מה זה Growth Mindset ולמה זה חשוב למנהלים?

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק נוסף של From Manager to Leader, והיום יש לי אורחת כל כך מיוחדת, כל כך כל כך מיוחדת, דוקטור יעל אלרז שפירא, אישה שאני עוקבת אחריה כבר שלוש שנים, ואין לה הרבה בדיגיטל, אז כדי לעקוב באמת צריך להתאמץ והתאמצתי. יעל היא פסיכולוגית ויועצת לארגונים, היא מרצה באוניברסיטת תל אביב ואוניברסיטת בר אילן, בתוכניות של אקזקיוטיב ו-MBA, והיא באמת עוסקת בדברים הכי מרתקים בעולם, וחשבנו על מה יהיה הכי מעניין לדבר, ובחרנו לדבר על גרוס מיינדסט. אז יעל, ממש תודה שבאת, אני ממש מאושרת שאת כאן.

ד״ר יעל אלרז שפירא: וואי, תודה, טוני. קודם כל אני מאוד מאוד שמחה להיות פה, אני עוקבת אחרייך ומקשיבה לפודקאסט המקסים שאת מקליטה, ואני בעיקר מאוד אוהבת את העובדה שאת באמת באה מתוך הפרקטיקה, ובחרת באמת לתת מכל תובך למנהלים ומנהלות, כדי להתמודד עם אתגרי החיים. אז גרוס מיינדסט הוא הנושא הכי מתאים לדבר עליו בהקשר הזה.

טוני ערד פליק: ממש, ואני חושבת שאנחנו גם בתקופה שמאוד מאוד מעניין לדבר על גרוס מיינדסט, אנחנו מקליטות את הפודקאסט הזה, ככה אנחנו כבר ארבעה חודשים בתוך המלחמה, ורוחות המלחמה ממשיכות לנשוב ואפילו קצת מתגברות מצפון, ואין לדעת לאן הדבר הזה הולך. בתקופות משבריות, המוח שלנו דווקא הולך עוד יותר להישרדות ועוד יותר לאוטומט, ולכן הנושא הזה הוא נושא מאוד מאוד חשוב, כי מה שאני רואה בעבודה שלי ומה שאת רואה עם אנשים וארגונים שאת עובדת איתם, זה שדווקא אנשים שהם בגרוס מיינדסט משיגים תוצאות אחרות בדיוק בתקופות כאלה, ולכן רצינו לדבר על הדבר הזה ולהנגיש את הכלים של גרוס מיינדסט לכמה שיותר מנהלים, כדי להפוך את זה לכלי שגרתי בארגז הכלים שלהם.

הקשר בין Growth Mindset למנהיגות בזמן משבר

ד״ר יעל אלרז שפירא: אם היא דיברת כבר על חוות ברזל, אז ככה מזכיר לי ישר באופן ממש אוטומטי את הנאום של ביידן שהגיע. וואו, איזה נאום זה היה. וואו, נכון? המנהיגות שכולנו חיכינו וציטינו לה.

טוני ערד פליק: ממש. מנהיגות שמאוד מאוד חיכינו לה, כי באותו רגע של שבר כל כך כל כך כל כך גדול, פתאום ככה איזו נוכחות מפתיעה בחום ובאמירות חדות וברורות. אבל נזכרתי דווקא בחלק שהוא ציטט את גולדה. שככה היא אמרה, אין לנו ברירה. אז אני חושבת שגרוס מיינדסט באמת מתחברת גם לזה שאין לנו ברירה, במיוחד אם אנחנו בעורף, יש לנו אחריות. אנחנו בדיוק, אנחנו במשבר כל כך מתמשך, אנחנו לא יודעים את הסוף שלו, אנחנו עד שאין לנו אוויר, עד שהחטופים שלנו לא חוזרים. והחיילים שלנו והחיילות שלנו שנלחמים ונלחמות בחזית, ומי שנמצא בעורף, מינה סתם, אם לא יהיה עורף מתפקד אז לא יהיה גם לאן לחזור. והגרוס מיינדסט הוא כלי מנהיגות פאר אקסלנס. ובעיתות משבר המנהיגות נחשפת, במלוא עוצמתה.

טוני ערד פליק: ממש, ואני חושבת שזה באמת מה שמחזיק הרבה מאוד אנשים היום, שנמצאים… אני פוגשת הרבה אנשים על הקצה. הרבה מאוד מנהלים שנמצאים בארגונים, הארגונים ממשיכים לשעות קדימה. זה לא שבגלל שיש מלחמה אין יותר יעדים ואין יותר צורך להגיע לתוצאות, הכל ממשיך לחיות ביחד. בטח אם הארגונים הם אמריקאים או נמצאים במקום אחר בעולם, שהמלחמה בכלל לא מתרחשת שם. אז דווקא במקום הזה אנחנו צריכים עוד יותר להבין, אני כבר סבעתי מהמילה חוסן, אבל גרות מיינדסט זה באמת היכולת שלנו, רגע להיות בתוך המשבר אופטימיים, מחזיקים את התקווה, מחזיקים את הטוב שיהיה, ומובילים לשם. ואני חושבת שזאת באמת מנהיגות, אני חושבת שזה מה שאנחנו ראינו בביידן, שבאמת הגיע, כי יש שם איזה משהו שהוא באמת הבהיק כזה, ומחבק ומאפשר ונותן תקווה, ותקווה היא נורא נורא נורא חשובה.

