עצמו הוא מודל ממש מדהים, אז תספר לנו קצת על זה.

רן לפלר: בשמחה, קודם כל זה חלק מהגאונות של טלאבל, שהוא ממציא שפה, ולכן אין מונח מקביל עם הביקורת, ונגיד לרגע להרחיב את הראייה, למי שלא מכיר נשיא ניקולס טלאבל, המחבר של הברבור השחור, ובעצם בברבור השחור, שזה עוד קודם לאנטי שביר בכמה שנים טובות, הוא בעצם משקף לנו את העיוות בכך, שאנחנו מנסים לחזות את העתיד על בסיס העבר, בעצם מסביר לנו עד כמה הדבר הזה לא עומד בכנה אחד עם המציאות, המציאות היא לא ליניארית, אנחנו לא יכולים לצפות שמה שהיה הוא שיהיה, זה מתחבר כמובן למדעי המוח, הנטייה שלנו לנבות בצורה הזאת, אנחנו קולטים את העולם במציאות אחושים, המוח שלנו בונה סכמות, עושה פרדיקציות, זה מקל עלינו, אבל בהיבטים האלה יש לזה מחיר מאוד מאוד כבד, שאנחנו מנסים להסתמך על זה, ושם הספר, הברבור השחור, שבעצם לא האמינו שיש אופציה שקיימת חיה כזאת, ברבור שחור שהגיעו לאוסטרליה בהעם הראשונה, פשוט כי לא ראו את זה קודם, עכשיו נחשוב על כל הפניינים שבהם הגענו לסיטואציה שלא צפינו ולא נולדתנו, ולא היינו פתוחים עכשוותית ולא נערכנו אליה מתוך זה.

טוני ערד פליק: לא צריך ללכת רחוק, יש לנו את טראמפ, יש לנו כל כך הרבה דברים שקורים סביבנו, שמי יכול היה לדמיין בכלל שזאת המציאות שנחיה בה.

רן לפלר: יפה. והוא ממשיך את התזה שלו עם אנטי פרייג'ל, שהיא כותרת משני, איך לסגסג בעולם של ברבורים שחורים. ושם הוא בעצם מזיא טענה שאומרת שיש מערכות אקולוגיות, כלכליות, ארגוניות, אנושיות, שבעצם מצאו את הדרך להשתפר ממשבר למשבר ומאירוע לאירוע, ואי ודאות לא גורמת להם לקריסה, אלא גורמת להם לסגסוג. ובעצם העיסוק שלי ושלי בחברה שאני עובד במונח הזה, צללנו עמוק פנימה במלחמת איראן הראשונה, פרופ' אבסורדי אנחנו מקליטים במהלכה של השנייה, ובעצם ניסינו לפרק בדיוק כמו שאנחנו עושים עכשיו, איך לצמוח ממשברים זה לא קלישה, איך אפשר למדל את האמירה הזאת תצמיחה ממשברים, ואיך אפשר להשתמש בתזה הזאת כדי לעשות את זה.

טוני ערד פליק: אז לפני שאנחנו ממשיכים, אני רגע רוצה להגיד, ממש אתמול בערב ישבתי עם חברים מאוד מאוד טובים, סיפרתי להם על הקלטה הזאת שעומדת להתרחש היום, וזה עורר בהם אנטגוניזם מאוד מאוד גדול, הם אמרו, אנחנו לא מבינים, כאילו כל כך חייפים, כל כך מותשים, כל כך שחוקים הילדים על הראש שלנו, העסק לא עובד כמו שרצינו שהוא יעבוד בתקופה הזאת, יש כל כך הרבה דברים לדאוג מהם, יש הטשה, ממש הרגשה של הטשה, איך אפשר לדבר על סגסוג מתוך מה, אני מדברת כאילו על אנשים שנולדו עם הסופר פאור הזה, של סופר הסתגלות כאילו, איך הדבר הזה עובד, אבל ככל שצללתי לתוך המודל הזה, ואני גם לא בן אדם של, לא של מודלים ולא של תיאורט, אני בן אדם נורא נורא פרקטי, אז שווה לכם להמשיך להקשיב לזה, כי יש פה באמת פרקטיקה ממש ממש ממש אמיתית.

