המעבר מניהול ביניים להנהלה בכירה: השינוי האמיתי בזהות הניהולית

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות עיקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום נדבר על איך עושים את המעבר מתפקידי ניהול ביניים להנהלה בכירה, זה פרק שביקשו ממני כבר הרבה פעמים לדבר עליו, ומצאתי את הבן אדם המושלם להקליט איתו את הפרק הזה, והאדם הזה הוא דיאגו עמבון, היי דיאגו, מה שלומך?

דיאגו אמבון: היי טוניק.

טוני ערד פליק: איזה כיף, איזה כיף שאתה פה. אז דיאגו הוא אקס ויפי ארנדי, ויועץ למנהלים, ועושה היום באמת תהליכים מדהימים, גם עם מילואים ניקים וגם עם חברות, ועוזר לכל כך הרבה מנהלים, אז איזה כיף, איזה כיף יש לנו את הזמן הזה להקליט ביחד.

דיאגו אמבון: תודה רבה, שמח להיות פה.

טוני ערד פליק: איזה כיף, מעולה. רצינו ככה לדבר על איך עושים את המעבר הזה מניהול ביניים, זאת אומרת, מלהיות ראש צוות או ראש קבוצה או דירקטור, או יש בעצם שתי שכבות ניהול עיקריות בניהול ביניים, לבין הנהלה בחירה, שזה אומר בתכלס שאני או כפופה למנכ״ל, או כפופה ל-C-Level שכפוף למנכ״ל, פחות או יותר, להיות ויפי, להיות C-Level, זאת ממש חוויה אחרת לגמרי, זאת אחריות אחרת לגמרי, והשיפט הזה הוא שיפט מהותי.

דיאגו אמבון: נכון, זה באמת שינוי, שינוי בזהות קודם כל, שלנו כמנהלים, שינוי שהוא מאתגר ומספק, אני חושב שהרבה אנשים מגיעים לדרג הזה של גרופ לידר, של דירקטור, ורוצים להתקדם הלאה, ולא כל כך יודעים איך, ומוצאים שגם הארגון לא כל כך דוחף אותם לשם, וזה אתגר מרתק. זה אתגר מרתק שאני חוויתי בעצמי, זה אתגר מרתק שיצא לי ללוות אנשים אחרים דרך האתגר הזה, ולכן אני שמח להיות פה ולדבר על זה.

