למה כל כך קשה להתקדם בארגון? המכשולים והחסמים המרכזיים

טוני ערד פליק: הפרק הזה הוא פרק מאוד מאוד מיוחד. יושבת כאן בבית שלי, אני כל כך שמחה לארח את שחר פולק, אורח ממש ממש מיוחד. חבר יקר שעזרתי לו ממש במקרה, חיבר בינינו, וככה נוצר הקשר הנפלא הזה. ובשיחה אחת ככה התחלנו, וראינו שיש לנו המון על מה לדבר ומה לשתף, אז החלטנו להקליט את הפרק הזה, והיום אנחנו נדבר על איך אנחנו מתקדמים לתפקיד הבא שלנו.

שחר פולק: ממש תודה שהזמנת אותי, ממש כיף להיות פה. כמו שאמרת, אז באמת אני נמצא בתעשייה כבר דקה או שתיים, מאוד מאוד אוהב את מה שאני עושה. אחד מהדברים שגם אני נורא מנסה לעשות זה לחלוק את הידע בכל מיני דרכים, אז אחד מהדברים שאנחנו עושים, אני והשותף שלי דותן, מנהלים קהילה של אלפי מפתחות ומפתחים, ומנסים לעזור להם לעשות את הראמפאפ. יש לנו היום את אחד מהפודקאסטים היותר מושמעים בתחום, "מפתחים מחוץ לקופסה".

ההבדל בין קידום טכני לקידום ניהולי

שחר פולק: שווה שנגיד דבר ראשון מה זה קידום, כי קידום זה לאו דווקא לבוא ולעבור מתפקיד שהוא לא מנהל, לתפקיד של מנהל, או מתפקיד ניהול לתפקיד ניהול יותר בכיר. יש מספר סוגים של קידומים שיכולים להיות, אז אני חושב שהדבר הראשון זה ששווה לעשות את ההפרדה בין Individual Contributor, לפן ניהולי.

טוני ערד פליק: משפט חשוב להגיד לפני זה שמי שעובר לניהול, עובר למקצוע אחר. להיות מנהל, זה להיות בעל מקצוע אחר, זה לא כמו להיות מתכנת, להיות יותר מקצועי ויותר בכיר, ולהתקדם להיות ארכיטקט. זה נשאר באותו מקצוע, אבל לעבור לניהול זה ממש לעבור למקצוע אחר.

חוסר בהירות לגבי הדרך להתקדמות

שחר פולק: אני חושב שהדבר הראשון, כמעט בלי ספק, זה שדבר ראשון הבן אדם צריך להבין למה בכלל הוא רוצה לנהל, ולמה הוא רוצה לעבור מתפקיד שהוא לא ניהולי, לניהול. והרבה פעמים, אנשים בוחרים להיות מנהלים מהסיבות הלא נכונות. הסיבה השנייה, הם לא יודעים גם לבקש את זה. כאילו, אם אני… מה שאנחנו לא יודעים על עצמנו, אנחנו בהכרח לא יודעים לבקש ממישהו אחר.

טוני ערד פליק: זה מאוד מאוד מדויק.

דוגמה מעשית: קידום מהיר בזכות לקיחת אחריות

שחר פולק: יש לנו בחור, גייסתי אותו כשהוא היה סטודנט בסמסטר האחרון שלו בטכניון, פסט פורוורד, שנה, קידמנו אותו להיות ראש צוות. ואז הוא אומר, איך יכול להיות בן אדם, שהוא עושה שנה בתפקיד, שנה הוא בתעשייה, ואת מקדמת אותו להיות ראש צוות. ואני אומר לעצמי, הבן אדם מראש, הוא לא ידע שהוא מנהיג, הוא פשוט פעל בכזאת צורה מנהיגותית. מה זה אומר? הוא לקח אחריות. כל פעם שהוא קיבל משימה כזו, הגדיל ראש. כשהוא היה צריך לעבוד עם עוד אנשים, אז הוא סגר לי את כל הפינות. מבחינתי זה היה בן אדם שמראש יכולתי לסמוך עליו.

הבעיה של קידום על בסיס ותק במקום יכולת

שחר פולק: ואני רואה גם עוד בעיה נוספת, יש הרבה מאוד ארגונים, ואני חוויתי בכאלה גם, שבאו וקידמו אנשים באמת לאור ותק, אמרו, אה, אתה מפתח מעולה, אתה עושה את זה כבר כמה שנים טובות, בוא תקח צוות. ואז מה קורה עם האנשים האלה? אין להם את הכישורים הניהוליים, לא נותנים להם את ההכשרה המתאימה, ואנחנו בתור מנהלים, האחריות היא שלנו לבוא ולהכשיר את האנשים.

