איך באמת מתקדמים לתפקיד הבא בהייטק

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרינית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים יקרים ומנהלות יקרות, הפרק הזה הוא פרק מאוד מאוד מיוחד. יושבתי כאן בבית שלי, אני כל כך כל כך שמחה לערך את שחר פולק, עורך ממש ממש ממש מיוחד. חבר יקר שעזרתי לו ממש במקרה, חיבר בינינו, וככה נוצר הקשר הנפלא הזה. ובשיחה אחת ככה הקלקנו, וראינו שיש לנו המון על מה לדבר ומה לשתף, אז החלטנו להקליט את הפרק הזה, והיום אנחנו נדבר על איך אנחנו מתקדמים לתפקיד הבא שלנו. אני חושבת שכמנהלים זה באמת אחת השאלות שהכי מטרידות, אנשים שעובדים בתוך הארגונים, ולשחר יש המון המון המון מה להגיד, ויש לנו הרבה מה ללמוד.

אז אני אתחיל קצת מלהציג את שחר, ואז הוא יציג את עצמו. אז שחר הוא Head of Engineering בחברת Imagine AI, שזו חברה שצמחה בקצב מטורף בשנה השנתיים האחרונות. לשחר יש למעלה מ-17 שנים של ניסיון בהנדסת תוכנה, והוא יזם שכבר מחר קם החברות, וכבר עשה הרבה דברים, וראה הרבה מאוד דיסציפלינות, ויש לנו המון המון מה ללמוד ממנו. ושחר, אני מאז שמחה שאתה פה.

דבר ראשון, אני ממש, ממש תודה שהזמנתי שוב, ממש כיף להיות פה. וכמו שאמרת, אז באמת אני נמצא בתעשייה כבר דקה או שתיים, מאוד מאוד אוהבת מה שאני עושה. אחד מהדברים שגם אני נורא מנסה לעשות זה לחלוק את הידע בכל מיני דרכים, אז אחד מהדברים שאנחנו עושים, אני והשותף שלי דותן, מנהלים קהילה של אלפי מפתחות ומפתחים, ומנסים לעזור להם לעשות את הרמפאפ. יש לנו היום את אחד מהפודקסטים היותר מושמעים בתחום, מפתחים מחוץ לקופסה.

פודקסט מעולה.

תודה רבה, תודה רבה. ובאמת אנחנו עושים את כל הדברים האלה בהתלדבות נטו כדי לבוא ולהנגיש מידע, שהיום אנחנו מרגישים שטיפ טיפון את חסר, בטח לאנשים בתחילת דרכם בתעשייה.

מסכימה מאוד.

והרעיון זה לדבר בגובה עיניים. ואני חושבת שאנחנו באמת בידע נורא מיוחד בבית הזה, כי כשאני ואתה התחלנו את הדרך שלנו, אז קודם כל האינטרנט לא היה במקום שבו הוא נמצא, וקהילות בכלל לא היו קיימות. והטכנולוגיות שנראות לכולנו כל כך טריוויאליות היום בכלל לא היו, לא היה פייסבוק, לא היה שום דבר. היה מתאים לספרים.

היה ספרים ממש, ממש. שהגיעו עם סידי רום, ואז הייתי מתקין את התוכנות.

נכון, שזה מטורף, זה מטורף. כאילו, מי יכול לדמיין בכלל את המציאות הזאת היום? והיום אנחנו באמת יכולים להגיע כמעט אל כל אחד, אולי דרך עוד אדם, או דרך עוד שלוש לחיצות כפתור, אבל בגדול, המידע והידע והמיטפים, הכול הרבה יותר נגיש, ויש לנו זכות גדולה, גם לי וגם לך, באמת לגעת באנשים ולעזור להם, ולעשות את הדרך שלהם הרבה הרבה יותר פשוטה, כדי שהם יוכלו להתעסק בדבר עצמו, ויוכלו להבין באמת מה התשוקה שלהם, ולממש את עצמם, ולא להתעסק כל הזמן בלהיות מתוסכל מזה שאני לא מוצליח להבין מה הבאה.

ממש, ממש ככה.

למה כל כך קשה להתקדם בארגון: החסמים המרכזיים

אז אני חושבת שבאמת אחד האתגרים הכי גדולים, שאני ראיתי כמנהלת פיתוח הרבה מאוד שנים, והיום אני רואה את זה כמנטורית למנהלים, הסיפור זה של איך מתקדמים לתפקיד הבא, אנשים נמצאים בתוך התפקיד שלהם, והתפקידי ניהול היום בהייטק הם תפקידים מאוד מאוד מאוד עמוסים, אנשים קמים לבקרים מאוד עמוסים, רשימת המשימות לא מסתיימת לעולם, הפגישות הן back to back, אין סוף לדבר הזה, ובתוך הדבר הזה אנחנו גם בחברה תחרותית, וגם בחברה שאפתנית, וגם אנשים רוצים לראות באמת איך מתקדמים הלאה, ואני חושבת שאתה ואני גם בגלל שהתקדמנו מתפקיד לתפקיד, והיינו בכל מיני צמתים, צמתי החלטה, וגם הובלנו אנשים להתקדם מתפקיד לתפקיד, אנחנו יכולים לעזור לאחרים להבין איך עושים את הקפיצה הזאת, שזאת באמת קפיצה מאוד משמעותית.

מה זה בכלל קידום: ההבדל בין מסלול טכני למסלול ניהולי

אז אני מסכים איתך, אחד מהדברים שאני ראיתי לאורך השנים זה, שהרבה פעמים אנשים נתקלים בקשיים לעשות טרמפ-אפ. עכשיו אולי שווה שנגיד דבר ראשון מה זה קידום, כי קידום זה לאו דווקא לבוא ולעבור מתפקיד שהוא לא מנהל, לתפקיד של מנהל, או מתפקיד ניהול לתפקיד ניהול יותר בכיר, יש מספר סוגים של קידומים שיכולים להיות, אז אני חושב שהדבר הראשון זה ששווה לעשות את ההפרדה בין אינדיבידג'יאל קונטריביתר, לפן ניהולין, מה זה בכלל אינדיבידיג'יאל קונטריביתר. הרבה פעמים אנחנו נראה בהיי טקס, שיש לנו מפתח שהוא מפתחת שהם באמת עושים תפקיד מעולה, ועכשו איך הם יכולים לבוא ולתת יותר לארגון, איך הם יכולים לבוא ולצמוך יותר, איך הם יכולים כן לבוא ולהכשיר אנשים, אבל לאו דווקא מעניין אותם עכשיו לבוא ולנהל אנשים, כאילו הרבה פעמים זה לא משהו שהוא בדנאי שלהם, או שזה לא מה שהם רוצים בכלל, אז באמת איך מגיעים למצב שאתה מפתח או מפתחת, לתפקיד שאתה ראש צוות, מראש צוות לראש קבוצה, מראש קבוצה וכן הלאה וכן הלאה, איך עולים בדרגים האלה?