החוויה הפרסונלית: אוטונומיה, בדידות והיעדר פידבק

טוני ערד פליק: בא לי להתחיל מהמקום הזה של מה משתנה בחוויה הפרסונלית, כי אני חושבת שממקום הזה גם זה נורא משליך על היום יום, ועל הציפייה ועל החוויה של, כאילו אנשים דירקטורים מסתכלים על הנהלה הבכירה ואומרים, וואי איך אני רוצה להיות שם ואיזה כיף זה ואיזה מדהים זה, ואני חושבת שזה גם מדהים ברמת ההשפעה, וברמת העשייה וברמת המשמעות, אבל גם יש בזה צדדים שהם קצת פחות סקסיים וקצת פחות מדוברים. בא לי רגע, רגע שנייה לשים את הדבר הזה על השולחן לפני שאנחנו מתחילים. אז אני אגיד רגע מה אני פוגשת עם הנהלות בכירות ומנהלים בכירים שאני מלווה, אני קודם כל חושבת שזה מקום הרבה הרבה יותר אוטונומי לפעול בו, ויש לזה שתי משמעויות גדולות. המשמעות הראשונה היא שאין יותר פידבק, אין יותר פרפורמנס ריוויו ואין יותר את הדבר הזה, אני לא מכירה הרבה מנכלים שיושבים עם ה-C-Level שלהם ונותנים להם פרפורמנס, גם אם הדבר הזה קורה, הוא קורה מאוד בסטאקטו, מאוד בשוליים, מאוד ב… וזה נדיר שזה קורה בכלל, לרוב האנשים בדרג הזה, בדרג של C-Level וויפי, לא מקבלים פידבק, הם מקבלים פידבק מהמציאות. והפידבק מהמציאות הוא לא חיובי, זאת אומרת, הם מקבלים את הפידבק מהפרויקטים שהתעכבו, מההחלטות שלא נעשו בזמן, מדברים שהיו צריכים לעשות יותר טוב, בגלל שזאת פשוט המציאות שלנו, ואנחנו תמיד שואפים לגבוה יותר טוב, יותר מצוין יותר, שזה אחלה. מצד שני, זה גם קצת לחיות בלימבו, במובן הזה של, סתם אני אספר סיפור של מנהלת, שלי הביאתי עד לפני כמה שבועות, היא ויפי מאוד בכירה בארגון מאוד מאוד גדול, באחת מהגמפות, והיא יזמה איזשהו מהלך אסטרטגי מאוד מאוד גדול, והתחילה לקבל פושבקים מהקולגות שלה וזה וזה. והיא לא ידעה אם זה רעיון טוב להמשיך לדחוף את זה, וגם החיים קרו ומלחמה קרתה ודברים קרו, וזה התמסמס. ואז חודשיים אחר כך היא פגשה את המנכל, והוא אמר לה, מה עם היוזמה הזאת, לאן זה, איפה זה עומד, איפה זה מתקדם? היא אומרה לו, אני דיברתי איתך על זה, אתה לא היית בעד, אז הוא אמר לה, זה לא שלא הייתי בעד, פשוט לא הייתי נגד, אז לא אמרתי כלום. והיא נכנסה ללימבו הזה של כאילו, היא חשבה שזה לא רעיון טוב, אז היא לא דחפה את זה. ומהאירוע הזה היא הבינה שהיא צריכה לדחוף את מה שהיא מאמינה בו, בלי לקבל את התמיכה ואת העידו של הסביבה שלה, אם היא באמת מאמינה שזה מה שיביא את הדברים קדימה. ואני חושבת שזה משהו שהוא נורא נורא שונה בין הנהלה בכירה לדירקטורים.

דיאגו אמבון: כן, אז אני חושב שהסיפור הזה גם ממחיש עוד נקודה ונוסף למה שאת אומרת, שאם בתור גרופ מנג'ר מצופה ממך להיות עצמאי בלגיום לדברים לקרות, פה זה גם אין מישהו שמנחה אותך לאן ללכת.

טוני ערד פליק: ממש. זאת אומרת, אתה צריך גם לבוא ולהגיד, זה מה שאני מאמינה בו, זה מה שאני רוצה לעשות, וזה כבר משהו אחר. זאת אומרת, זה לא רק עצמאות ביצועית, זה עצמאות מחשבתית. זאת אומרת, גם עצמאות רגשית, ובמקום הזה יש גם הרבה מאוד בדידות. הרבה מאוד בדידות. אחד הדברים שאני רואה עכשיו בליפט בתוכנית המנהיגות החדשה שלי עם עיניו מס, זה בדיוק הדבר הזה, יושבים שם מנהלים שבפעם הראשונה הם כולם C-Level ויפיס GMים, וזאת הפעם הראשונה שהם יושבים והם יכולים לקבל אזימות על האקוסיסטם, על מנהלים מארגונים אחרים, על החוויה שלהם, על היום יום שלהם, על הדילמות שלהם, ואומרים, אי אפשר לקבל את זה בתוך הארגון שלי, כי בתוך הארגון יש אינטרסים ויש עכשיו, זה לא שאין מערכות יחסים תומכות, יש. אבל אני חושבת שזה מקום מאוד פגיע להיות בו, כי אתה באמת לבד בצמרת, עם הרבה אחריות.

דיאגו אמבון: נכון, בתוך הארגון אתה יכול לשתף באתגר כזה או באתגר אחר, אבל אתה לא יכול להיות לגמרי חשוף, כי בכל זאת יש אינטרסים ולפעמים הם גם מסותרים.