ההון הפסיכולוגי החיובי – הבסיס ל-Growth Mindset

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז בעצם כשדיברת עכשיו גם על תקווה וגם על אופטימיות, וגם הכנסת את המושג חוסן, אז בעצם דיברת על שלושה מתוך ארבעה מרכיבים של מושג, שאני ממש מרגישה שהוא מאוד חיוני לנו בעת הזאת, שזה ההון הפסיכולוגי החיובי שלנו. מדהים. שהוא מורכב בעצם מארבעה שלבים, ואם כבר מדברים על גיבורים וגיבורות, אז אפשר לזכור את זה על ידי הירו. אבל לא בגלל שבאמת זה הירו, אלא זה רשת תיבות של הופ, שזה בעצם התקווה שלנו. האפיקסי שלנו, שזה בעצם תחושת המסוגלות שלנו. הרזיליאנס, שזה החוסן שלנו, היכולת שלנו להתמודד עם סיטואציה משברית, לצמצם את ההשפעות השליליות שלה, וגם לחזור מתוכה, או אפילו אם אנחנו ממש בגרוס, זה גם לצמוח מתוכה. כמה שקשה לדבר על זה, אבל לעיתים סיטואציות משבריות, ואני לא מאלה שנמנות על זה, שחושבות שכל דבר קורה לטובה, אבל אני בטוחה במאות האחוזים, שמכל סיטואציה משברית, אם מסתכלים ככה מקרוב, אפשר גם לגלות באזורי צמיחה. והחלק האחרון זה האופטימיזם, שזה בעצם היכולת לראות את החצי הקוס שכן יש לנו.

איך להבין את ההבדל בין Fixed Mindset ל-Growth Mindset

טוני ערד פליק: אז בואי שנייה נדבר על מה זה גרוס מיינדסט.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אוקיי, אז אני באמת נחשפתי לקארל דווק לפני 20 שנה. גרתי בארצות הברית, כן. גרתי בארצות הברית, ובתור אימא, היא בכלל התחילה כפסיכולוגית של ילדים, קארל דווק, ואם נעשה את זה ככה, ככה, נשים קצת סדר, שהיא לאחרונה היא מאוד מאוד מאוד התפרסמה, בעיקר בזכות סאטיה נדלה, שמייחס להרבה מאוד מההצלחה של מייקרוסופט כבר כמה שנים. אבל נתחיל רגע בכלל ממה זה מיינדסט בתחום הפסיכולוגיה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: כשאנחנו מדברים על מיינדסט, אנחנו מדברים על תפיסת עולם, או איזושהי ככה הגישה מנטלית שבאה דרכה, אנחנו רואים את העולם שלנו, את התפיסות שלנו, את הנטיות שלנו, את הנחות היסוד שלנו, ועל פי התפיסות האלה, שחלקן מודעות ורובן לא מודעות, מאוד מאוד משפיעות על איך שאנחנו מתייחסות לאתגרים, איך אנחנו מסתכלות על הזדמנויות ללמידה. על הפרשנות שלנו. בדיוק, ואיך אנחנו חוות כישלונות.

המחקר של קרול דווק – איך הכל התחיל

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קארל דווק בכלל התעסקה בהתחלה באיך ילדים מתמודדים עם כישלונות, והיא שמה לב שכשהיא תצפתה לילדים בני ארבע, שמשחקים בפאזל או איזשהו משהו שהוא מאתגר אותם, אז רובם באמת עוזבים את הפאזל. חלקן עוזבים את הפאזל ולא עושים איזה עניין, חלקן הולכים לשחק כדורגל, חלקן זורקים את הפאזל, חלקן בחיים לא נגעו יותר בפאזלים. אבל היא שמה לב לעוד משהו, היא שמה לב שיש ילדים, לא הרבה, לא הרבה ילדים, אבל כמה ילדים שמסתכלים על הפאזל, משחזרים אותו ואומרים, מה? איזה יופי, איך אני אוהבת צ'לנג'? אוקיי? איך אני אוהבת צ'לנג'? ואז היא התחילה ככה להסתכל על הדבר הזה טיפה יותר לעומק, ואמרה, רגע, אם יש מעט ילדים כאלה ואני אפצח את מה שקורה שם, אז אולי נצליח ללמד עוד ילדים להתבונן ככה על הדבר הזה. והשאר היסטוריה.