למה חשוב להבין למה אתה רוצה להיות מנהל

אז אנחנו באמת נתמקד היום בעולם של המנהלים, אם יש משפט חשוב להגיד לפני זה שמי שעובר לניהול, עובר למקצוע אחר להיות מנהל, זה להיות בעל מקצוע אחר, זה לא כמו, להיות מתכנת להיות יותר מקצועי ויותר בכיר, ולהתקדם להיות ארכיטקט. זה נשאר באותו מקצוע, אבל לעבור לניהול זה ממש לעבור למקצוע אחר ואני ממליצה מאד לאנשים שרוצים להפוך להיות מנהלים, לשאול את עצמם קודם כל, למה הם רוצים להיות מנהלים, האם הם רוצים להיות מנהלים כי הם רואים שזה מה שמקובל וזה מה שאחרים עושים? והם אולי מדמיינים שהם מנהלים הרוויחים יותר ממן מהנדסים. דרך אגב זה ממש לא נכון בשוק של היום, כבר הרבה מאוד שנים זה לא נכון, אז אם זה כסף אז כדאי לשים על זה סימן שלה, ואני לא מפחיתה בחשיבותו של כסף, כסף הוא עניין מאוד מאוד חשוב, אני פשוט לא חושבת שזאת הדרך להשיג את המטרה הזאת, ואני חושבת שגם מנהלים, הרבה מאוד מנהלים מרגישים שהם תקועים, הם גם רואים את הפירמידה הולכת ומצטמצמת, זאת אומרת, יש פחות ראשי קבוצות מראשי צוותים, יש פחות ויפיז מדירקטורס, ואז הם אומרים, טוב, הפוטנציאל שלי פה להתקדם הוא כל כך, כאילו, מה אני צריך לשבור כאן כל כך הרבה תקרות זכוכית כדי להגיע למקומות האלה, איך עושים את הדבר הזה?

אז בפרק הזה אנחנו באמת רוצים להיות מאוד מאוד פרקטיים, וגם לשתף מהניסיון של האנשים שאנחנו מובילים ומנחים, ועוזרים להם להתקדם וסיפורי ההצלחה שלהם, וגם מהניסיון שלנו כעובדים בשוק. בואו נתחיל לדבר על, למה לדעתך כל כך קשה להתקדם בארגון? מה החסמים המרכזיים?

החסם הראשון: אנשים לא יודעים למה הם רוצים לנהל

אז אני חושב שהדבר הראשון, כמעט בלי ספק, זה שדבר ראשון הבן אדם צריך להבין למה בכלל הוא רוצה לנהל, ולמה הוא רוצה לעבור מתפקיד שהוא לא ניהולי, הניהול. והרבה פעמים, אנשים בוחרים להיות מנהלים מהסיבות הלא נכונות, בדיוק כמו מה שציינת. וברגע שאתה בא להתקדם, ורוצה להתקדם מהסיבות הלא נכונות האלה, כמו שאמרת, נגיד בשביל יותר כסף או לחילופין, כי כל שאר החברים שלי פתאום מנהלים, או כי אני כבר נמצא איקס שנים בתעשייה, ועם כל הכבוד לא מעניין אותי הפזם שלך. זה לא האישו. זה שאתה עכשיו מפתח כבר באותה חברה חמש שנים, לא אומר שאתה תהיה ראש צוות טוב, וזה לא אומר גם שזה יהיה הדבר הנכון לאותה חברה. אז אני חושב שאם רגע נשים את כל הסיבות האלו בצד, זה הדבר הראשון למה אנשים לא מצליחים להתקדם. כי הם פשוט לא תמיד יודעים למה הם בעצמם רוצים לעבור ולעשות את זה.

החסם השני: אנשים לא יודעים לבקש קידום

הסיבה השנייה, הם לא יודעים גם לבקש את זה. כאילו, אם אני… מה שאנחנו לא יודעים על עצמנו, אנחנו בהכרח לא יודעים לבקש ממישהו אחר. זה מאוד מאוד מדויק. חד משמעית. עכשיו, את צריכה גם שיהיה לנו מנהלים טובים, כדי לבוא ולדעת לזהות את זה.

איך מזהים פוטנציאל ניהולי: דוגמה אמיתית

אני אתן לך דוגמה. לנו יש בחור, גייסתי אותו כשהוא היה סטודנט בסמסטר האחרון שלו בטכניון, פסט פורוד, שנה, קידמנו אותו להיות ראש צוות. ואז הוא אומר, איך יכול להיות בן אדם, שהוא עושה שנה תפקיד, שנה הוא בתעשייה, ואת הקבוצה עמותו להיות ראש צוות. ואני אומר לעצמי, הבן אדם מראש, הוא לא ידע שהוא מנהיג, הוא פשוט פעל בכזאת צורה מנהיגותית. מה זה אומר? הוא לקח אחריות. הוא לקח אחריות. כל פעם שהוא קיבל משימה זו, הגדיל ראש. כשהוא היה צריך לעבוד עם עוד אנשים, אז הוא סגר לי את כל הפינות. מבחינתי זה היה בן אדם שמראש יכולתי לסמוך עליו, לא הייתי צריך כל הזמן לבוא ולבדוק אותו בצציות, כי אחרי תקופה מאוד מאוד קצרה, כבר ראיתי שכל דבר שאני עושה לו, הוא עושה בצורה הטובה ביותר. היה לי מאוד כיף לבוא ולתת לו משימות, כי ידעתי שלא לגמרי שגרם יש כך, אבל גם לא מאוד רחוק מזה. ואני בתור מנהל, מה אני רוצה? אני רוצה להיות הבן אדם הכי מיותר בארגון, עושים יותר שנים בתעשייה, איך יכול להיות שלדווקא אותם לא קידמנו להיות ראש צוות?

למה ותק לא שווה קידום

והרבה פעמים זה מגיע ממקום של ברגע שיש לי את הבן אדם המתאים בפוזיציה המתאימה, אני יכול לבוא ולקדם אותם, קלי להכשיר אותם לתפקיד הזה. ואני רואה גם עוד בעיה נוספת, יש הרבה מאוד ארגונים, ואני הפשטבעתי בכאלה גם, שבאו וקידמו אנשים באמת לאור פזם, אמרו, אה, אתה מפתח מעולה, אתה עושה את זה כבר כמה שנים טובות, בואו תקח צוות. ואז מה קורה עם האנשים האלה? הם אין להם את הכישורים הניהוליים, לא נותנים להם את ההכשרה המתאימה, ואנחנו בתור מנהלים, האחריות היא שלנו לבוא ולהכשיר את האנשים. אז הם לא הכשירו את האנשים לבוא ולעשות את המשימה הניהולית, ומה קרה? אותם אנשים הפכו להיות מנהלים שעושים מיקרו מנג'מנט לצוות שלהם, למה? כי הם יודעים באמת לעשות את העבודה הזאת יותר טוב, אבל הם לא יודעים ללמד את האנשים האחרים, איך לבוא ולעשות את העבודה שלהם טוב יותר.

מה התפקיד האמיתי של מנהל: להיות מנטור ולהצמיח אנשים

נכון, אני חושבת שאתה נוגע באחד הדברים הכי הכי חשובים של להיות מנהל, זה קודם כל להיות מנטור, זה קודם כל להיות מנטור ולרצות מתוך המוטיבציה הפנימית, מתוך הבטן שלנו, להביא אנשים אחרים to step up. אנחנו רוצים למצות את הפוטנציאל, להרחיב את הפוטנציאל של האנשים שלנו, להביא אותם, לגדול ולצמוח, זה מה שמייצר צמיחה ארגונית בסופו של דבר.

למה מנהלים צריכים להיות במצב נפשי טוב כדי להכשיר אחרים

אחד מהדברים שאני חוויתי אותם לא פעם, זה כשיש לך מנהל לא טוב, וגם מהמנהלים הלא טובים שלי למדתי, זה שאתה לא נמצא במקום שאתה יכול להכשיר, בתור מנהל, אם אתה לא נמצא נפשית במקום שאתה רוצה לתת מעצמך, ואתה יכול לתת מעצמך, מה שאתה תקבל בסוף היום זה צוותים מתוסכלים, וצוות מתוסכל זה לא גם צוות שירצה לגדול אחר כך, האחריות שלנו בתור מנהלים היא להגדיל מה שנקרא את הדור הבא, בדיוק, את העתודה של האנשים שלנו, ואת הדור הבא, וככה בעצם אנחנו יכולים לבוא ולהשים את כל הצוותים.