טוני ערד פליק: ממש. כדי לעמוד בתפקיד הזה ולהיות בתפקיד הזה ולהצליח בו, זה דורש מאיתנו המון חייבת, זה דורש מאיתנו רגע גם את הביטחון העצמי וגם את ההלימנט עם עצמנו, וגם להבין את המנועים הפנימיים שלנו, את מה שמביא אותי לתפקיד הזה, את הערכים שלי, שאני פועלת לאורם. זה דברים שהם פחות נדרשים, כשאני ראש צוות, גם כשאני דירקטור. כי יש מי שמנחה ויש מי שמוביל ויש מי שלוקח ונותן פידבק, וההלימנט נוצר במידה מסוימת מהמציאות, גם אם המנהלים שלי לא נותנים לי יותר מדי פידבק. בהנהלה בכירה פשוט אין את זה בכלל.

דיאגו אמבון: נכון, והחוסן הזה שאני מדברת עליו, זה החוסן של לקום כל פעם מחדש. לא משנה איפה זה פחות הצליח, איפה היה לי יותר קשה, זה לקום כל יום מחדש ולבוא לגרום לדברים לקלוט. וזה משהו שמתפתח, זה מתפתח עם הזמן, אז הדבר הזה הולך ונבנה וזה חלק מהצמיחה שלנו, האישית והמקצועית.

טוני ערד פליק: בעיניי זה גם מאוד מתחבר לעולם העבודה החדש, שבו כולנו יזמים וכולנו מביאים רעיונות, ולא רק ריאקטיבים למה שהם מבקשים מאיתנו או זה. בהנהלה בכירה הדבר הזה הוא מאוד מאוד מאוד דומיננטי, זאת אומרת באמת כל אחד מחברי ההנהלה הוא במידה מסוימת מנכל של הארגון שלו. והוא מנכל בתוך ההנהלה עם מנכלים אחרים מסביב, שהוא צריך לרתום אותם ולשתף אותם אסטרטגית וללכת איתם את הדרך ביחד, ולפעמים זה נהדר וזה מפרה וזה מזין, ולפעמים זה תוקע ועושה את הדברים הרבה יותר מורכבים. מי שזאת השאיפה שלו ובאמת רוצה לקפוץ לנקסט לבל, אני חושבת שיש כאן משהו שהוא באמת, רגע להבין איך הנקסט לבל הזה נראה עבורי, ומה אני צריכה לעשות בפנימיות שלי עם עצמי כדי להחזיק את התפקיד הזה בהמשך.

לעצור את המרדף: ניהול היומן ופוקוס

דיאגו אמבון: דגמה, אז אולי ניקח רגע נקודה אחת שאני חושב, גם את וגם אני פוגשים עם מנהלים וגם חווינו אותה בעצמנו, שזה לעצור רגע את המרדף. זה להפסיק להיות 10 שעות ביום בפגישות, כל היום לחבות שריפות, כל היום להגיב למה שהסביבה מבקשת מאיתנו, ולמצוא רגע איך מרימים את הראש. אז איך עושים את זה? אז אני חושב שזה מתחיל מלהסתכל על היומן ולהבין מה הם הדברים שאנחנו מעורבים בהם, וזה לא חייב להיות. יש מי שיידע להוביל את זה בלעדינו, יש לנו את האנשים הנכונים, והם לא באמת חייבים אותנו בכל רגע נתון בחדר.

טוני ערד פליק: אתה יודע מה התשובה הכי קומונלית שאני שומעת על השאלה הזאת? אין, אני חייב להיות בכל מקום, היומן שלי מלא, אני אין זמן.

דיאגו אמבון: נכון, אז זאת האנדיקציה שאנחנו לא בדרך הנכונה. זאת אומרת, אם ככה אנחנו מרגישים סימן שמשהו לא עובד לנו. אז אנחנו צריכים להבין, האם אין לנו את האנשים הנכונים, או שאנחנו לא נותנים להם, שזה בדרך כלל המצב. ואנחנו לא נותנים להם את המקום, אז אם אנחנו דוחפים את עצמנו לכל מקום, אין להם מקום לבוא לידי ביטוי, הם לא יכולים להראות לנו שהם יכולים בלעדנו. אם הכל סופר חשוב, אז שום דבר לא חשוב. בסופו אנחנו צריכים להיות גם סגורים על עצמנו מה חשוב יותר.