שלב ראשון Bounce: איך לחזור לאיזון פיזיולוגי ורגשי

רן לפלר: נכון, אני מסכים, אני גם מאוד מבין את התגובות, ולכן גם הגישה שלנו הייתה, איך לבטל או איך לתת מענה לאנטגוניזם הטבעי הזה, שזאת כלישאה. והדרך הזאת מתחילה, עוד לפני המודל או ההמשגה שאנחנו מציעים, בעצם בהפנמה של המציאות שאנחנו חיים בה. וההבנה שהשיבושים ימשיכו להגיע ומער, וזה לא שאלה של אם, אלא שאל מתי.

טוני ערד פליק: נכון.

רן לפלר: ו-nobody is coming, אנחנו חייבים לקחת אחריות על עצמנו, ואנחנו חייבים לייצר מיינסט, שרואה בדברים האלה הזדמנות, פשוט כי זה מה יש. ואם אנחנו מתקפלים ומתגוננים ומשתבללים, שאנחנו מרימים את הראש, המתחרים ברחו לנו, הסביבה ברחה לנו, אנחנו לא רק שלא חוזרים מנקודת המוצא, אלא אנחנו נמצאים בפיגור יחסית לעולם החיצון. ומשם גם יותר קשה להתאושש, כי שוב המשבר הבא דופק בדלת, הוא עוד שנייה מגיע.

טוני ערד פליק: מהל יותר ממה שחשבנו.

רן לפלר: נכון, ואנחנו לא אומרים את זה מתוך הזה, הסתכלות הרמגדונית או כזה, אלא פשוט מתוך התבוננות על שבע השנים האחרונות.

טוני ערד פליק: נכון, נכון מאוד. אז אני אנסה להתחיל במבט על את המודל, ואז אנסה לראות בפרקטיקה איך אפשר להשתמש בזה. ובעצם ניסינו ללמד דלת במודל פשוט עם שלושה שלבים, אבל שננסה לפרק את זה ולראות שהוא גם לא כל כך פשוט, וקראנו לו באג באנגלית, שזה ראשי תיבות של באונס, אדאפט וגרואו. בעצם אומרים שאנחנו במציאות משברית, אגב, קפיצה טכנולוגית היא מהווה סוג של משבר עבורנו.

רן לפלר: לגמרי.

טוני ערד פליק: אז גם יציאה של מודל חדש, או תחושת הפומו האינסופית, היא גם לצורך העניין גורם משבש, שאנחנו מפעילים באותה מקרונות, וזה רלוונטי באותה עמידה, לא רק המלחמות הקיומיות האמיתיות שאנחנו, שימנעת חלקנו בשנים האחרונות. אז באונס זה באונס בקס, זה רגע לראות שאני נמצא בנקודה, שאני מספיק יציב, יציבה, כדי לפעול. כי אם אני באוררות פיזיולוגית, אם אני בסטרס, אם אני בדחק, זה לא הזמן עכשיו ללמידה, זה לא הזמן עכשיו להתפתחות, זה זמן רגע לצרכים בסיסיים, להיות ביכולת, אכלה ותפקוד, כדי לעשות את הקומה הבאה.

רן לפלר: אוקיי, רגע, שנייה, אני רוצה רגע לעצור במקום הזה. כשאנחנו מסתכלים על עצמנו כבני אדם, שחווים עכשיו באמת מציאות מאוד מאוד מאוד מורכבת, עם הילדים על הראש, ועם העבודה והצורך לתפקד, וכל מה שיש עלינו שלא לומר אזעקות כל איקס זמן. קשה מאוד שלא להיות באוררות פיזיולוגית, כמו שאמרת, ובואו נשים את זה במילים פשוטות, זה גם תסכול, וזה גם פחד, וזה גם חרדה, וזה גם עצבים, וזה גם חוסר סבלנות, כלפי עצמנו, כלפי הילדים שלנו, כלפי מי שנמצא בסביבה המיידית שלנו, ובטח שכלפי העבודה. אף שבעבודה אנחנו כאילו הכי, הילדים הכי טובים במרכאות, כי זה המקום שבו אנחנו הכי פחות יכולים, לתת ביטוי לרגשות האלה. השאלה, אני שואלת כאן, היא איך אני מביאה את עצמי לקו האפס, למקום שבו מערכת העצבים שלי, היא מבוסטת ברמה כזאת, שאני אוכל להיות מנוהלת, כי כשאני בתסכול, כשאני בעצבים, כשאני בחרדה, אני בטח לא בלמידה וביצירתיות זה לא בא ביחד.