אז אני חושבת שזה גם נוגע במייצר הצמוח, וביכולת שלנו לגייס את האנשים המדויקים שישפיעו בצורה מיטבית, והצמיחו ביחד איתנו, ועוד משהו שדיברת עליו קודם שהם מאוד ידהד לי, זה הסיפור הזה של אנשים שנורא רוצים להיות בתפקיד של מנהל, ולא מבינים את ההשפעה שיש למנהלים במקום הזה.

איזו השפעה יש למנהלים על הצוות שלהם

מנהלים נמצאים על הבמה כל הזמן, כל הזמן, כל נשימה שלהם מנותרת על ידי האנשים שלהם, כל תגובה, כל תנועה בשפת הגוף שלהם, כל פעם שיש משימה שהגבנו עליה בצורה כזאת או בצורה אחרת, אם דיברנו על האנשים שלנו בצורה לא נעימה ופטרונית, או היינו קצרים אליהם, או אמרנו שהדרך שלנו פתוחה והיא ממש לא פתוחה בהתנהגות שלנו, יש לזה השפעה מאוד מאוד גדולה על המוטיבציה של הצוות, והמוטיבציה של הצוות, דרך אגב, ומצב רוח בקרב אנשים זאת תמיד תופעה מדבקת, אז זה עובר מאחד לאחר. אז מנהלים צריכים קודם כל, אנשים שבוחרים ללכת לתפקיד הזה, צריכים קודם כל להבין את ההשפעה שיש להם על אחרים. ודרך אגב, ההשפעה הזאת, זאת הדרך היחידה להגיע לתוצאות, כי אי אפשר להגיע לתוצאות האלה לבד, ואי אפשר להגיע לתוצאות האלה באוטוקרטיה. בטח לא היום עם דור הזאת בעולם העבודה הזה, זה פשוט לא יכול לעבוד.

לגמרי.

קידום לא לפי ותק: למה זו טעות שהבאנו מהצבא

אז אני כן רוצה אולי שנדון בשאלה, למה בעצם קשה להתקדם בארגון? נכון. כי זה משהו שאני שומע אותו לא פעם ולא פעמיים, אנשים שאומרים לי, תשמע, אני עושה את זה כבר כמה שנים, אני לא מצליח להתקדם, אנשים בסביבת אותו, אדם מבריק שקידמת, והפך להיות ראש צוות, אומר, רגע, אבל אנחנו פה כבר ארבע שנים, ומה זאת אומרת מקדמים אותו? אז רק מילה על זה, קידום הוא באמת לא לפי פזם, הזכרת את זה קודם, וזה חטא שאנחנו נושאים איתנו בימי הצבא, כי אנחנו חברה שרובה משרתת בצבא, אבל זה לא רלוונטי, זה פשוט לא רלוונטי. כשאנחנו ממנים אנשים להיות מנהלים, ואנחנו מקדמים אנשים להיות מנהלים, אנחנו קודם כל מסתכלים על ההשפעה שלהם, על הסביבה שלהם ועל היכולת שלהם לדלבר, ולעמוד בתוצאות ולהביא את התוצאות בצורה הכי איכותית והכי מהירה והכי טובה שאפשר.

ממש ככה.

החסם השלישי: תרבות ארגונית שמביאה מנהלים מבחוץ

אז בכל זאת, למה כן קשה להתקדם בארגון? אז הרבה פעמים יש לנו ארגונים, שכחלק מהתרבות הארגונית היא להביא כל פעם מנהלים מבחוץ. עכשיו, אתם יכולים להסכים לזה, אתם יכולים לא להסכים לזה, זה בסדר גמור, אבל הטייק שלי הוא, אני תמיד תמיד תמיד אעדיף להצמיח אנשים מבפנים. לא תמיד תהיה לי את האפשרות הזאת, ובמקרים האלה, בהחלט אני אביא אנשים מבחוץ. אופציה נוספת שאני אביא אנשים מבחוץ, אם אין לי את הבן אדם בכלל עם הידע הארגוני לתפקיד הספציפי הניהולי הזה שאני צריך, נגיד, אני רוצה עכשיו להקים החלקה חדשה, אבל בנושא שאין אין לי שמץ בו. ואז אם אני אכשיר את אחד מחברי הצוות על נושא שאני לא יודע עליו שום דבר, אני בעצם מאבד פה הרבה מאוד זמן עד שאני אכשיר את הבן אדם, כי אני בעצמי, אני לא יודע מה שאני לא יודע.

אז אלה המקרים שבדרך כלל אני אשתדל כן להביא בן אדם מבחוץ. אז מה שאני בא להגיד לגבי התרבות הארגונית, יש המון המון כוח בזה שאנחנו כן מקדמים אנשים בפנים. כי בעצם אנחנו גם מראים לכל חברי הצוות, יש לנו גם לאן לגדול, יש לאן לשאוף. הארגון פה הוא בעצם ארגון סומך, ואנחנו נותנים להם את היכולת הזאת לשאוף קדימה ולנסות להתקדם.

למה חשוב להראות לעובדים אופק קריירה

אנחנו מאפשרים לאנשים שלנו אופק, ועובדי דור ה-Z, בטח היום, ויש על זה המון מחקרים. יש מחקר של בי-די-איי שנעשה ממש לפני כמה חודשים, אני חושבת באוגוסט 2023, שהראה שזה הפרמטר הראשון שבגללו עובדים עוזבים ארגונים. זאת אומרת, עובד היום שמסתכל על העתיד שלו בחברה ולא מאמין שיש לו לאן לצמוח, אין מצב שהוא יישאר בתוך הארגון. בכלל, עובדי דור ה-Z, הם לא תופסים את עולם העבודה, והערכים שלהם הם מאוד שונים מדור ה-Y ודור ה-X, אולי נקליט על זה גם פרק, כי זה מאוד מעניין, העניין הזה שאנחנו פעם ראשונה ארבע דורות בעולם העבודה, ויש לזה השפעה מאוד מאוד גדולה על המוטיבציה ועל הדינמיקות.

אחד מהדברים שאני ראיתי, הגיעו אליי אנשים מאוד מאוד מאוד מוכשרים שעזבו חברות מאוד מאוד טובות, ושכן, דיברנו, אני לא שואל בדרך כלל למה אתה עוזב את החברה שאתה עוזב, ברעיונות עבודה, אבל אחרי שהם כבר כן התחילים לעבוד, אז לגמרי אנחנו באים ומדברים על הדברים האלה. ומה שהרבה מהם אמרו לי, זה שבמקום עבודה הקודם, בדיוק כמו שאת אמרת, ואפילו השתמשו באותה מילה, הם אמרו, הם לא ראו את האופק שלהם, לאן הם יכולים לצמוח ולגדול בחברה ההיא. הם אמרו, אני מעדיף אפילו להיכנס לחברה קטנה יותר, כשאת סטארט-אפ קטן, נורא קשה לגייס אנשים הרבה פעמים. בטח כשיש לך חברות גדולות, בטח כמו גמפה, ושיש לך שם איזו תנאים, מסקורות יותר טובות, אר-אס-יוז, יש לך שם את הכול. פתאום לבוא ולהתחיל בסטארט-אפ קטן, בסוג של להתחיל מ-0, אבל אתה יודע שהפוטנציאל צמיחה והפוטנציאל גדילה, והאופק שלך לצמוח שם, הוא על סף האינסופי.

לגמרי, ואני חושבת שזה גם מקומות שבאופן טבעי מרגישים בו הרבה יותר משמעותיים, כי אני הרבה פחות בורא קטן במערכת, והתפקיד שלי, הקפסיטי של התפקיד הוא הרבה הרבה יותר גדול, והיכולת להשפיע היא הרבה הרבה יותר גדולה, שזה באמת מאוד משמעותי לאנשים היום, יותר מתמיד, יותר מתמיד, כי זה באמת נותן להם משמעות בעבודה שלהם, התרבות הארגונית היא נבנית במעשים, היא לא נבנית בדיבורים, זה לא הערכים שכתובים על הקירות בלובי, זה לא השטויות האלה, כי נלך לכל החברות, אנחנו נראה בדיוק את אותן משפטים כתובים על כל הקירות, זה לא הזה.