טוני ערד פליק: אז איך עושים את זה בפועל? זאת אומרת, זה באמת, אני חושבת שזה אחד הדברים שהכי מאתגרים מנהלים. כי באמת, מי שהמציא את הבייק טו בייק טו בייק כזה, כנראה ימצא משהו שהוא מאוד ממכר. גם ברמת ההורמונים שלנו, ורמת החשיבות העצמית והאגו שלנו, כי עובדה שזה ממשיך לקרות, אז כאילו, אתה יודע, מנהלים מזמינים אותם למיליון פגישות, והם צריכים להיות במלא מקומות, וכל היום שואלים אותם מלא שאלות, אז איך יוצאים מהלופ הזה?

דיאגו אמבון: אז אני חושב שזה מתחיל מלקחת צעדים קטנים. זה לבוב להגיד, אוקיי, איפה הפגישות שלפעמים אני בא ולפעמים לא, וכשאני לא בא לא קורה שום נזק. אז אולי אני יכול באופן קבוע לא להיות שם, וגם לא להשאיר אותם אצלי ביומן בטנטטיב, כי אולי אני אבוא. שזה אומר לא להיות בפומו. כן. זה אומר לסמוך על זה שאני אוכל אחר כך להתעדכן עם האנשים, ולקבל בשתי דקות את מה שחשוב, ואני לא חייב להיות חצי שעה בפגישה הזאת. שאני לא באמת חייב לדעת כל פרט, שאני לא חייב להיות זה שיודע הכי הרבה, אני רק צריך לדעת מי יודע. אין בעיה להגיד ששואלים אותך משהו אני לא יודע, אני הולך לבדוק. השאלה אם אני יודע עם מי לבדוק. והשאלה אם אני מצליח להחזיק אצלי את המידע שהכי חשוב. ואנחנו מחזיקים הרבה מידע עם מידע. הרבה מידע גם לא חשוב.

טוני ערד פליק: כן, אז אתה מתחיל לגעת פה בדלגציה, ולגדל את האנשים שלנו, להביא אותם למקומות שהם יקחו את האחריות, לדבר איתם על האחריות המשותפת שלנו וכל הדבר הזה, ובאמת אחת האינדיקציות הכי משמעותיות בשבילי, כשאני פוגשת אקזקיוטיב, זאת אומרת אני מתחילה לעבוד איתם, אם הם אומרים לי הארגון שלי חלש, המנהלים שלי לא יכולים להחזיק את זה, לא לוקחים אחריות ולא זה, אז אני מבינה שיש פה בעיה. זאת אומרת, אם זה מנהל שנכנס עכשיו לארגון, וזה הארגון החדש שלו, זה דבר אחד, ואם הוא עובד שם כבר איקס זמן, והחבר'ה שלו עדיין לא לוקחים אחריות, אז אולי הוא לא משתף באחריות, ואולי הוא לא מגדל אותם למקומות הנכונים, ולגדל אנשים למקומות הנכונים זה לא רק בסוף סקיל, זה לא רק בהקשבה ובפידבק ובקבלת החלטות והדבר הזה, זה גם בדליברי, זה גם להיות בהחלטות אסטרטגיות, זה גם בלדרוש מהם להכין את הדברים לפגישות שאנחנו צריכים להכין, כדי לקבל החלטות, לדוגמה. גם זה לגדל אנשים, זה להנחיך את הציפיות שלנו מהם, כדי שהם יוכלו באמת להגיע לנקסט לבל שלהם ולקחת יותר אחריות, זה בעצם הדבר היחיד שהכפיל את הכוח שלנו בארגון, ויפנה אותנו לקחת עוד אחריות ולהתרחב לעוד חומים.

דיאגו אמבון: נכון, מה שיפה זה שמצד אחד זה נורא מפחיד, אבל מצד שני יש פה גם ווין ווין ברור, כי ברגע שאני מתחיל לתת לאנשים שלי יותר מקום ואני נותן להם לעשות יותר משימות שאני עשיתי קודם, אני עוזר להם לגדול, אז הם מרגישים שהם מתפתחים, המחויבות שלהם והמוטיבציה שלהם עולה, והזמן שלי מתפנה להסתכל על מה באמת חשוב.