טוני ערד פליק: לגמרי. אז ללמידה וההתפתחות נגיע והשלבים הבאים, ובאמת יש המון דרכים שקשורות לגוף, שקשורות לעוררות הפיזיולוגית והלחץ. אני יכול לספר משהו שאני גיליתי שמאוד עוזר לי, זה תובנה תרתי משמע מהאמבטיית קרח, שאנחנו מכירים שהעולמות האלה של הנשימה, המיינדפולנס, אמבטיית קרח פרקטיקה, אולי קיצונית לחלק מהאנשים, אבל היא מלמדת. מה שאני למדתי, שמה שמאוד עוזר לי, זה דיבור פנימי. כי בעצם החוויה היא חוויה של לא טוב לך, לא נעים לך, תפסיק עם זה, אני רוצה שזה ייגמר. וזה חלק בתוכך שמדבר. והדיבור הפנימי הוא דיבור מכבד. הוא אומר, תודה, תודה שאתה דואג לי, אני בחרתי בזה, אני לוקח עוד רגע וזה יהיה בסדר, תסמוך עליי. זה נשמע אולי קצת מנותק, אני חושב שהדיבור הפנימי הזה הוא מפתח להמון המון דברים, שאנחנו מזהים את הקול הזה של החרדה. תשימי לב שכל הפתיח שלך בנושא הזה, אנחנו מדברים על המלחמה ועל הקפיצה הטכנולוגית, והדברים מכונים באותה מידה. החרדה שזה מעורר בנו, חוסר השקט. אז כשמתעוררות בנו את התחושות האלה, היכולת הזאת היא לבוא ולתת להם מקום, לא לבטל אותם, אבל גם לדעת להגיד לעצמנו, יהיה בסדר.

רן לפלר: אז אני רוצה להגיד שזה נוגע בפרקטיקות ש… אני חושבת שבמהלך החיים שלנו הרבה פחות מלמדים אותנו, כמו לאבד את הרגשות שלנו, לתת שם לרגש שלנו, רגע לשאול את עצמי, איך אני מרגישה עכשיו, למה אני זקוקה. אתם מוזמנים לקפוץ לפרק אחר בפודקאסט עם מתי יר לב, על איבוד של רגשות. היא אמרה שם שכל רגש הוא גל של 90 שניות. אז אם משהו יצבן אותי ואני יכולה שנייה לעצור ולאבד את הרגש הזה, ולשאול את עצמי מה אני מרגישה, זה הופך מן עננה ענקית כזאת, מאוד אמורפית, מאוד גדולה כזאת, כאילו שמו נץ קטן בתוך בלון גדול והבלון הזה התפוצץ. זו דרך אחת, ופרקטיקה נוספת שאני חושבת שפחות מלמדים אותנו, והיום כשאני מאוד טובה בזה, אני חושבת שזה מאוד מאוד מבסד ועוזר, זה הסיפור הזה של חמלה. זה הסיפור הזה של רגע, קודם כול לקבל שזה מה שעובר עליי עכשיו, ואני בן אדם בתוך סיטואציה סופר מורכבת. אני נורא רוצה לעלות עכשיו לפגישה עם המנהל שלי, והוא מחכה לי בזום, אבל הילדה שלי צורחת כרגע, ואיך מנוותים בתוך הסיטואציה הזאת. ולי עכשיו קשה, לא רק לילדה שלי שצורחת, לי קשה, לי כבן אדם קשה, כי יש פה ציפיות שאני רוצה לעמוד בהן, ואני לא עומד בהן כרגע, וכי זה מלחיץ אותי, ויש את כל הדברים האלה. אז שנייה, אם אני עוצרת לעבד בעין את הרגשות שלי, ולהבין רגע מה עובר עליי, ולמה אני זקוקה, ולקחת שם איזו נשימה טובה, זה מחזיר אותי למקום הרבה יותר מבוסט, וזה לא יכול להיות שיש מי שישמע את זה, ויחשוב שזה נורא רוחני, או גבוה, או מרוחק. ואני רגע רוצה להגיד, יש כאן פרקטיקה, שהיא מאוד מאוד מאוד מבצטת את מערכת העצבים שלנו, את הפיזיולוגיה שלנו, כי כל מה שהגוף שלנו רוצה, זה להרגיש בטוח. זה הכול. כשאנחנו מרגישים בטוחים, אז המוח שלנו יכול להתפנות לשיח שהוא הרבה יותר יצירתי וחדשני, ולומד ומתפתח. אבל במקום שבו אנחנו לא מרגישים בטוחים, אנחנו בחרדה, זה לא מקום שבו אפשר להתחיל לדבר על ביצועים קוגניטיביים.