מה הסטייטמנט שחברה משדרת כשהיא מביאה מנהלים מבחוץ

וכשחברה בוחרת להביא מנהלים מבחוץ, זה סטייטמנט. זה סטייטמנט, זה אומר, אני לא מאמינה באנשים שלי, יכול להיות שבאמת יש קונסטלציה כזאת כרגע, שזה בלתי אפשרי, ובאמת אין את מי לקדם, אבל באופן כללי, אם אנחנו רואים את הבחירות האלה פוזרות על עצמן ואת ההחלטות האלה פוזרות על עצמן בתוך הארגון, זה לגמרי משדר לאנשים, אנחנו, את האנשים החזקים, אנחנו לא כאן כדי לגדל אף אחד. וזה סטייטמנט, וזה סטייטמנט שעובדים בחברה כזאת, יבחרו כנראה אנשים שיש להם גרוס מיינדסט, ובאמת רואים את עצמם, צומחים בחברה, לא יישארו בחברה כזאת.

אמת.

החסם הרביעי: חוסר פידבק מהמנהלים על איך להתקדם

משהו נוסף שאני חושב למה מקשה על אנשים להתקדם בתוך הארגון, ואחד מהדברים שאני רואה שהם חוזרים על עצמם, זה חוסר פידבק מהמנהלים שלהם, איך אני, בתור עובד, מגיע לסטפ הבא. הם לא בונים את הדרך ואת ההכוונה ואת המסלול, איך אני עכשיו יכול להגיע לשחר 2.0? איך אני אעשה את הרמפפ הזה?

למה האחריות להתקדם היא תמיד של העובד עצמו

אני חושבת שזה מתחיל בכלל לשאול את השאלות האלה. זאת אומרת, בתפיסת העולם שלי זה התפקיד של המנהל, התפקיד של העובד, התפקיד שלנו כפרטים בעולם העבודה, לשאול את המנהלים שלנו כל הזמן את השאלות האלה, וכל זמן לחשוב קדימה ולהבין איך אנחנו מתקדמים ולבקש את הפידבק הזה. גם אם המנהל שלי לא נותן לי את הפידבק הזה ביוזמתו, זה נורא נורא חשוב שאנחנו נקבל את הפידבק הזה, ולכן אנחנו נבקש אותו. העניין הוא שיש מנהלים שלא יודעים לתת את הפידבק הזה, ויש מנהלים שלא יודעים לבנות, אז אני לא שמה את העתיד שלי בידיים של אף אחד אחר. זה דורש הרבה אחריות אישית, זה דורש לקחת אחריות על הקריירה שלנו, ולהבין שאם אנחנו מקבלים את הפידבק מהמנהל שלנו, ודרך אגב, יש מנהלים מדהימים, מדהימים, מדהימים, שמאוד מאוד מסכים בתוכניות פיתוח אישית לעובדים שלהם, וגם מכינים אותם לתפקידים הבאים שלהם, וזה מדהים. ויש גם כאלה שלא, אבל האחריות היא תמיד שלנו כאנשים.

איך מנהלים עצמם יכולים להתפתח: חשיבות המנטורינג והאימון

אז אני מאוד מסכים איתך על שתי הדברים שאמרת. אז גם למנהלים, נגיד אנחנו עשינו משהו נורא יפה אצלנו בחברה, יש לנו בחורה מקסימה בשם נטה, שמה שהיא עושה, היא הייתה ה-Head of HR של חברת לייטריקס. והיא הגיעה אלינו, וכשאנחנו הקמנו את החברה אז, גם כל המנהלים, הרבה מהמנהלים היו מנהלים יחסי צעירים. ואז היא באה מנקודת מבט של מי שכבר עושה HR הרבה מאוד שנים, והתחילה לעזור לנו באכשרות של מנהלים. מספיק שהיה לך אפילו מישהו שכבר עשה את זה דקה או שתיים, ואתה יכול לתקשר איתו, אתה אומר לו מה הבעיות שלך, אתה אומר לו מה הקשיים שאתה נתקל בהם. נתקל בקשיים בגיוס? למה? בוא נתחיל לפרוט את זה. אולי אנחנו לא מציגים את החברה כמו שצריך. אולי התהליך גיוס שלי לא מספיק טוב, אולי השאלות שאני שואל, אולי הסוג המעמדים שאני מסתכל עליהם לא מספיק נכון למה שאני צריך. והיא נורא נורא עזרה לנו לבוא ולעשות את הפיינטיון לתעד שהוא היה בסדר ולהפוך אותו למעולה.

למה גם מנהלים מנוסים צריכים להמשיך ללמוד ולקבל עזרה

אז לבוא ולקבל עזרה מבחוץ, זה מה שאני מאוד מאוד ממליץ באופן כללי.

מאוד מסכימה. אני עכשיו סיימתי תהליך גם, אני מנהל כבר מעל עשור, ואחד מהדברים אבל שראיתי, התחלתי עכשיו לנהל קבוצות יותר ויותר ויותר גדולות, וגם יותר מולטי-דיסציפלינריות, פתאום אתה צריך גם לצוותי פרון, צוותי בק, צוותי אוטומציה, צוותי דברופס, פתאום יש לך המון המון המון צוותים שכל אחד כזה זה גרופ נפרד, כל אחד זה עולם תוכן שונה לחלוטין. ואני אמרתי, אם אני רוצה לעשות את הרמפאפ, והיום אתה מנהל כמה עשרות עובדים, מחר זה יהיה אולי כמה מאות עובדים. אז הרעיון זה שכדי לבוא ולעשות את הרמפאפ הזה, גם אני הייתי צריך עזרה. גם אני באתי, מצאתי נישה מדהימה בשם נורית, והייתי איתה עכשיו במשך שמונה חודשים. לקחתי איתה שיעורים פרטיים, שבוע אחרי שבוע, לקבל את המנטורינג ולקבל את ההכוונה, שגם אני הייתי צריך.

למה אין בושה להגיד "אני לא יודע" כמנהל

ולבוא ולהגיד, אני לא יודע, זה לא בושה. גם בתור מנהל, לבוא ולהגיד גם לעובדים שלך, אני לא יודע, אני אבדוק, אני אחזור אליך, זו תשובה הרבה יותר טובה מאשר לחרטט.

לגמרי, חד משמעית. ואני חושבת שגם הקונספט הזה, שמנהלים יודעים הכול, נראה לי שגם כדאי שנרד מהעץ המאוד גבוה הזה. אין אף אחד שיודע הכול. בטח בעולם היום שהוא שופע בכל כך הרבה ידע. התפקיד שלנו הוא להוביל ולקבץ את המומחים סביבנו כדי להגיע לתוצאות הכי טובות, ולא לדעת הכול. ולפעמים יש אנשים שיודעים יותר טוב מאיתנו, והכי חכם זה באמת לעזר בהם וגם לתת להם הרבה מקום ולעצים אותם. כי כל אחד מאיתנו שזקוקים לו רק מועצם מהדבר הזה.

אז אמרנו שאחד הכלים הראשונים לצמיחה ולהתפתחות כמנהל זה באמת לקחת מנטורינג. זאת אומרת, זה יכול להיות מנטורינג בתוך הארגון, זה יכול להיות מנטורינג מבחוץ.

איך מנטורינג מקצר את הדרך לתפקיד הבא

ות מנטורינג מחוץ לארגון, זה יכול להיות בקבוצה, זה יכול להיות עבודה יחידנית, אישית עם מנטור, אבל לשבת עם מישהו אחר שישקף לנו את הדברים שהם באזורי העיוורון שלנו שאנחנו לא רואים, וישאל אותנו את השאלות שיביאו אותנו להבין למה אנחנו זקוקים כדי לגדול בתוך התפקיד הניהולי שלנו ולתפקיד הבא, זאת אחת הדרכים הכי טובות.