תרבות ארגונית: האם החברה מצמיחה מנהלים מבפנים?

שחר פולק: הרבה פעמים יש לנו ארגונים, שכחלק מהתרבות הארגונית היא להביא כל פעם מנהלים מבחוץ. עכשיו, אתם יכולים להסכים לזה, אתם יכולים לא להסכים לזה, זה בסדר גמור, אבל הטייק שלי הוא, אני תמיד תמיד תמיד אעדיף להצמיח אנשים מבפנים. לא תמיד תהיה לי את האפשרות הזאת.

טוני ערד פליק: כשחברה בוחרת להביא מנהלים מבחוץ, זה סטייטמנט. זה סטייטמנט, זה אומר, אני לא מאמינה באנשים שלי. יכול להיות שבאמת יש קונסטלציה כזאת כרגע, שזה בלתי אפשרי, ובאמת אין את מי לקדם, אבל באופן כללי, אם אנחנו רואים את הבחירות האלה חוזרות על עצמן והחלטות האלה חוזרות על עצמן בתוך הארגון, זה לגמרי משדר לאנשים, את האנשים החזקים, אנחנו לא כאן כדי לגדל אף אחד.

חוסר פידבק ותכנית פיתוח אישית

שחר פולק: משהו נוסף שאני חושב למה מקשה על אנשים להתקדם בתוך הארגון, ואחד מהדברים שאני רואה שהם חוזרים על עצמם, זה חוסר פידבק מהמנהלים שלהם, איך אני, בתור עובד, מגיע לסטפ הבא. הם לא בונים את הדרך ואת ההכוונה ואת המסלול, איך אני עכשיו יכול להגיע לשחר 2.0?

טוני ערד פליק: בתפיסת העולם שלי זה התפקיד של המנהל, התפקיד של העובד, התפקיד שלנו כפרטים בעולם העבודה, לשאול את המנהלים שלנו כל הזמן את השאלות האלה, וכל זמן לחשוב קדימה ולהבין איך אנחנו מתקדמים ולבקש את הפידבק הזה. גם אם המנהל שלי לא נותן לי את הפידבק הזה ביוזמתו, זה נורא נורא חשוב שאנחנו נקבל את הפידבק הזה, ולכן אנחנו נבקש אותו.

החשיבות של מנטורינג והכשרה מקצועית

המקרה שלנו: כולם צריכים מנטור

שחר פולק: עכשיו סיימתי תהליך גם, אני מנהל כבר מעל עשור, ואחד מהדברים אבל שראיתי, התחלתי עכשיו לנהל קבוצות יותר ויותר ויותר גדולות, וגם יותר מולטי-דיסציפלינריות, פתאום אתה צריך גם לצוותי פרונט, צוותי בק, צוותי אוטומציה, צוותי DevOps, פתאום יש לך המון המון המון צוותים. ואני אמרתי, אם אני רוצה לעשות את הראמפאפ, והיום אתה מנהל כמה עשרות עובדים, מחר זה יהיה אולי כמה מאות עובדים. אז הרעיון זה שכדי לבוא ולעשות את הראמפאפ הזה, גם אני הייתי צריך עזרה.

טוני ערד פליק: אני חושבת שגם הקונספט הזה, שמנהלים יודעים הכול, נראה לי שגם כדאי שנרד מהעץ המאוד גבוה הזה. אין אף אחד שיודע הכול. בטח בעולם היום שהוא שופע בכל כך הרבה ידע. התפקיד שלנו הוא להוביל ולקבץ את המומחים סביבנו כדי להגיע לתוצאות הכי טובות, ולא לדעת הכול.

שחר פולק: אני יכול להגיד באופן אישי, לי זה מאוד מאוד עוזר, ואני יכול להגיד שעד היום עשיתי מנטורינג באופן אישי לעשרות אנשים, ודרך כל מיני תוכניות העצמה והעשרה לכנראה כמה אלפי אנשים, ואני רואה את ההשפעה של הדברים האלה. זה פשוט עוזר לאנשים להגיע ל-2.0 של עצמם.

איך להתבלט ולהוכיח את הערך שלך בארגון?

נוסחת ה-PIE: ביצועים, השפעה וחשיפה

שחר פולק: ודבר נוסף, למה אני חושב שעדיין קשה להתקדם בארגונים, וזה לא, אני אמרתי, זה הרווי קולמן, שהוא חוקר מאוד מרשים, בא ואמר, הוא קרא לזה PIE, שזה ראשי תיבות של Performance, Image ו-Exposure. בעצם, הרבה פעמים אנחנו כעובדים בטוחים שאם נעשה את העבודה שלנו טוב, כולם רואים את זה. אבל זה פשוט לא נכון, כי הרבה פעמים אנחנו לא יודעים לשקף את זה שעשינו עבודה טובה.