טוני ערד פליק: כן, יש בפודקאסט שני פרקים על הצלת סמכויות ועל דלגציה, אז אם בא לכם לחזור ולהעמיק שם אז אתם מוזמנים. אני חושבת שדלגציה זה נורא נורא חשוב, אבל זה מתחיל ממשהו יותר עמוק מזה, זה מתחיל רגע מאיזושהי החלטה אסטרטגית של להסתכל על היומן שלי ולהגיד לעצמי, אוקיי, זה שאני בייק טו בייק טו בייק טו בייק, זאת אולי המציאות הארגונית, זה אולי מה שחינכו אותי לחשוב שעושה אותי חכמה עסוקה, חשובה, נצרכת, נדרשת בתוך הארגון, האם אלה החיים שאני רוצה לחיות? האם זה מה שמקדם אותי? ואם לא, אז רגע להבין איך מתחילים לסנן את הפגישות האלה. עכשיו, אני פוגשת הרבה התנגדות כשאני מדברת עם מנהלים על הדבר הזה, ביניהם, בתחילת השיחה שלנו, לא פוגשת הציפיות של הארגון ושל המנהלים שלהם מהם. זאת אומרת, מאוד קשה למנהלים היום לבוא ולהגיד, אני לא נכנס לפגישה הזאת, אני נותן למישהו מהצוות שלי להיכנס לפגישה הזאת, זה כי באמת גם יש פומו, וגם לא תמיד יש אמון במערכת היחסים שלי עם המנהל שלי, ואז זה יותר מורכב. אז מה אתה מציע למנהלים שנמצאים בפלונטר הזה?

דיאגו אמבון: אני חושב שזה קודם כל להכיר בזה, שאם אני יושב עשר שעות ביום בפגישות אקזיקיושן, הסיכוי שהיא להתקדם שואף לאפס. זאת אומרת, אני אולי עושה יופי של העבודה בתפקיד הנוכחי שלי, היכולת שהיא לגדול אפסית. את יודעת, בסוף כשאנשים נדחקים לפינה, אז הם מוצאים פתרונות. היה לי מנהל שלי, ויטי, שקיבל פידבק קשה מהמנהל שלו, והרגיש שהמקום שלו בעבודה בסכנה. פתאום הוא הצליח יופי לפנות חמש שעות ויותר בשבוע, כדי להשקיע ולסגור את הפערים שהמנהל שלו הצביע עליהם. באותה מידה אנחנו יכולים לא לחכות למקום הזה, אנחנו יכולים לבוא ולהגיד, אוקיי, רגע, שנייה, אם אני רוצה להתקדם, הארגון לא ידחוף אותי לשם. אם אני רוצה להתקדם, שאלה איך אני כן מתעדף את זה. אם זה לא מספיק חשוב כדי למצוא לזה את הזמן ביומן, אז זה לא הולך לקרות, אבל זה בסדר, אם זה לא מספיק חשוב.

השקעה בעצמנו, למידה ושותפויות ערכיות

טוני ערד פליק: כן, אז זה ממש להתחיל את השבוע מרגע להבין מה חשוב, מה האימפקט שאני רוצה לעשות, ואיך אני מקדמת גם את הדברים שהם, את האימפקט שלי על הארגון, וגם את עצמי. אם אתם מאזינים לפרק הזה ועולה בכם מחשבה, מתי למדתי משהו חדש בפעם האחרונה, שבאמת עזר לי, שזאת באמת הייתה למידה משמעותית, מתי השקעתי בעצמי את הזמן הזה, אז זאת שאלה שהיא מהותית, אנחנו חייבים, חייבים, חייבים להשקיע בעצמנו, בתוך העומס הזה שאנחנו נמצאים בו, ואחד הארגלים הכי, הכי, הכי בסיסיים, שאני עובדת עם מנהלים, ואני מדברת על מנכלים, בסדר? ועל סי-לבל, אנשים מאוד מאוד בכירים, זה לקחת זמן לעצמם. אני חושבת שאנשים היום לא לוקחים זמן רגע לעצמם, רגע להיות בשקט עם עצמם. וכשאנחנו כל הזמן בפגישות, וכל הזמן באינטראקציה, וכל הזמן בלחץ, אז המוח שלנו לא יכול להיות בהשראה וביצירתיות, ובאמת בלי להביא פתרונות שהם באמת ייקחו אותנו אל הנקס לבל. ואם אני עכשיו גם בסיטואציה שבה אני דירקטורי שרוצה לתמוך על הנהלה הבכירה, אז אני חייבת להיות בלמידה הזאת, כי אחרת זה לא יקרה.