חד משמעית, אני יכול להגיד לך שיותר מזה, אני חושב שאין לי תקופה במהלך הקריירה שלא היה לי מנטור זה או אחר כדי לבוא ולעזור לי. נגיד הייתה לי תקופה הייתי CTO, וראיתי שאני לא מצליח להגדיל את העסק, ומה שעשיתי זה לקחת יועץ עסקי, כי ידעתי שטכנית אני יודע טוב מאוד את מה שאני עושה, אבל מה שחסר לי זה להבין יותר בצד הביזנסי, ומה שהוא עשה לי בתווך של תוך שנה אחת, הכפלתי פי כמה וכמה את המחירות של החברה, בזכות אותו יועץ עסקי שהיה לי.

נכנסתי לחברה מדהימה בשם בריזומטר, ומי שהיה המנטור שלי שם, חברה אגב באמת באמת באמת מדהימה, היא נהיה הרבה קשה, לפני פשנה בערך על ידי גוגל. מדהים. ומה שקרה, אני נכנסתי לחברה הזאת עם… בוא נגיד הייתי שמונה, תשע שנים אז בתעשייה, וחשבתי שאני יודע הכול על עולם התופנה. והיה לי מנטור שהסביר לי כמה שאני לא יודע שום כלום ושום דבר, ובעצם הייתי צריך לקחת את השמונה, תשע שנים האחרונות, לזרוק אותם לפח ולעשות רילרנינג להכול, והרמפאפ שהוא עשה לי בטווח של כמה שנים שאני הייתי שם, ועד היום הוא מנטור שלי. מבחינתי עד היום הוא חבר יקר, הוא חבר טוב, ועד היום כל פעם שיש לי בעיה שאני לא בטוח איך בכלל לפנות את הבעיה הזאת, הוא מקבל ממני טלפון.

מדהים. וגם אם הוא לא עושה לך את המנטורינג הזה בשוטף, הוא תמיד שם בשבילך כדי לבוא ולייעץ. נכון, כי היחסים נוצרים ונוצרת שם אינטימיות והבנה מאוד מאוד עמוקה.

למה אנשים נמנעים ממנטורינג ואיך להתגבר על זה

אני חושבת שיש הרבה מיתוסים להפריך סביב הסיפור הזה של מנטורינג. אנשים חושבים שלקחת מנטורינג זה אומר שאני חלש ושאני לא יודע, אנשים חושבים שלקחת מנטורינג זה ידרוש מלא זמן להיות בתוך התהליך, ועד שאני אביא מישהו להבין את הבעיה שלי ומה אני עושה ומה… אז יש המון המון אנשים שנמנעים מלקחת מנטורינג, שבעצם זאת אחת הדרכים הכי טובות לקצר את הדרך, ממש ממש לקצר את הדרך, כי המנטורים שאנחנו ניקח זה אנשים שאנחנו מתחברים אליהם, ואנשים שיש להם את הניסיון הרלוונטי ואנשים שכבר עשו את הדרך ונמצאים במקום שאנחנו רוצים להגיע אליו, וזה מה שמאוד מאוד משמעותי.

אז אני חושבת ששווה באמת להטיל ספק ב… לפעמים אפילו בפרדיגמות שאנחנו הולכים איתם כל יום ורגע לעצור ולשאול את עצמנו מה אנחנו עשויים להרוויח מהדבר הזה. אני יכולה לספר שלי בכל ארגון שהבאתי בו תמיד תמיד תמיד היה לי מנטור, לפעמים הוא היה פנים ארגוני, לפעמים הוא היה מחוץ לארגון, אבל זה תמיד אנשים שמשקפים לנו את נקודות העיוורון שלנו, ואין מה לעשות, המוח שלנו עובד על אוטומט.

עובד על אוטומט, יש כל כך הרבה גירויים ומשימות ודברים שאנחנו צריכים לאבד ולהסתכל עליהם. כל הזמן אי אפשר לשים לב להכל, וכשאנחנו רגע עוצרים ושואלים אותנו את השאלות הנכונות, אנחנו יכולים לפרוץ את הדרך באמת למחוזות מדהימים. אז אני מאוד מאוד מאוד מתחברת לדוגמה שלך, ולזה שזה באמת מאוד אפקטיבי, כי זה קיצר את הזמן שבו יכולת להשיג את התוצאות האלה, זה מאוד משמעותי.

חד משמעית. אז אני יכול להגיד באופן אישי, לי זה מאוד מאוד עוזר, ואני יכול להגיד שעד היום עשיתי מנטורין באופן אישי לעשרות אנשים, ודרך כל מיני תוכניות העצמה והעשרה לכנראה כמה אלפי אנשים, ואני רואה את ההשפעה של הדברים האלה. זה פשוט עוזר לאנשים להגיע ל-2.0 של עצמם. ממש, זו זכות ענקית להיות במקום הזה ולראות אותם זורחים. פשוט לראות אותם זורחים. ממש ככה.

למה פרפורמנס טוב לבד לא מספיק כדי להתקדם

ודבר נוסף, למה אני חושב שעדיין קשה להתקדם ביגונים, וזה לא, אני אמרתי, זה הרווי קולמן, שהוא חוקר מאוד מרחוסם, בא ואמר, הוא קרא לזה פאי, שזה ראשי תיבות של פרפורמנס, אימץ' ואקספוז'ר. בעצם, הרבה פעמים אנחנו כעובדים בטוחים שאם נעשה את העבודה שלנו טוב, כולם רואים את זה. אבל זה פשוט לא נכון, כי הרבה פעמים אנחנו לא יודעים לשקף את זה שעשינו עבודה טובה. כי הרבה פעמים כשהכול עובד, וכל הכדורים נמצאים באוויר, אז אומרים, אה, אוקיי, זה מה שצריך להיות, אז אנחנו, שום כדור לא נפל, כנראה שאנחנו בסדר, ולא מבינים שאנחנו עובדים מאוד מאוד קשה כדי לבוא ולעשות את זה.

נוסחת PAI: Performance, Image, Exposure

אז לפי המחקר שלו, רק 10 אחוז מאיך שתופסים את הפרפורמנס שלנו האמיתי, משוקף לחלק מהתהליך הקידום שלנו. 30 אחוז מתוך זה, זה האימץ' שלנו, איך בעצם תופסים אותנו בתוך הארגון, ו-60 אחוז אקספוז'ר, כמה אנחנו הצלחנו לבוא, וזה משהו מאוד קשה לאנשים, בטח בעולם ההנדסת תוכנת. הם יותר מופנמים, לבוא ולתקשר החוצה, מה אנחנו עושים, לשמור על הקשרים, לדבר עם אנשים, וזה לא קשור לעניין של פוליטיקה, לא פוליטיקה. להסביר, אפילו להסביר את מה שאנחנו עושים.

כן. יש אנשים שאפילו הדבר הזה הוא מאוד קשה להם, הם יודעים לעשות את העבודה, והם עושים את העבודה המדהים, מדהים. והם מחוברים אליה מאוד. אבל לשבת עם מישהו אחר ולהסביר לו את העבודה, את ההיאמפקט, על איכות החיים של מי זה השפיע ולמה, זה כבר לעשות סקייל-אפ למה שאנחנו עושים ביום-יום.

אז זה בדיוק זה, ואני חושב שמה שהרבי קולמן בעצם בא להראות לנו, זה שגם אם יהיו העובדים הכי טובים בארגון, זה לאו דווקא אומר שאנחנו נבוא ונקבל את הקידום, אם אנשים אחרים לא יודעים את כל הנקודות האלה שאנחנו באים ועושים.