טוני ערד פליק: זה בדיוק למה תמיד משפט המפתח שלי הוא, אין משהו כזה פרקטי כמו תיאוריה טובה. לגמרי. כי רק מתוך הפיצוח הזה והאפשרות וההזמנה, רגע, להסתכל על המציאות בעיניים אחרות לגמרי, בפרספקטיבה אחרת יכולה לשנות עולם ומלואו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז באמת, לפני שאולי נגיד מה זה יותר פיקסט מיינדסט או גרות מיינדסט, איך שקרל דווייק קוראת לזה, אני רק אגיד שבגלל שככה לקחת את זה עוד יותר למישור הפרקטי, שיש אפילו היום מחקרים שמצביעים על כך, שכאשר סטודנטים בקולג' מקשיבים לחצי שעה הרצאה בנושא של נאורו-פלסטיסיטי, שהמוח הוא כן איבר שהוא יכול לגדול ולהתפתח, זה מקטין את אחוז הנשירה, זה מגדיל את יכולות ההצלחה, זאת אומרת, זה לא רק משהו שגורם לנו להרגיש טוב יותר עם עצמנו, אלא יש פה איזה אירוע, אגב, זה דורש הרבה מאוד מאמץ, להיות באזור גרות מיינדסט, אבל יש פה אירוע שיש לו גם תוצאות בסופו של דבר.

ההבדלים המהותיים בין Fixed ל-Growth Mindset

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז נחזור רגע שנייה אחת אחרונה, ונדבר קצת אולי על ההבדלים בין מה זה פיקסט מיינדסט לגרות מיינדסט, וזה נשמע מאוד מאוד דיכוטומי, אבל זה לא. אני חושבת שאנחנו על איזשהו רצף, ויש תחומים שבהם אנחנו יותר גרות ויש תחומים שבהם אנחנו יותר פיקסט, וכשאנחנו מדברים על גרות מיינדסט, אנחנו מדברים על העובדה שאנחנו מאמינות, שכל דבר ניתן להתפתחות וללמידה, לעומת המצב החריף שבו נולדתי מאיזה שהם כישרונות או יכולות, וזה לא משתנה, זה משהו שהוא קבוע.

טוני ערד פליק: כן, וזה גם מאוד מדבר, אני למדתי הרבה מאוד שנים במכון אדלר, ואחד הדברים שהכי אהבתי, זה שאחד הדברים הראשונים שאדלר ביסס עליהם את התיאוריה שלו, זה שמה שהיה הוא לא מה שיהיה. זאת אומרת, בכל נקודה בזמן אנחנו יכולים להשתנות ולבחור אחרת, וכשמסתכלים באמת על המוח שלנו, ועל המחקרים על המוח ב-20-30 השנים האחרונות, שבאמת מראים שהמוח שלנו הוא מוח גמיש, גם בגילאים מבוגרים, זה פותח צוהר להרבה מאוד מסוגלות. זאת אומרת, זה כבר לא כמו פעם, שחשבו שבאמת מי שאנחנו נולדים, זה מה שנהיה, אלה האפשרויות שלנו, ואני, כי ילדה שמעתי הרבה מאוד, אתה, יש לך מלא פוטנציאל ואת לא ממממשת אותו, יופי, כאילו, אולי אני לא במקום הנכון, אולי אני לא בסביבה הנכונה כדי שאני אוכל לממש אותו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קודם כל אני מאוד אוהבת שהעלית פה את אדלר, כי טוב שהיו גם פסיכולוגים הומניסטים, ולא רק פרויד באמת. לגמרי, הוא היה תלמידו של פרויד, והוא בחר בשביל אחר למזלנו. כן, באמת למזלנו, כי זה באמת גם הוא וגם מאסלו וגם רוג'רס ואחרים, שבאמת מאפשרים רגע את היכולת להתפתח ולצמוח, כל עוד זה ניתן בבחירה שלנו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ובאמת ההבחנות בין גרות מיינדסט לפיקסט מיינדסט נוגעות בהרבה הרבה מאוד היבטים בחיים שלנו. זאת אומרת, אם אני יותר פיקסט מיינדסט, אז אני קמה לעולם לתחרות, ואם אני קמה לתחרות, אז למה שאני אנסה דברים שאני פחות טובה בהם? ואם אני, אם הנחת היסוד שלי זה שהכול נקבע מראש, אז למה שאני אתאמץ על משהו? כי זה רק בזבוז זמן. נכון. ואם אני מקבלת איזשהו פידבק על משהו, אז ברור שהם חופשים אותי, נכון? כי אני כנראה לא בסדר, ואם את מצליחה יותר ממני, אז מבחינתי, אוי ואבוי, זה רק עוד איזושהי הוכחה לזה, שעוד איזה מסמר בארון של כמה אני פחות טובה, והפיקסט מיינדסט הוא אזור שהיום בעולם שאנחנו נמצאות בו, כמובן שאם אירועי שבעה באוקטובר זה רק מתעצם, אבל זה לא שלפני זה השמיים היו תכלת, אם אנחנו מסתכלות רגע גם על העולם הארגוני.