דיאגו אמבון: נכון, אני חושב שמעבר לזה זה מאפשר לנו להיות הרבה יותר ממוקדים במי אנחנו, מה חשוב לנו, מה הערכים שלנו. והדבר הזה הוא גם מפתח, לדוגמה, להצלת סמכויות, כי הרבה יותר קל לי להצלת סמכויות למישהו שיש לנו שותפות ערכים. זאת אומרת שאני יודע שהוא מבין את הערכים שלי, ולכן אם הוא מבין את המציאות כמו שאני מבין, והוא שותף לערכים שלי, אז אני יכול לסמוך עליו שהוא ינקוט בצדים הנכונים.

טוני ערד פליק: לגמרי, ואני חושב שעוד חלק נורא מעניין בפאזל הזה, זה המיינדסט הזה, כי דיברת על מיקוד ועל פוקוס, ואני חושב שהפוקוס נורא משתנה בתפקידים בכירים. כי פתאום לבלות את רוב היום עם הצוות שלי, ולהדריך אותם ולייצר איתם, וכל הדבר הזה, רוב היום שלי הולך על שותפויות אסטרטגיות. זאת אומרת על שיתופי פעולה, על איך אני רותמת את הפירס שלי, על חשיבה מעמיקה של לאן אני לוקחת את הפרויקט, ואיך נכון לקחת את הדברים הלאה, ובאמת לעשות אימפקט על הארגון, מה אני יכולה לעשות כחברת הנהלה, כדי לקדם את הארגון אל הנקסט לבל. יש כאן אחריות שהיא כבר הרבה הרבה יותר בכירה, מהאחריות הקודמת, וזה מכתיב גם את הפוקוס ואת מערכות היחסים, ואת הזמן שאנחנו מבלים במערכות היחסים השונות שלנו.

דיאגו אמבון: נכון, אז אני זוכר שכשהייתי דרקטור, איך התנהל הזמן של הוויפי היה סוג של תעלומה בעיניי, כי היו המון דברים שלא ראיתי אותם, שלא הבנתי במה הוא עסוק. ואני חושב שזה מתחבר לרעיון של פטריק לנצ'יוני של הפירס טים, של מי הצוות שאני הכי מחויב אליו. עכשיו הדבר הזה נכון בכל דרג. הוא נכון גם כשאני ראש צוות, אבל הוא נעשה סופר קריטי ככל שאנחנו מתקדמים. המחויבות שלי צריכה תמיד להיות לצוות שאני חבר בו, אני והפירים שלי. אם אני מחויב רק לצוות שאני מנהל, אז בעצם אני לא פועל לטובת הארגון, אני פועל לטובתי. כן? אני חושב שהדוגמה הכי קלאסית זה להסתכל על קבוצת כדורסל, האם כשאתה עולה למגרש אתה, מה שמעניין אותך זה לנצח? כקבוצה? או שמה שמעניין אותך זה להיות השחקן המצטיין? אז גם פה, אם אני מגיע לעבודה ומה שמעסיק אותי זה איך אני ואנשים שאני מנהל מצליחים, אז אנחנו לא פועלים לטובת הקבוצה, אנחנו לא פועלים לטובת הארגון. ואז קשה מאוד לייצר הצלחה.