שחר פולק: אז לפי המחקר שלו, רק 10 אחוז מאיך שתופסים את הפרפורמנס שלנו האמיתי, משוקף לחלק מהתהליך הקידום שלנו. 30 אחוז מתוך זה, זה ה-Image שלנו, איך בעצם תופסים אותנו בתוך הארגון, ו-60 אחוז Exposure, כמה אנחנו הצלחנו לבוא, וזה משהו מאוד קשה לאנשים, בטח בעולם הנדסת תוכנה.

טיפ מעשי: תיעוד ההישגים והאימפקט

שחר פולק: אני אשמח לתת פה כן איזה טיפ קטן שאני גם נתתי לעובדים שלי בכל פעם שהייתה לי הזדמנות, לפני שאתם באים לכל מיני שיחות One on One עם כל הדברים האלה, תעצרו רגע, לפני זה תרשמו את כל הדברים שלפי דעתכם אתם נוגעים בהם. תעשו לי איזה קלסטרינג, זאת אומרת תרשמו, אני עובד על הסרוויסים האלה, אלה כל תחומי האחריות שלי שם, אני עובד על הסרוויס הזה, אלה כל תחומי האחריות שלי שם. אני עושה מנטורינג, אני מכשיר אנשים, אני עושה את כל הדברים האלה.

טוני ערד פליק: אני חושבת שמאוד חשוב לחבר את כל העשייה הזאת אל המטרות והיעדים והדברים הכי חשובים שהארגון עושה כרגע. זאת אומרת, אנחנו תמיד צריכים לזכור שאנחנו לא עובדים לשם שמיים, אנחנו עובדים עם החזון הארגוני למען המטרות הארגוניות ועל המשימות הכי קריטיות כרגע.

מה מבדיל בין עובדים שמצליחים להתקדם לאלו שנתקעים?

היכולת לרתום אנשים אחרים

טוני ערד פליק: אני חושבת שאחד הדברים שהכי משפיעים זאת היכולת של אנשים לרתום אנשים אחרים לעשייה. זאת אומרת, אנחנו באמת רואים בתחום של אינג'ינירינג שיש הרבה אנשים שהם רצים סולו. הם רצים סולו על הדברים שלהם, הם מאוד מאוד טובים במה שהם עושים, הם לא בעניין של להעביר את הידע שלהם לאנשים אחרים, כי הם רוצים לשעות קדימה.

טוני ערד פליק: ובתוך הדבר הזה אני חושבת שאנשים שכן יודעים לרתום את הסביבה שלהם אל המטרות, אל הפרויקטים, ממש לייצר את הרתמות הזאת דווקא מתוך הובלה ללא סמכות, דווקא מתוך הובלה ממקום של הכי בגובה העיניים, אלה אנשים שמתקדמים הכי מהר, בגלל שהאימפקט שלהם הוא קודם כל רוחבי, ואחר כך רואים אותו גם באנכיות של הארגון ורואים את ההשפעה שלהם הולכת וגדלה.

יצירת תרבות של הכרה והערכה

שחר פולק: אחד מהדברים שאני ראיתי שעובד מעולה לכל החבר'ה שגם קידמנו אותם לתפקידי ניהול, זה באמת סוג של הרגל, שהם באים והם לא מתביישים לבוא ולהגיד לאנשים אחרים, עשית עבודה טובה, כל הכבוד, האימפקט של זה על הארגון הוא כל כך משמעותי. ואחד מהדברים שנותנים הכי הרבה מוטיבציה, מהניסיון שלי לפחות לאנשים, תיתן להם עוד תוספת של שכר, זה יהיה מוטיבציה לטווח זמן מאוד מאוד מאוד קצר, לפחות בהייטק. לעומת זאת תבוא ותיתן להם להרגיש חשובים, תסביר להם שהדברים שהם עושים באמת מזיזים את המחט, שהם חשובים גם לארגון וגם לך בתור בן אדם.

שאלות מפתח ודרכי פעולה להתקדמות בקריירה

איזה שאלות לשאול את המנהל שלך?

טוני ערד פליק: כשאנחנו יודעים למה, והלמה שלנו באמת מתחבר לערכים שלנו, אז קודם כל זה הבסיס להכל. אז אחרי שהשלמנו את הצעד הזה, אני באמת אשב עם המנהל שלי ואני אשאל אותו, מה אתה רואה בי? מה אתה חושב? מה החוזקות שלי? מה ישרת אותי? מה מעכב אותי לדעתך? איפה אתה חושב שאני צריכה להשתפר כדי להיות בתפקיד הבא?