איך ליישם Growth Mindset בעבודה היומיומית של מנהלים

טוני ערד פליק: והבחירה הזאת של רגע לנסות להתבונן על העולם יותר כעל מגרש אימונים, לגדול בו. ובדיוק, בדיוק הדבר הזה, הבחירה, להבין שאם אני לא טובה במשהו אז אני עוד לא טובה במשהו, כי אני עוד לא מספיק, אני עוד לא מספיק התנסיתי בו, ברור שאני לא יכולה להצליח, כי יש עוד המון אנשים שעשו את זה לפניי, או המון דברים שעוד יש לי ללמוד. אני חושבת שזה מה שאני הכי אוהבת בקארל דווייק, את הסיפור של נאט יאט. והסיפור הזה של למשחק, ובכלל להסתכל, באמת לעשות זום אאוט לחיים שלנו, ולראות את כל החוויה שלנו פה, ואת כל המסלול הזה, כי הם מגרש משחקים שאפשר להתנסות, ולבדוק, ולראות מה מתאים וזה. זה משהו שלאנשים מאוד מאוד מאוד קשה לאמץ את זה.

טוני ערד פליק: כי אנחנו נמצאים בתרבות שהיא מאוד שיפוטית, ומאוד תחרותית, ויש יעדים וצריך לעמוד בהם, וכו וכו וכו. העולם של מנהלים היום, בטח בעולם העסקי, הוא עולם מאוד שואט קדימה. וזה לא קל, זה לא קל לראות את הדברים כמשחק. מצד שני, זה בדיוק מה שמאפשר באמת, רגע להסתכל פנימה על הכישרונות שלי, על הדברים שאני אוהבת, על מה שמשמח אותי, ולהיות במקומות האלה, ולאפשר לאנשים שאני עובדת איתם, להיות במקומות האלה שלהם, ולחבר ביחד את המצרף הזה, ולעשות איזושהי עבודה צוות שבאמת מביאה אותנו, גם אל המקומות שאנחנו רוצים להגיע אליהם, אבל גם מתוך הנאה.

הקשר בין Growth Mindset לביטחון פסיכולוגי

ד״ר יעל אלרז שפירא: אני ממש אוהבת את זה שאת לוקחת את זה למזחוק, שזה דרך מאוד יפה להסתכל על זה, מכיוון שאני חושבת שבבסיסי אני אדם מסוגל מאוד בהוויתו, אז אני אפילו עוד לא הגעתי לרובד המופלא הזה, שלקחת את זה למקום של מזחוק, אני אפילו אומרת רק להסתפק בזה שכישלון לא סוף העולם, זה כבר מבחינתי איזה מין עליית מדרגה, ואיזה מין יכולת באמת להיפתח להזדמנויות, שגם אם אני לא בוחרת אותם, שאם אני רוצה להגיע לנקודה מסוימת בקריירה שלי, בחיים שלי וכולי, יהיו גם דברים שאני לא רוצה, לא רוצה להתעסק בהם, ולהבין שזה חלק ממה שמאיזשהו שלב בדרך, כדי כן להגיע לרובד נוסף ולהתמודד איתו as is, אבל הגרוט מיינדסט, כן, אני חושבת שנותן לנו איזשהו כלי, שמאפשר לנו לא להתבונן על זה כאל איזשהו… על כישלון מסוים בתוך המקום הזה, לא כאל כישלון, כאל איזה משהו שהוא הכרחי בדרך להצלחה מסוימת.

טוני ערד פליק: נכון, ובגלל שניהלתי R&D הרבה מאוד שנים, וחדשנות לא מגיעה בלי טעויות. אין דבר כזה, אי אפשר להגיע לחדשנות בלי לעשות טעויות בדרך. זאת אומרת, הדרך היחידה באמת לייצר, הפרויקט שבאמת יישאר וישרת את הלקוחות, זה לייצר שלושה פרויקטים בשלוש טכנולוגיות שונות, ולראות איפה הדברים נכשלים ומה לא עובד לנו. ויש בזה גם תסכול. אז כשמחזיקים את הענת יט, את המקום הזה של, בסדר, אנחנו בדרך, אנחנו מנסים, ומכל צעד שאנחנו עושים, יש לנו גם למידה, אנחנו גם מבינים מה מתאים עכשיו, אולי נשתמש בזה בעתיד למשהו אחר. זאת אומרת, לא כל מה שאנחנו עושים משרת אותנו בכאן ועכשיו, וזה גם נורא נורא חשוב.