איך להציג את ההצלחות שלכם בצורה נכונה

ואני אשמח לתת פה כן איזה טיפ קטן שאני גם נתתי לעובדים שלי בכל פעם שהייתה לי הזדמנות, לפני שאתם באים ונגיד כל מיני שיחות זום אין או וואן או און עם כל הדברים האלה, תעצרו רגע, לפני זה תרשמו את כל הדברים שלפיד עדכם אתם נוגעים בהם. תעשו לי איזה קלסטרינג, זאת אומרת תרשמו, אני עובד על הסרוויסים האלה, אלה כל תחומי האחריות שלי שם, אני עובד על הסרוויס הזה, אלה כל תחומי האחריות שלי שם. אני עושה מנטורינג, אני מכשיר אנשים, אני עושה את כל הדברים האלה. לפעמים הבוסים שלכם לא רואים את זה, לא כי הם לא רוצים, אלא כי הם גם מאוד עמוסים וכי גם להם יש הרבה. הם גם את זה נגלים לא מעט כדורים באוויר. אבל תבואו בפגישה הבאה, תשקפו להם את כל הדברים האלה שאתם כן נוגעים בהם, ותאמינו לי שזה מה שמאוד מאוד יוכל לעזור לכם בפעם הבאה שיחשבו על את מי לבחור לתפקיד נעולי הבא.

קצת מעולה, ואני אעשה עליו דאבל דאון לשנייה. אני חושבת שמאוד חשוב לחבר את כל העשייה הזאת אל המטרות והייעדים והדברים הכי חשובים שהארגון עושה כרגע. זאת אומרת, אנחנו תמיד צריכים לזכור שאנחנו לא עובדים לשם שמים, אנחנו עובדים עם החזון הארגוני למען המטרות הארגוניות ועל המשימות הכי קריטיות כרגע, ואם אנחנו לא מבינים איך המשימות שלנו קשורות למה שנצרך כרגע בארגון, אז כדאי שנבין את זה. בגלל שאם אנחנו לא עובדים על הדברים הכי חשובים או אם העשייה שלנו לא נוגעת בחלק מהדברים החשובים, אז זה גם מאוד משפיע על היכולת שלנו להתקדם, כי זה פחות מעניין את ההנהלה של החברה.

איך להציג הישגים כשאתם אינטרוברטים

אבל אתה יודע, יש כאן עוד קושי. אנשים הם אינטרוורטים ולא יודעים, לפעמים מאוד לא נאין להם, הם לא יודעים איך לדבר את התוצאות שלהם, איך להציג את הדבר הזה, הרי אנחנו עוגדים בעבודה צוות. יש הרבה מאוד אנשים שמדברים ב'אנחנו'. אני הייתי כזאת הרבה מאוד שנים, הייתה לי מאוד קשה לקחת קרדיט על המהלךים שאני מובילה, היה לי קשה למצוא את המילים ובתת את הדבר הזה. ואני חושב שכשאנחנו יודעים לעשות את ה… זה ממש סטוריטיילינג, כשאנחנו יודעים לעשות את הסטוריטיילינג של הדבר הזה ולספר את הסיפור מאחורי העשייה שלנו, ואנחנו גם מגיעים מבייב של ענווה ושל צניעות, ולא ממקום של לדרוך על אחרים ולקחת קרדיט וכל השיט הזה שאני לא רוצה לגעת בדברים האלה. אז אנחנו באמת מצליחים להעביר את המסר של מה האימפקט האמיתי שלנו במרחב. והמנהלים שלנו באמת מאוד מאוד עסוקים, מאוד מאוד מאוד עסוקים, אבל כשאנחנו רותמים, זאת בעצם אחת הדרכים הכי טובות, לרתום את המנהלים שלנו ולהראות להם את האימפקט שלנו בארגון.

מה מבדיל בין עובדים שמתקדמים לאלה שנשארים תקועים

אז טוני, אני לגמרי מסכים איתך, בואי אבל תני לי לשאול אותך שאלה. מה לפי דעתך מבדיל בין עובדים שכן מצליחים להתקדם בארגון אלה שתקועים?

היכולת לרתום אנשים אחרים לעשייה

אני חושבת שאחד הדברים שהכי משפיעים זאת היכולת של אנשים לרתום אנשים אחרים לעשייה. זאת אומרת, אנחנו באמת רואים בתחום של אינג'ינירינג שיש הרבה אנשים שהם רצים סולו. הם רצים סולו על הדברים שלהם, הם מאוד מאוד טובים במה שהם עושים, הם לא בעניין של להעביר את הידע שלהם לאנשים אחרים, כי הם רוצים לשעות קדימה, לא כי הם מחזיקים את הקלפים קרוב לחזה, הם פשוט כל כך בתוך העשייה שהם לא עוצרים רגע, וזה דרך אגב גם תפקידים של מנהלים, להעביר ולפעפע את הידע.

ובתוך הדבר הזה אני חושבת שאנשים שכן יודעים לרתום את הסביבה שלהם אל המטרות, אל הפרויקטים, ממש לייצר את הרתמות הזאת דווקא מתוך הובלה ללא סמכות, דווקא מתוך הובלה ממקום של הכי בגובה העיניים, אלה אנשים שמתקדמים הכי מהר, בגלל שהאימפקט שלהם הוא קודם כל רוחבי, ואחר כך רואים אותו גם באנכיות של הארגון ורואים את ההשפעה שלהם הולכת וגדלה.

יצירת אמון ותחושת שייכות

עוד משהו שקורה בתוך ההשפעה שלהם זה שהם מייצרים המון המון אמון עם האנשים סביבם, ואנשים רוצים להשתייך, תחושת שייכות זה לא משהו שאנחנו המצאנו עכשיו, ואנשים שנותנים להם מקום ומבקשים מהם עזרה ומראים להם כמה העשייה שלהם היא חשובה וגם אומרים להם תודה על העשייה שלהם, זה מתחבר לפרק האחרון של לייצר תרבות, של הכרת תודה בפודקאסט, זה כל מה שאנחנו צריכים, בשביל זה אנחנו קמים בבוקר.

אז אני באמת נורא נורא מסכים איתך, אחד מהדברים שאני ראיתי שעובדים מעולה לכל החבר'ה שגם קידמנו אותם לתפקידי ניהול, זה באמת סוג של הודעה, שהם באים והם לא מתביישים לבוא ולהגיד לאנשים אחרים, עשית עבודה טובה, כל הכבוד, האימפקט של זה על הארגון הוא כל כך משמעותי, ואחד מהדברים שנותנים הכי הרבה מוטיבציה, מהניסיון שלי לפחות לאנשים, תיתן להם עוד תוספת של שכר, זה יהיה מוטיבציה לטווח זמן מאוד מאוד מאוד קצר, לפחות בהייטק. לעומת זאת תבוא ותיתן להם להרגיש חשובים, תסביר להם שהדברים שהם עושים באמת מזיזים את המחת, שהם חשובים גם לארגון וגם לך בתור בן אדם, שהדברים שהם עשו עכשיו מייצרים את השינוי לחיוב, מייצרים אצל העובדים מוטיבציה מאוד גבוהה, ומאפשרים לי גם לבחור באותם אנשים שעושים את הפעולות האלה, לדעת שהם מתאימים יותר לתפקידי הניהול.

איזה שאלות צריך לשאול כדי להתקדם בארגון

אז אנחנו רוצים אולי לדבר קצת על הפרקטיקה, איזה שאלות בפועל בן אדם שרוצה להתקדם צריך לבוא ולשאול? גם על השאלות אנחנו רוצים לדבר וגם על את מי שואלים את השאלות האלה, וכמו תמיד הכל מתחיל ביחסים.