טוני ערד פליק: נכון. ואם, מאחר שאנחנו מדברים למנהלים ומנהלות, אם ניקח את זה ראיה רחבה יותר, אחרי שהצלחנו להגיע לאיזון עם עצמנו, אנחנו מרימים את הראש ומסתכלים על האנשים סביבנו בצוות, ומבינים שיש לנו פה מערכת מקבילה, שאנשים נמצאים בשונות מאוד גדולה. יש אנשים שעדישים לחלוטין לגורם המשבש, יש אנשים שנמצאים בסטרס מאה מתוך מאה, ובעצם היכולת שלנו לעלות למרפסת, להתבונן, ולהבין איזו התייחסות כל חבר וחברת צוות דורשים איתנו בשלב הזה, כדי לעזור גם להם לעשות את הבאונס הזה, ולהגיע לנקודה שהם פנויים להמשך נסימות.

רן לפלר: ממש, ואצל כל אחד זה מאוד שונה, זאת אומרת, זה באמת דורש התבוננות, וגם אנשים שנראים לנו שמדיישים לזה, תקשיבו, אנחנו חולקים כאן את אותה טראומה לאומית, כאילו, אין אדם במרחב שהדבר הזה לא משפיע עליו, מעגל קרוב, מעגל רחוק, לא משנה. על כולם זה משפיע, וזה באמת התפקיד שלנו רגע להבין מה רמת ההשפעה של זה, ואיך אנחנו עוזרים לאנשים שלנו להמשיך, ולמה הם זקוקים בעיקר, כדי שנוכל להמשיך ביחד, ולעמוד בתוצאות וביעדים שלנו.

טוני ערד פליק: לחלוטין, וזה באמת כמו, מסלו זה כבר לא זה, אבל באמת משהו שאומר, יש לנו את הבסיס, ואנחנו יכולים לעבור לשלבים הבאים. אחרת אנחנו ננסה לפעול שאין לנו את התשתית, אפילו הפיזיולוגית לעשות את זה.

רן לפלר: מעולה, אז אני נורא אוהבת שאמרת את זה, כי באמת אני חושבת שבגלל שהרבה אנשים לא קשובים לגוף שלהם, ולא קשובים לרגשות שלהם, הם אפילו לא בהבנה של זה ה-back to basics, בסדר? זה הדבר הראשון שחייבים, חייבים, חייבים לדאוג לו, כדי שנוכל להיות אפקטיביים. אז אם אנחנו לא מבסטים את עצמנו, אנחנו לא נצליח לעבור לשלבים הבאים. או שבשלבים הבאים כשאנחנו נרגיש שאנחנו כבר מצליחים, זה ישפריץ לנו מכל מיני מקומות, ואז אנחנו נצטרך לחזור אחורה ולטפל ברמת הוויסות שלנו.