מחקרים והוכחות לתועלת של Growth Mindset בארגונים

ד״ר יעל אלרז שפירא: קודם כל זה ממש נכון, והנה את נוגעת מאוד מאוד חד בסיפור הזה של התוצרים הפרקטיים שיכולים להיות מהדבר הזה, ובאמת יש מחקרים שקרול דווייק ניהלה, שמצביעים על כך שבארגונים שיש בהם תרבות, של גרוס מיינדסט, אז ב-49% יותר מאשר בארגונים מהם מקבילים, אנשים מרגישים שבארגון שלהם מעודדים חדשנות, ו-65% יותר מאשר בארגונים מהם מקבילים, הם אומרים שהארגון שלהם מעודד לקיחת סיכונים, ו-47% יותר נותנים יותר אמון באנשים שלהם, שאמון זה אחד המאבנה הליבה הקריטיים לחדשנות. נאמר. והדבר הכי חשוב בארגונים שקשור לתחושת שייכות, אז 34% מהאנשים מאמינים בתוך ארגונים שהתרבות שלהם היא גרוס מיינדסט, שיש איזה סנס כזה מאוד מאוד חזק, תחושה מאוד מאוד חזקה של שייכות ושל מחויבות.

טוני ערד פליק: זה אומר שהצליחו לבנות שם ביטחון פסיכולוגי. זאת אומרת, הצליחו לייצר שם את האווירה ואת התרבות שמאפשרת באמת לאנשים לנסות דברים אחרים, לנסות דברים חדשים.

ד״ר יעל אלרז שפירא: תראה, את נגעת פה במושג שאני הרבה פעמים מאוד מאוד מתייחסת אליו, כי הוא ממש בן דוד של הסיפור של גרוט מיינדסט, שזה ביטחון פסיכולוגי. את המושג ביטחון פסיכולוגי טבעה פרופ' איימי אדמונדסון מהרווארד, שבעצם היא חקרה לפני הרבה מאוד שנים את המושג הזה, הוא קיבל תאוצה מאוד גדולה, כשגוגל מצאו שזה משתנה מספר אחד שנמצא בצוותים הכי טובים. מדהים. וכשאנחנו מדברות על ביטחון פסיכולוגי, אז אנחנו מדברות למעשה על עד כמה אני מרגישה שהצוות שלי הוא מקום שבטוח לי לקחת בו סיכונים ממש. וסיכונים, הכוונה היא לא עכשיו לקפוץ מהגג, אלא סיכונים, הכוונה היא לסיכונים בין-אישיים. עכשיו, מה זה סיכון בין-אישי? אם אני אטעה במשהו בצוות הזה, האם זה ישמש כנגדי? האם אני מסוגלת להעלות דברים קשים בצוות? האם אני מרגישה נוח לבקש עזרה? כי חלק ממנהיגות זה היכולת שלי לא רק לתת עזרה, אלא גם להגיד, רגע, אני לא יודעת. להישען. זה אגב הכי מנהיגות, בדיוק, להישען. הכי מנהיגות. הכי מנהיגות.

טוני ערד פליק: כן, אנחנו כל הזמן מדברים על זה שמנהלים מרגישים את החובה לדעת הכל כל הזמן. זה לא היה אפשרי מעולם, אבל פעם זה לא היה… זה היה פחות קשה ממה שזה היום. כאילו פעם לא היו כל כך הרבה ערוצי מידע, לא היינו מוצפים במידע כמו שאנחנו היום מוצפים. ואז המורה היה באמת דמות מאוד מאוד סמכותית שידעה הכל. והמנהל בעבודה, הוא היה כתובת להרבה מאוד דברים. היום, קודם כל, יש הרבה יותר מידע ממה שהיה אי פעם בעולם, והכל גם מאוד מאוד מהיר ונגיש. ונגיש לכולנו. אז זה ברור שהמנהל לא יודע, ואנחנו כל הזמן חוזרים, אני כל הזמן חוזרת בפודקאסט לדבר על זה שהתפקיד של המנהלים השתנה, התפקיד שלנו הוא לאסוף את המומחים סביבנו, לעשות את הבריינסטורמינג ביחד, להגיע לפתרונות ביחד, וזה דורש ביטחון פסיכולוגי. זה דורש את האותנטיות הזאת, את המקום הזה שבו אנשים יכולים להיות הם עצמם.