איך לבקש פידבק מהמנהל שלכם

אז דיברנו קודם קצת על פידבק, ואמרנו שיש מנהלים שקשה להם לתת פידבק, יש מנהלים שלא יודעים לתת פידבק, זאת המציאות, אנחנו לא נשנה אף אחד, בואו נבין איך בתוך המציאות אנחנו עושים את הכי טוב שלנו, למען הקריירה שלנו, כדי שאנחנו נוכל להתקדם. אז אם יש לי מנהל שכן רואה את העתיד ואת האופק שלי בחברה, ואני כן יכולה לדבר איתו על הדברים האלה, אני ממש אשאל אותו, מה לדעתך חסר לי היום, כדי להיות ממש ממש מצוינת בתפקיד הבא שלי?

למה חייבים להבין לפני מה אנחנו רוצים

זה כמובן, זאת שאלה שמתבססת על הבנה של מה התפקיד הבא שלי, ומי אני רוצה להיות, שזאת גם שאלה מצוינת שדורשת ככה… הסתכלות פנימית, צריך איזה… ממש הסתכלות פנימית, והבנה של איך זה מתחבר למוטיבציות שלי, לתשוקות שלי. אנחנו צריכים לפעול מתוך מוטיבציה פנימית. זאת אומרת, אם אנחנו רוצים להתקדם לתפקיד הבא, בגלל שהוא יוקרתי, זה לא מחזיק מים. כי התפקיד הבא ידרוש מאיתנו לטפס על מסוחות ולהיפגש עם פחדים ועם סיטואציות מאוד מורכבות. ואנחנו יכולים להיות במקומות האלה, רק אם הלמה שלנו הוא מספיק אותנטי ומחובר אלינו.

השאלות הקריטיות לשאול את המנהל

אז כשאנחנו יודעים למה, והלמה שלנו באמת מתחבר לערכים שלנו, אז קודם כל זה הבסיס להכל. אז אחרי שהשלמנו את הצעד הזה, אני באמת אשב עם המנהל שלי ואני אשאל אותו, מה אתה רואה בי? מה אתה חושב? מה החוזקות שלי? מה ישרת אותי? מה מעכב אותי לדעתך? איפה אתה חושב שאני צריכה להשתפר כדי להיות בתפקיד הבא?

למה אסור לפחד מהתפקיד הבא

אני סופר מסכים איתך, אני רוצה גם להגיד עוד איזה משהו נוסף. הרבה פעמים אנחנו נורא נורא פוחדים. מהפידבק. כן, גם מהפידבק וגם פסדים לפעמים לעשות את ה… להיכנס לאנשארט הטריטורי. כאילו נגיד אם מעולם לא ניהלנו, ועכשיו לבוא ולהיכנס לתפקיד ניהולי, הולך מאוד מאוד להלחיץ את היכולת שאני אחבל לעצמי, ואני ראיתי את זה כבר בעבר. אנשים שקצת החבלו לעצמם בתהליך הזה, או שאומרים אני עוד לא מוכן, אני עוד לא יודע, אבא של אשתי הוא מורה לנהיגה. במשפט נורא יפה שהוא אמר לי פעם, אני לוקח את זה בשתי הידיים, הוא אמר לי אני יכול להסביר לך עד מחר איך להנהוג, עד שאתה לא תשים את הידיים על ההגה, אתה לעולם לא תדע להנהוג.

וזה אותו דבר גם עם ניהול. כנראה שבהתחלה אתה לא תהיה מנהל טוב, וזה בסדר. גם אני לא הייתי כנראה מנהל טוב בהתחלה, כנראה שגם אני בהתחלה עשיתי יותר מדי מיקרונין, כנראה שגם אני בהתחלה לקחתי על עצמי יותר מדי, וכנראה גם אני בהתחלה לא ידעתי לתת פידאמפ, וגם לי הייתה המנטורינג, וגם לי הייתה ההכוונה, ואת האכשרות, ואת התארים לאורך השני, שמאוד עזרו לי לבוא ולהגיע לאן שהגעתי.

הרעיון הזה שכל דבר שנעשה אותו בו פעם ראשונה, נהיה בו ג'וניורים. נכון, כל דבר שאנחנו רוצים להשתפר בו, אנחנו צריכים להתאמן, אנחנו צריכים לייצר הרגילים חדשים. לא למדנו ללכת ביום אחד, נפענו על הטוסיק עם החיתול מאה פעמים לפני כשהתחלנו ללכת את הצעד הראשון, ואחר כך את הצעד השני, והמשכנו ליפול, עד שהתחלנו ללכת באופן יציב ורצוף. זה דברים שלוקחים זמן.

איך להתחיל לדמיין את עצמכם בתפקיד הבא

אני חושבת אבל שכאן בדיוק הסיפור, כי כדי להמשיך להתאמן, ולהמשיך להשתפר בדבר הזה, אנחנו צריכים להבין למה אנחנו עושים את המאמץ הזה, וזה צריך להיות לנו שווה. אז מנהלים שהם ראשי צוותים, שרוצים להתקדם, להיות דירקטורים, או… או גרופ מנג'רס, או כל כך. או גרופ מנג'רס, הם קודם כל צריכים להבין למה הם רוצים להיות במקום הזה. אבל גם כבר לדמיין את עצמם במקום הזה, ולהיות בהוויה של האחריות שהם ייקחו על עצמם במקום הזה, ולהתחיל להרחיב את ההשפעה שלהם בארגון, לנסות לראות דברים קצת יותר גדול, קצת יותר רחב, להבין את האינטרסים של אנשים אחרים בתוך הארגון. כדי שאנשים אחרים, הסביבה הארגונית שלהם, תוכל לראות אותם בתוך הארגון בתפקיד הבא. ואז הגליידינג לתוך התפקיד הבא, אני משתמשת במושג גליידינג, כי זה ממש… יאללה להחליק. כי זה ממש להחליף לתוך התפקיד הבא, זה לא מרגיש כמו מעבר שהוא דיכוטומי או קשה, או מורכב, זה פשוט טבעי.

כמה אנשים מנהל מתחיל צריך לנהל

עכשיו, אני כן אגיד כזה דבר למנהלים שכן מתחילים, לרוב אני הייתי משתדל שכשכן מקבלים צוות, כל עוד הארגון מאפשר את הדבר הזה, לא לקחת יותר מדי אנשים על ההתחלה. זאת אומרת שמנהל בתחיית הדרך, שיקח בן אדם שתיים, מקסימום שלושה אנשים, כי סוף היום כל בן אדם כזה לוקח לך, זה משאב. זה משאב שלוקח ממך, שאוהב ממך. זו הכוונה שלי. ואני מסתכל על זה ככה, כל עובד, לפחות המנהל בתחיית הדרך, לוקח בערך 20 אחוז מהזמן שלו. והרעיון זה שלא נעבוד עכשיו 160 אחוז, בגלל שאנחנו החלטנו שאנחנו רוצים להיות מנהלים, ונהיה את ה-160 אחוז משרה. זה לא הרעיון. הרעיון זה להישאר איכשהו בתוך ה-100 אחוז משרה, ושנוכל לתת לכל אחד מחברי הצוות האלה, את מה שהם צריכים, ועדיין נשאר מספיק אינזוניים, ועדיין נשאר מספיק בתוך העשייה, ועדיין יהיה לנו מספיק זמן לבוא ולמנתר, ולהכשיר את חברי הצוות החדשים שלנו.