טוני ערד פליק: ואפשר להגיד פה ברמה של טיפים למנהלים, על מודל ששוחחנו עליו מקודם, והוא רלוונטי מאוד לשלב הזה, של גישת הרצפים. כשאירוע משברי בעצם כותה את הרצפים שלנו, ואנחנו מבקשים לעשות איחוי, במודע, לא במודע, ואנשים מצפים מהמבוגר האחראי, מהדמות ההורית, המנהל, ההורד, המשפחה, בעצם שיסייע להם את המשימה הזאת של איחוי הרצפים. מתבוננים על רצפים מסגמנטים שונים, מהרצף התפקודי, שזה לחזור לקשירות תפקודית, הקוגניטיבי של לתמצם חוסר ודאות, הרגשי כמובן, ככל שזה בשלוטתנו, חברתי, של להיות עם הסביבה המוכרת לנו, מנהיגותי, שאותם דמויות שמובילות אותנו לא יתחלפו בעקבות המשבר, ובעצם המשגה הזאת והכלי הזה מאוד עוזר לנו לעשות את הבאונד, שאנחנו רגע מסתכלים, האם יש לאנשים את כל המידע. בהנחה שאין להם, אם סגרנו להם את חוסר הוודאות, אמרנו חברים, זה מה שידיעו כרגע, מחר בעשר נעדכן שוב. דבר ציבצמנו מאוד את הפער הקוגניטיבי, אם כולם קיבלו משימות, אם המשימות התבטלו, האם קיבלו משימות חדשות, איך אנחנו מייצרים כמה שיותר איחוי, כמה שיותר באונסבק, ואז אנחנו מגיעים לנקודת פתיחה משות רגל, שמאפשרת לנו גם להתחיל את ההליך הלמידה וההצמיחה.

מה זה context switch ולמה הוא כל כך מקשה עלינו

רן לפלר: אוקיי, אז בא לי רגע לקחת את התיאוריה, אלא איך הדבר הזה נראה ביום יום בחיים של מנהלים. אחד הדברים שהכי הכי הכי קשים ומכבידים עלינו קוגניטיבית, זה הסיפור של קונטקסט סוויץ'. קונטקסט סוויץ' מוציא אותנו מאיזון. זאת הסיבה שלי נגיד אין נוטיפיקציות בכלל בטלפון, טוב, יש לי גם הפרת קשב ועוד כמה מתנות, אז לי זה לא מתאים, אבל זאת ממש אסטרטגיה לנהל את הקשב שלי, והרבה שנים כשניהלתי, שמתי לב שאחד הדברים שהכי מחרפנים אנשים, זה להתחיל פרויקט, להפיין אותו, ואז הוא נגנז או משתנה, או עובדים עבור לקוח שהוא לקוח אסטרטגי נורא גדול זה, ופתאום הלקוח הזה עובר למתחרה או זה, אבל הסיפור הזה של קונטקסט סוויץ', של בנינו כאן איזושהי מכונה, או איזשהו פרוסס, או איזשהו משהו שכבר יצרנו אתטשמנט רגשי אליו, אנחנו כבר בתוך האירוע ובתוך החוויה, ועכשיו מזיזים לנו את הגבינה וקוטעים לנו את הרצף, בסדר? הקטיעה הזאת של הרצף היא מאוד מאוד מאיימת לנו על ה… שוב, על מערכת היצבים שלנו, זה חוזר לפיזיולוגיה שלנו, כששני חברי צוות פתאום עוזבים, או המנהל עוזב, או יש אירוע גדול בחברה שמאוד משפיע עסקית, זה איזושהי קטיעה של רצף. זאת אומרת, יש פה איזשהו חזון, איזושהי מציאות שאנחנו נמצאים בתוכה, איזשהו ריטואל שאנחנו רגילים לחשוב שככה החיים מתרחשים, ופתאום הרצף הזה ניקטע, וכשהרצף הזה ניקטע זה מאוד מכביד עלינו, זה מאוד קשה לנו, תחשבו אתם, מה קרה לכם בפעם האחרונה, שמי חבר טוב מהעבודה שלכם עזב, או הזיבו אותו. יש פה משהו שהוא באמת רגע דורש מאיתנו הסתגלות מחדש. אז גישת הרצפים מדברת על ה… בדיוק על הסיפור הזה של ה-context switch, שנדרשת מאיתנו הסתגלות מחודשת על הדבר הזה, וכמה זה קשה, כמה זה קשה לנו. עכשיו, מה התפקיד שלנו כמנהלים? לייצר שוב את הרצף, וכשרן מדבר על איחוי, אז הוא מדבר בדיוק על המקום הזה של, איך אני עכשיו מאחר את השבר הזה בין הרצפים, כדי להמשיך את הרצף, כדי שמערכת העצבים של האנשים שאנחנו עובדים איתם, הכול יחזור לתפקוד רגיל.