טוני ערד פליק: ומקום העבודה הכי מדהים שאני עבדתי בו, הוא מקום עבודה שמיכל פרטו הייתה ה-HRית בו, והיא פשוט בנתה את התרבות הזאת, והיא בנתה את הביטחון הפסיכולוגי בצורה הכי פרקטית, והיא גם זו שהפגישה אותנו והכירה בינינו. אהובת. אהובת ליבי, והיא אחת האנשים המדהימות בחיים שלי. מאוד מקצועית בתחומה ומאוד אותנטית. וזה שהיא הצליחה לייצר ביטחון פסיכולוגי בהייטק עצמו, בהייטק, ששואט קדימה, שיש לו יעדים, שחייבים להשיג את המטרות, שהלקוחות צריכים את מה שהם צריכים, זה פשוט היה מדהים, וזה מקום עבודה, כל מי שעבד שם, זה מקום עבודה הכי מדהים בקריירה שלו, וזה ממש בזכותה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קודם כל אני באמת, למי שטרם שמע את הפרק שלך עם מיכל, אז אני ממליצה מאוד לשמוע, אני מאוד נהנתי להקשיב לו, אני מכירה את מיכל מעבודה במקום אחר הרבה מאוד שנים, והיא באמת, זה מאוד מעניין, כי הרבה שנים אנחנו מדברים על כך, שמאוד חשוב לייצר ביטחון פסיכולוגי בעולם מורכב. עכשיו, אני הרבה שנים, כשהייתי אומרת את זה בשיעורים שלי באוניברסיטה, הייתי רואה את המבט הזה של, אז מה עם סטיב בולמר, אז מה עם… ובאמת, היה יותר קשה לענות פעם לשאלות האלה, אבל כשאנחנו מסתכלות היום על המנהיגים שמובילים את העולם, אני כבר שנים מראה את מנכ״ל אינווידיה. נכון, אני מראה הקלטה שלו, שווה אולי לשים לינק בקישורים של הפרק, כי אותי מאוד עניין איך הוא הגיע להיות, באלפיים ותשע עשרה, הארווארד ביזנס ריביו הוציאו איזשהו מאמר על המנכ״לים הכי מובילים בעולם, ואני ככה התפלאתי שג'נסן הוא המקום תשיעי. כי ג'נסן מבחינתי, מהרגע שנכנס לחברה. מהרגע שנכנס לחברה, המניה עלתה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ממש. זה לא היה אומן. לא, הוא עשה טרנספורמציה משוגעת. כן, עכשיו, למה ג'נסן המקום תשיעי ואינווידיה? נמצאת במקום הראשון, והלכתי לבדוק רגע, מי זה הבחור הזה? ויש הקלטה מאוד יפה, שהוא מדבר באלפיים ותשע, לא באלפיים ותשע עשרה. איך הוא התחיל? הוא דיבר על כך שהתפקיד של CEO בארגון, הוא לגדל מנהלים מדהימים בארגון. ואנחנו רואים שגם מנכ״לים גברים שמנהלים היום את הארגונים הכי גדולים בעולם, אי אפשר שלא יהיה בהם את המרכיבים של הגרוס מיינדסט ואת היכולת לייצר את הביטחון הפסיכולוגי בתוך הצוותים שלהם. וזה באמת בסופו של דבר, מה שמאפשר גם לטעות, גם לדווח על זה שטעיתי, גם לקבל אנרגיה, להתמקד במה שאני עושה מהנקודה הזאת אילך ולא באיפה שכשלתי.

כלים מעשיים לפיתוח Growth Mindset בצוות

טוני ערד פליק: נכון. ובתרבויות מנצחות, זה דבר שלוקח את הארגונים קדימה, כי הסביבה משתנה, ואי אפשר להיות אג'ילי כשאני כל הזמן מקעקעת. כשאני כל הזמן תקועה במה שהיה, כל הזמן מסתכלת אחורה. זאת אומרת, אחת האנלוגיות שאני נורא אוהבת וזה גם ממכון אדלר, מכון אדלר בכלל זה, זה מקום שחינך אותי נורא להסתכל קדימה, לא להסתכל על מה שהיה. והדרך שבה הם מסבירים את זה, היא כשאנחנו נוהגים ברכב. אז אנחנו מדי פעם מסתכלים במראה האחורית כדי לראות מה העניינים. אבל אם אנחנו נסתכל במראה האחורית כל הזמן, אנחנו ננהג אחורה, זאת אומרת, בהכרח לא נוכל להגיע למקום שאליו אנחנו רוצים להגיע. וההתבוננות הזאת קדימה, לכן אני מאוד מאוד אוהבת את התהליכים האלה שהם, תהליכי הליווי שהם קצרים וממוקדים, ויש מטרה, וכל צעד קדימה הוא מודד כמה התקדמנו לעבר המטרה. זאת אומרת, ההסתכלות קדימה היא הסתכלות מאוד מאוד מאוד מקדמת, והיא גם דורשת הרבה מאוד חמלה.