איך להימנע משחיקה בתחילת הדרך הניהולית

אז מה שאני רואה עם הרבה מאוד מנהלים בתחיית הדרך, הם קצת מתעבדים על התפקיד, שכבר הם כן קיבלו את התפקיד הזה, הם פתאום עובדים על 200 אחוז. יש בזה משהו נורא טבעי, זה בדיוק הדבר הזה שדיברנו עליו קודם, מהצורך שלנו להוכיח את עצמנו בתוך התפקיד. אני חושבת אבל שבאמת כדאי לשים על זה רגע איזה סימן שאלה, המרוץ שלנו הוא לגמרי לטווח רחוק, ובטווח הרחוק חבל שנשחוק את עצמנו על ההתחלה. אז צריך ככה למנן את הדברים בצורה אחרת. אני חושבת שהיה הרבה יותר קל להגיד את זה מהפרספקטיבה שלנו אחרי כל כך הרבה שנים של ניהול, ובזמן אמת מאוד קשה לעשות את הזום אאוט הזה על היום יום, אבל זאת הצעה שמי שמסוגל ככה לשים סימן שלה ולהתבונן על הקפסיטי שלו בתוך התפקיד שלו כרגע, שווה להתבונן על זה.

הקריירה שלכם היא מרתון, לא ספרינט

לגמרי, אז באמת מה שנורא חשוב לי להגיד, אני יודע שהרבה מאוד חברות, גם אנחנו עובדים בספרינטים, אבל סוף היום קריירה שלנו זה מראטון. וזה לא מה שאנחנו עכשיו יכולים לבוא, לרוץ סופר מהר לדקה או שתיים, ואז אנחנו נשאר בלי אוויר. כן, יש משהו מטעטע בספרינט, נכון? כי ספרינט אנחנו רוצים הכי, הכי, הכי, הכי מהר, לעבר מה, כאילו הספרינט מסתיים אחרי שבועיים, ואז עוד פעם מתחילים לרוץ נורא, נורא, נורא מהר. ויש בזה משהו שגוזר קצב שהוא קצב מאוד מאוד ריג'יד, הוא מאוד מאוד מורכב, קשה לעמוד בזה לאורך זמן. ולכן את האקט הזה של לקחת נשימה, גם עבורנו, גם עבור האנשים שלנו, זה מה שאנחנו צריכים לעשות, זאת האחריות שלנו.

מתי כדאי לעבור לארגון אחר כדי להתקדם

לגמרי, ואני אגיד אולי משהו אחד אחרון בפרקטיקה, לפעמים באמת כדי להתקדם, אנחנו צריכים לעשות שיף את הצידה. לפעמים זה אפילו אומר, לא בתוך הארגון שלנו, יש לא מעט ארגונים שלא יודעים לבוא ולהתקדם את העובדים, יש לא מעט ארגונים שלא יודעים לבוא ולהכשיר את העובדים, וגם אתם צריכים לבוא ולעשות את ה… להסתכל לשנייה אחת, פנימה, ולהגיד, האם אני אמשיך לעשות מה שאני עושה, או גם אם אני אשנה עכשיו את דרכיי, ואני אנסה להתקדם, האם עוד חצי שנה, עוד שנה, עוד שנתיים, עוד חמש שנים, האם יהיה לי פה מקום להתקדם בארגון הזה? ואם התשובה היא לא, אז לפעמים כמה שזה נשמע כואב, לפעמים כן צריך לבוא ולזוז למקום אחר, כדי לצמוח שם.

למה חברות קטנות יכולות להיות הזדמנות טובה יותר

ואם באמת רוצים לבוא ולקבל הזדמנויות הרבה פעמים, אז הרבה פעמים זה גם לצאת מתוך חברות גדולות, ולהתחיל דווקא בחברה קטנה, שם לפעמים יש יותר הזדמנויות, ויש אולי פחות חוקים נוגשים לגבי ההתקדמויות, אז אני יודע שלפעמים זה בתנאים פחות טובים, ולפעמים זה יוצא קצת מכלא זהב, כמו שיש בלא מעט חברות, אבל מצד שני, כאשר הפוטנציאל הגדילה הוא כל כך גדול, אז לפעמים שווה לבוא ולעשות את המעבר הזה.

נכון, וכל בחירה יש בה רווחים ומחירים, אז אם זה בליבנו לנהל מנהלים, ועשינו כמה תפקידים של ראשי צוותים, ואנחנו רואים שבארגון שלנו אנחנו נלחמים בתחנות רוח, אז לפעמים הדבר הכי נכון הוא באמת לעבור לארגון אחר, וזה בסדר גמור, זאת ממש אחת הדרכים הכי טובות.

סיכום: צעדים מעשיים להתקדמות בקריירה

אז אני רוצה רגע לחזור על הדברים שדיברנו עליהם בפרקטיקה, ולסכם אותם עבור המנהלים שלנו. אז אמרנו קודם כול, כדי להתקדם לתפקיד הבא, אנחנו צריכים להבין מה זה התפקיד הבא עבורנו, מי אנחנו רוצים להיות בתפקיד הבא, למה אנחנו רוצים להתקדם למקום הזה, ולשאול את עצמנו את השאלה הזאת, כשאנחנו נדע מה למה שלנו יהיה לנו הרבה יותר קל כשנגיע לתפקיד הבא, להתמודד עם המסוכות, עם הפחדים, עם הדינמיקות, עם הפוליטיקה הארגונית, וכל הדברים שיהיו שם שיהיו לנו חדשים, בגלל שאנחנו לא עשינו את התפקיד הזה אף פעם.

זאת הנקודה הראשונה שדיברנו עליה, דיברנו על מנטורינג, על המקום הזה של לקחת עזרה מקצועית, זאת יכולה להיות עזרה מכל מיני סוגים. זה יכול להיות מישהו בתוך הארגון, זה יכול להיות מישהו מחוץ הארגון. זה יכול להיות מישהו מתפקידים אחרים, הוא לא חייב להיות בתפקיד הספציפי שאליו אנחנו רוצים להתקדם, אל אף שמישהו מתפקיד הספציפי השפוך לנו יותר אור, יהיה יותר רלוונטי ויתן לנו כלים יותר פרקטיים. אז גם זה חשוב להגיד.

אנחנו כמובן צריכים ויכולים לעזר במנהלים שלנו, לבקש מהם פידבק, לשאול אותם את השאלות הנכונות, להראות להם את הנכונות. אתה יודע, לפעמים אני פגשתי בתפקיד הניהולי שלי מקרים שאנשים לא היה נעים לבוא ולהגיד, אני בשל, אני רוצה להתקדם לתפקיד הבא שלי. עכשיו, ספציפית הסיפור הזה קרה לי בחברה שלא הייתה בצמיחה. החברה עצמה לא גדלה במשך שנתיים, וכשחברה לא גדלה, אז אין תפקידים חדשים, נכון? אבל עדיין זה נורא נורא חשוב שנבוא ונביע את הצריכים שלנו, כי כשהיא פתחו ההזדמנויות, אז אנחנו כבר שמנו את הפיקסל הזה בראש של המנהל שלנו, והוא ייזכר בזה, אז זה מאוד מאוד חשוב.

מה רווחים מעבודה בארגון אחר

ואמרנו שלפעמים הדבר הנכון הוא לעבור לארגון אחר, וזה לא דבר רע. יש בשינוי הזה משהו שקצת מערער את הקרקע מתחת לרגליים שלנו, מביא אותנו לראות אנשים אחרים בחשיבה אחרת ודומיין אחר, דומיין עסקי אחר, מחשבות אחרות, תרבות ארגונית אחרת. אנחנו רק גדילים וצומחים מהדבר הזה, והאמת היא שאת אנשי דור הזה לא צריך אפילו לשכנע, כי הם עושים את זה מאוד מאוד בטבעיות. לגאור.

אז טוני, אם באמת, מה זה נהניתי, היה פה באמת כל כך הרבה דברים שאני, גם אני לוקח לילה לחיים, והיה לי כיף. שחר, מלא מלא מלא מלא תודה שבאת הזאת, הייתה שיחה מרתקת, אני בטוחה שלמנהלים יש כל כך הרבה מה ללמוד ממנה ולהפיק, ואני ממש שמחה שבאת, ממש, איזה כיף. תודה, נתראה בפרק הבא. יאללה ביי. ביי ביי.