טוני ערד פליק: נכון, וצריך לומר, באיחוי, אנחנו כבר מבינים, וחברה הישראלית מבינה את זה גם ברמה הלאומית, שזה לא חוזר להיות אותו דבר. יש איזה מחירים ויש השלכות, אבל האיחוי מתוך הסיטואציה, בתוך המשאבים הקיימים, מאפשר לנו להמשיך לנרוק קדימה, ולא להישאר בשבר. אני חושב שהמילה הכי חשובה בדברים של אלכטרוני זה הסתגלות. ולהבין שהיכולת הסתגלות זה שריר. כשאת מתארת את אותה עוררות רגשית מהפרויקט שנגנה, זה מהלקוח שעזב למתחרים, אני יכול לומר שבעולם שלנו זה דבר מאוד מאוד שכיח, ואנחנו מקבלים את זה כמובן לא ב… זה לא עובר לידינו, אבל אנחנו כבר פיתחנו את השריר ברמה כזאת, שזה זמן באמת זניח, ואנחנו כבר ממשיכים לדבר הבא, כי אנחנו מסוגלים בזה. והשריר הזה הוא דורש הרבה עבודה תפיסתית, ובעיקר הכרה בזה שזה העולם, ושאנחנו רואים בכל אירוע ההזדמנות, ופרואקטיבים, ומחפשים את המעגל ההשפעה שלנו בתוך הדברים. אולי זה נשמע קלישאות, אבל זה משנה מאוד מאוד את ה… עוררות אפילו הפיזיולוגית שקורית, ואת כל היחס שלך לאירועים, שאתה מבין את הקצב, ומבין שזה קורה, ומנתח את הדברים, וזה אולי נגיע בשלב הבא, ובודק איזה חלק היה לך בדברים, ומה אתה יכול לקחת מזה לפעמים הבאות.

רן לפלר: בסוף אני חושבת שזה לא רק להסתגל, זה גם לעזור לאחרים להסתגל, בגלל שאנחנו בעמדת השפעה. אז חשוב שאנחנו נבין איך אנחנו מסתגלים, וזה נכון שזה נשמע כמו קלישאות, וזה לא פשוט, זה לא פשוט, כי הדיסרפטיון רק הולך ועולה בעוצמות שלו. אז עוד מאוד אנחנו גם נדבר על איך אנחנו מבינים מי אנחנו בתוך השינוי הזה, ואיך אנחנו מוצאים באמת כלים פרקטיים ואמיתיים, גם כדי לעבור את השינוי בעצמנו, וגם כדי לעזור לאנשים שלנו לעבור אותו.

שלב שני Adapt: למידה והסתגלות מחוויות עבר

טוני ערד פליק: נכון, ואם אני ברשותך אני אתחבר למודל, ואני אגיד, אוקיי, עברנו את הבאונס, עכשיו אנחנו באדאפט, שזה בדיוק מה שאנחנו מדברים עליו, אותה הסתגרות. פה יש כלים שעוזרים לנו לעשות למידה בראייה של חוזקות של הצלחות עבר, מה שנקרא תחקיר מוכיר, ולהסתכל גם על משברים קודמים. כי יש לנו כבר פרספקטיבה, כנראה שהשיבוש שאנחנו פוגשים, זו לא פעם הראשונה שפגשנו שיבוש. ובכל זאת אנחנו פה פעילים ומוצלחים, יותר או פחות, כל אחד בתחומו. ואז לשאול את עצמנו, פעם קודמת שחווינו את התחושה הזאת, שנשמטה לנו הקרקע מתחת לרגליים, מה עשינו? וכמה נורא זה היה בדיעבד? ומה הדברים שעבדו, ומה הדברים שלא עבדו? ואז אני מתחיל את הלמידה בנקודה משודרגת, יש לי המון יפה למצטבר, בטח.