אל תפחדו מהלא ידוע

שחר פולק: הרבה פעמים אנחנו נורא נורא פוחדים מהפידבק. גם מהפידבק וגם פעמים לפעמים לעשות את ה… להיכנס לUncharted Territory. כאילו נגיד אם מעולם לא ניהלנו, ועכשיו לבוא ולהיכנס לתפקיד ניהולי, הולך מאוד מאוד להלחיץ את היכולת שאני אכשל בעצמי. אבא של אשתי הוא מורה לנהיגה. יש משפט נורא יפה שהוא אמר לי פעם, אני לוקח את זה בשתי הידיים, הוא אמר לי אני יכול להסביר לך עד מחר איך לנהוג, עד שאתה לא תשים את הידיים על ההגה, אתה לעולם לא תדע לנהוג. וזה אותו דבר גם עם ניהול.

הגליידינג לתפקיד הבא

טוני ערד פליק: אנשים שכן יודעים לרתום את הסביבה שלהם אל המטרות, אל הפרויקטים, ממש לייצר את הרתמות הזאת דווקא מתוך הובלה ללא סמכות, דווקא מתוך הובלה ממקום של הכי בגובה העיניים, אלה אנשים שמתקדמים הכי מהר. והגליידינג לתוך התפקיד הבא, אני משתמשת במושג גליידינג, כי זה ממש להחליק לתוך התפקיד הבא, זה לא מרגיש כמו מעבר שהוא דיכוטומי או קשה, או מורכב, זה פשוט טבעי.

לפעמים צריך לעבור ארגון

שחר פולק: לפעמים באמת כדי להתקדם, אנחנו צריכים לעשות שיפט לצידה. לפעמים זה אפילו אומר, לא בתוך הארגון שלנו. יש לא מעט ארגונים שלא יודעים לבוא ולהתקדם את העובדים, יש לא מעט ארגונים שלא יודעים לבוא ולהכשיר את העובדים. ואם באמת רוצים לבוא ולקבל הזדמנויות הרבה פעמים, אז הרבה פעמים זה גם לצאת מתוך חברות גדולות, ולהתחיל דווקא בחברה קטנה, שם לפעמים יש יותר הזדמנויות.

טוני ערד פליק: וכל בחירה יש בה רווחים ומחירים, אז אם זה בליבנו לנהל מנהלים, ועשינו כמה תפקידים של ראשי צוותים, ואנחנו רואים שבארגון שלנו אנחנו נלחמים בטחנות רוח, אז לפעמים הדבר הכי נכון הוא באמת לעבור לארגון אחר, וזה בסדר גמור, זאת ממש אחת הדרכים הכי טובות.

סיכום: המפתחות להתקדמות מוצלחת

טוני ערד פליק: אז אמרנו קודם כול, כדי להתקדם לתפקיד הבא, אנחנו צריכים להבין מה זה התפקיד הבא עבורנו, מי אנחנו רוצים להיות בתפקיד הבא, למה אנחנו רוצים להתקדם למקום הזה. דיברנו על מנטורינג, על המקום הזה של לקחת עזרה מקצועית, זאת יכולה להיות עזרה מכל מיני סוגים. זה יכול להיות מישהו בתוך הארגון, זה יכול להיות מישהו מחוץ לארגון.

אנחנו כמובן צריכים ויכולים להיעזר במנהלים שלנו, לבקש מהם פידבק, לשאול אותם את השאלות הנכונות, להראות להם את הנכונות. ואמרנו שלפעמים הדבר הנכון הוא לעבור לארגון אחר, וזה לא דבר רע. יש בשינוי הזה משהו שקצת מערער את הקרקע מתחת לרגליים שלנו, מביא אותנו לראות אנשים אחרים בחשיבה אחרת ודומיין אחר, דומיין עסקי אחר, מחשבות אחרות, תרבות ארגונית אחרת. אנחנו רק גדלים וצומחים מהדבר הזה.

שחר פולק: היה פה באמת כל כך הרבה דברים, גם אני לוקח ליד החיים, והיה לי כיף.

טוני ערד פליק: שחר, מלא מלא מלא תודה שבאת לכאן, הייתה שיחה מרתקת, אני בטוחה שלמנהלים יש כל כך הרבה מה ללמוד ממנה ולהפיק, ואני ממש שמחה שבאת, ממש, איזה כיף. תודה, נתראה בפרק הבא.