טוני ערד פליק: בגלל שכל מה שקרה בעבר, הביא אותנו לנקודה שבה אנחנו נמצאות עכשיו, ולמי שאנחנו היום. וכשאנחנו יכולות להתבונן על הדבר הזה בחמלה, ולהגיד בסדר, בכל נקודה בזמן אני עושה את הכי טוב שאני יודעת. וכולם עושים הכי טוב שהם יודעים, כי אם הם היו יודעים יותר טוב, הם היו עושים יותר טוב, ואם אני הייתי יודעת יותר טוב, אז הייתי עושה יותר טוב. והחמלה הזאת, היא ממש ממש קריטית, והיא ממש פותחת שבילים חדשים, היא מאפשרת להתבונן אותנו כל כך הרבה יותר אופטימית, וכל כך פונה עתיד, ואני חושבת שזה ממש גרות מיינדסט.

איך להתמודד עם משוב קשה

ד״ר יעל אלרז שפירא: זה מקסים, מקסים שאת לוקחת את זה למקום הזה של החמלה, כי בסופו של דבר, ככל שדמויות נהיו להיות מתקדמות בתפקידן, אז הלחץ של שעות העבודה, מתי אני מגיעה, מתי אני יוצאת, מתי אני פה, הוא לא האירוע. האירוע הוא יותר הלחץ המנטלי שיש. ממש. וכמות הכדורים שיש באוויר. גם הלחץ הרגשי. כן, הלחץ הרגשי, והצורך לקבל החלטות הוא קיים, כל יום, כל היום. והיכולת באמת להתבונן בצורה רחבה על התמונות שלנו, ולא לשים עליהם רק את הזרקור, זה דבר מאוד מאוד חשוב. אחד המנכ״לים הכי טובים שהכרתי, היה אומר תמיד, אני מקבל מיליון החלטות, אני רק צריך שיהיו יותר החלטות טובות מהחלטות לא טובות ביום. אבל זה באמת לחץ מנטלי מאוד מאוד גדול, לקחת בחשבון כל כך הרבה סטייקהולדרס שצריך להחזיק.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ואימון את הגרוס מיינדסט שמיד אחת לומדת, ומתפתחת, ומתחקרת, ומחבקת משוב אם הוא ניתן, וחותרת למשוב אם הוא לא ניתן. מחפשת אותו, ממש מחפשת אותו. והיד השנייה גם ככה מצליחה להתגבר על קושי, או על מחשבות שמעכבות, זו ממש הגדרה מאוד אגרסיבית לחוסן, אבל היא קריטית קריטית קריטית, כי במקצועות מסוימים ובתפקידים מסוימים, יש מחיר מאוד מאוד כבד לטעויות ולתקלות, והיכולת לחיות איתם, ועדיין להיות כל הזמן בלמידה ובהתפתחות, זה באמת דבר שהוא, ככל שהם מתקדמים בתפקיד ניהולי וגדלה אחריות, יש הרבה יותר דרגות חופש בזמן, ואף אחד לא בודק מתי אתה בא ומתי אתה הולך, אבל יש הרבה הרבה יותר לחץ, של אחריות, זה כלי שהוא מאוד מאוד קריטי, הוא כלי מנטלי מאוד קריטי. הכלים המנטליים נעשים יותר משמעותיים.

טוני ערד פליק: אני מסכימה עם כל מילה, ואני חושבת שבמקום הזה, אם אנחנו באמת מסוגלים לקחת אחריות על עצמנו, ולהסתכל על ההחלטות שאנחנו עושים, ולהסתכל עליהן כהזדמנויות ללמידה, האנשים סביבנו באופן טבעי גם יקחו אחריות על ההחלטות שלהם, על התהליכים שהם עוברים, וכך אפשר באמת לייצר תרבות ארגונית שהיא כזאת, שהיא תרבות ארגונית שמאפשרת באמת התבוננות קדימה, ולא כל הזמן אחורה, וכשהתחקיר או הרטרוספקטיב, לא משנה איך קוראים לדבר הזה, הוא ממקום שהוא לגופו של עניין ולא לגופו של אדם, לא ממקום של לחפש את מי להאשים ובמה ומה קרה ולמה, אלא מה הביא אותנו לקבלת ההחלטות הזה, מה היה שבור בתהליך, איך אנחנו יכולים להשתפר, זאת כבר הסתכלות אחרת לגמרי, שמייצרת מהלכים ותהליכים אחרים לגמרי בארגון, ואיתם באים גם צמיחה, כן?

Vulnerability Loop – לופ הפגיעות של המנהיג

ד״ר יעל אלרז שפירא: יש מושג מאוד יפה שקוראים לו Vulnerability Loop, והוא באמת מתחיל בדמות הניהולית שמסמלת. אז זה פגיעות, לא פגיעות ההתפרקות הטוטאלית, אלא איזושהי פגיעות עם גבולות, איזושהי רגע, סימן שאלה על משהו, אז גם אחרים מרשים לעצמם. פגיעות זה לא לעמוד באמצע באיזו מין התערה בומבסטית ולהגיד, פשטתי וכולי, את מדברת על משהו באמת שהוא עמיד.