רן לפלר: מעולה, אז אני ממש רוצה לתת לזה דוגמה פרקטית. בסדר, אני אתן דוגמה מהחיים שלי. אני גיליתי שיש לי הפרעה על קשב בקורונה. הדלת של הממד נסגרה, זה היה חדר העבודה שלי, הייתי מנהלת פיתוח, ישבתי בייק טו בייק טו בייק בפגישות האלה, ממש הרגשתי את עצמי כמלה, כמלה מול כל הקוביות הזום האלה, ממש המוח שלי הפסיק לעבוד באיזשהו שלב, ובעיקר הרגשתי את האנרגיה שלי הולכת ויורדת ויורדת ויורדת. באיזשהו שלב הבנתי שחוסר התנועתיות, זה שאני יושבת על הכיסא, יושבת על הטוסיק שלי כל כך הרבה שעות, כאילו אין זמן ללכת לשירותים ואין זמן לצאת החוצה, ואין זמן ללכת לראות השמש וכל הדבר הזה, זה לא כמו החיים במשרד, זאת אומרת, במשרד גם השירותים רחוקים יותר, אז ללכת את כמה צעדים האלה, רגע להזיז את הגוף, מסתבר שזה משמעותי, ולראות שנייה שמש, לרדת רגע למטה, זה משמעותי, וכשאני לא עושה את הדבר הזה, אז אני ממש הולכת וכמלה. אז הנה משהו שאני הבנתי תוך כדי משבר, ובמשברים הבאים, נגיד עכשיו, עכשיו אנחנו, נכון, אנחנו במין הזקות כאלה, יש לנו הטרה של עשר דקות, אני יוצאת להליכה של לפחות שבעה קילומטר כל יום, כי אני יודעת שכשאני נמצאת בזום ובחדרים סגורים, אז יש לי סטרס שמצטבר לי בגוף, ובשבעה קילומטרים האלה אני לא יכולה ללכת מאוד רחוק, יש לי עשר דקות לחזור, מקסימום, אז אני עושה את זה כזה באזור של הבניין שאני גרה בו, שזה לא כיף, בסדר? זה לא כיף לי, אבל אני יודעת שאני זקוקה לזה, כדי שמחר רמת האנרגיה שלי תהיה גבוהה ואני לא אהיה בדיכאון, בסדר? אז כאילו זה בדיוק מהדברים שאני יכולה ללמוד על עצמי במשברים, וכשאני לומדת את זה על עצמי, אז אני יכולה ליישם את זה במשבר הבא, ולהבין רגע למה אני זקוקה כדי להיות בטוב.

טוני ערד פליק: מעולה, הדוגמה שלך משתלבת בול במודל המאוד פשוט הזה, ומראה לנו שכנראה שטוני של הסבבים הנוכחיים, טובה יותר או מוכנה יותר מאשר טוני של הקורונה.

רן לפלר: הרבה יותר אפקטיבית.

טוני ערד פליק: ובעצם היא יישמת פה את מה שהייתה לבקינה אנטי פרג'ייל. ואם נלך להמשגה שלנו, אז נראה את הבאונס שעשית, כי התמודדת עם אותה סיטואציה בקורונה ותפקדת, ומצאת את האיזון שלך, וידעת לעשות את הלמידה, ולזהות בדיעבד שאותה חוסר תנועה, אותו דבר זה הפער, ואני מגיע כאן לשלב האחרון במשגה שלנו, שזה הגרוע הוא, שזה בעצם להפוך את זה לשגרה. בעצם מה שעשית, שאת אומרת היום, זה באופן יום יומי, זה לא הולך לשום מקום. ואנחנו מבינים שההזדמנות הזאת היא פתוחה לכולם. לגמרי, היא פתוחה לכולם, ויש לנו כאן באמת הזדמנות ענקית. רן, מלא מלא מלא תודה על הפרק הזה, שהוא גם מאוד אופטימי וגם מאוד פרקטי, ומחבר אותנו אל הכוחות שלנו בתקופה שהיא מורכבת. לחלוטין, אני חושב שגם לנו, כמו שאנחנו לאווים ארגונים ביום יום, יש פה בעצם דרך לא סלולה. לא בוצעו תהליכי התמאה וליווי של מהלכים כאלה קודם, כי לא היו אתגרים כאלה קודם. ואנחנו בעצם כותבים את התורה תוך כדי תנועה, ואני חושב שכולנו צריכים לאמץ את הקו המחשבה הזה, שנדרש פה אומץ לעשות את הצעד הראשון בתיאום, ולדעת שאנחנו נמצא נקודת אחיזה. ממש, רן, תודה רבה רבה רבה על הפרק הזה, איזה כיף. תודה רבה, טונים. איזה כיף, תודה. תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.