טוני ערד פליק: ואני חושבת רגע ככה, מכיוון שמקשיבים לנו הרבה מנהלים ומנהלות, אז משהו ברמה של אפילו משפטים תוך כדי, נגיד ישיבת תכנון או אירוע שבו למשל, אני שומעת מישהו אומר משהו בסגנון של, אתמול הייתה פגישה מורכבת, אני לא הייתי, לא צפיתי את ההתנגדויות שהעליתם. בואו נסתכל על זה רגע עוד פעם. או משפט כמו, אוקיי, אני שומעת אותך, אני צריכה רגע לחשוב על זה, בואי נחשוב על זה רגע. מדהים, אוקיי? לא משהו שאני בטבעיות שלי, כי אני… ברור, ברור, אני חושבת, אני חושבת שזה לא טבעי.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אם אנחנו ממציאים את זה, אז אני חושבת שזה, שבתרבות שבה אנחנו גדלנו והתחנכנו, השיפוטיות היא הדיפולט שלנו, זה באמת הדבר הראשון שקופץ לנו, והדוגמאות שאת נותנת מזכירות לי מאוד את ה… איך נותנים פידבק, וכשאנחנו נותנים פידבק למישהו ואנחנו לוקחים אחריות בתוך הפידבק הזה, ואומרים, לא עמדנו בזמנים, אבל אני יודעת שגם לי יש באיזה חלק, אני כמנהלת, אני יודעת שיש לי באיזה חלק, ואני רוצה להגיד שאם הייתי מעבירה את המסר בצורה יותר חדה, והייתי אומרת את הדברים יותר לפרטים, אני חושבת שהייתם מבינים יותר טוב למה אני מתכוונת, ואולי זה מביא אותנו לעמוד יותר בזמנים, או לקצר את העיכוב. זה משפט שכשמנהל אומר לצוות שלו, זה מייצר המון המון המון אמון.

טוני ערד פליק: נכון. זה מתחיל מזה שאותה מנהלת שבאה ואמרה, זה שלא עמדנו בזמנים, קשור לזה שגם אני אתם, זה דרש ממנה, קודם כל, לעצור ולנסות להבין למה לא הייתה עמידה בזמנים. להתבונן. בדיוק, אז זה מתחיל קודם כל מי להתבונן. אחר כך זה ממשיך, ולהסתכל רגע על פרספקטיבה שהיא רחבה יותר, ואז לבוא איתה, באומץ רב, והיכולת לבוא ולהגיד, ואגב, יש דוגמה מאוד יפה של סאטיה נדלה, המנכ״ל מייקרוסופט, שפעם הוא היה באיזשהו, ככה, אני מקווה שאני זוכרת את הפרטים בצורה מדויקת, אבל הוא היה באיזושהי ישיבה מאוד מאוד גדולה, ואז מהנדסת הקפיצה אותו באיזושהי שאלה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: שאלה אותו, למה אני, שהמהנדסת, מרוויחה פחות מגבר מהנדס, והוא זרק לה איזה משפט כזה, בסגנון של תעשי את העבודה שלך, משהו כזה, בסגנון של תעשי את העבודה, משהו כזה, וכאילו, הנחה, פחות או יותר דפדף, ואז הוא חטף ביקורת מפה עד למהרה החדשה, והוא היה למחרת, או אחרי כמה ימים, הוא יצא עם איזושהי הצהרה, הוא אמר, תראו, חבר'ה, הייתה פה, הייתה ישיבה, נשאלתי שאלה, אני חשבתי על הסטריאוטיפים שלי. וואו. זה מטורף, הדבר הזה. מדהים, ולנוכח זאת, אני הולך לעשות א', ב', ג', וד'. זו דוגמה מאוד יפה לאיך קורה, אני מתבוננת על עצמי, נו, רגע, הייתי פיקסט באירוע הזה, מה אני עוד יכול לעשות עם זה? ולקום מהמקום הזה ולהגיד, אני חשבתי על הסטריאוטיפים שלי, אוקיי?

ד״ר יעל אלרז שפירא: סטריאוטיפים, אנחנו עובדים הרבה פעמים לפי סטריאוטיפים, אבל אני רוצה לתקן, אני רוצה לעבוד על זה, או להגיד משהו בסגנון של, יש פה מציאות שאני פחות מכירה, זה מעלה הרבה מאוד שאלות שאני רוצה לחשוב עליהן. אין לי תשובות חד משמעיות, אני, או השתמשתי במילים שלי בצורה מאוד אינטואיטיבית ורגשית, וזה באמת חייב לבוא ממקום מאוד מאוד אותנטי, אני לא יכולה כל הזמן להיכשל ואחרי זה לבוא ולהגיד, ס