טוני ערד פליק: אני חושבת שזה באמת אחד הדברים הראשונים שמשתנים בפוקוס, והפוקוס הולך ממקום של איך אני מוכיחה את עצמי בתפקיד. זאת אומרת, איך אני הופכת להיות מנהלת טובה, שלמחשבות שמלוות אותנו בתפקידים הראשונים שלנו, וזה הכי טבעי והגיוני ובסדר גמור שזה קורה, כי ככה אנחנו גדלים כמנהלים. ומנהלים בכירים כבר פחות שואלים את עצמם, כמה אני טוב בלהיות מנהל וכמה אני טוב כלפי הצוות שלי, אלא הפוקוס העיקרי באמת הולך לאיך אני מצמיח את החברה. איך אני הולך לעשות ההחלטות האסטרטגיות ואיך אני מביא את הפרויקטים והאסטרטגים, שבאמת יצמיחו את החברה, וזאת אחריות אחרת לגמרי.

דיאגו אמבון: נכון, וההצעה שלי למנהל שככה תואה לגבי הקונספט הזה, זה להסתכל על איך הוא רוצה שהראשי הצוותים מתחתיו יתנהלו. האם הם רוצים שהם יהיו, הוא רוצה שהם יהיו עסוקים באיך הקבוצה מצליחה, או באיך הצוות האישי של הראש צוות מצליח. אני חושב שזה לגמרי ממחיש את זה. אנחנו מנסים לעשות אופטימיזציה לנקסט לבל ולא למה שאני מנהל.

הבנת הביזנס, יצירת קשרים ושבירת סיילוסים

טוני ערד פליק: כן, אז רגע בואו נסתכל על זה שנייה מהצד השני, כי הרגע אמרתי שמנהלים בכירים פחות עסוקים בכמה הם מנהלים טובים או פחות. אני חושבת שזאת הכללה גסה, כן? יש בתוך העולמות האלה, קודם כל יש מנהלים בכירים שמאוד, מאוד עסוקים בדבר הזה, וזה נפלא, רק התכוונתי להגיד שלפתח את האנשים, זאת גם אסטרטגיה לפתח את הארגון, בסדר? לא שהם לא משקיעים באנשים. אבל אני רוצה רגע לקחת את זה שנייה לעוד איזה מקום. אמרת, איך אני מצמיח את הארגון? כדי להצמיח את הארגון, אני צריך להבין את הארגון. אני צריך להבין את הביסנס, אני צריך להבין מהלקוחות, אני צריך להבין הרבה מעבר ל-R&D שכרתי קודם. זאת אומרת, יש פה סוגיה שהיא גם, איך אני מרחיב את נקודת המבט שלי? עכשיו, זה עולם מולאו, כן? אם אני דירקטור R&D, אין לי שאיפות להבין כל פרט מהמורכבות שיש אצל ה-CFO ועל הצלחת, בסדר? זה, אני גם לא צריך להיות מומחה מרקטינג, או להבין כל אספקט בהתנהלות החברה. אבל זה מתחיל מלהבין את הביסנס, להבין את הלקוחות, להבין את המוצר, להבין מה כואב ומה משמעותי. והדרך הכי טובה שאני מכיר לעשות את זה, זה להתחיל לייצר קשרים.

דיאגו אמבון: אני חושב שאחד הדברים הכי משמעותיים שעשיתי כ-VPR-R&D, זה להחזיק weekly one-on-one בשעות הערב, עם Customer Facing, Customer Success, דירקטור בארצות הברית. פגישה בלי אג'נדה, תשע בערב שלי, אני כבר בא, מה שנקרא, בסוף היום. וזה לבוא ולשאול, מה קורה? מה כרגע האתגרים שלכם? אם היה דבר אחד, עזבו את מערכת תיעדוף הבאגים וה-feature request והכל, אם יש דבר אחד שאני יכול לקדם ויעזור לכם לעשות לקוח מרוצה, מה זה הדבר הזה? זה לייצר את החיבור הזה של להבין מה באמת חשוב ללקוח, ואיך אנחנו יכולים לתת value.

טוני ערד פליק: לגמרי, ואתה יודע מה? בא לי להכניס כאן איזה אלמנט שנייה מתורת המשחקים. כשאנחנו מתחילים לייצר את התקשרים שלנו בארגון, זה משחק חוזר, משחק חוזר זה אלמנט בתורת המשחקים. נכון. יש כאן איזשהו מיינדסט של אנחנו מייצרים כאן אמון, אנחנו מייצרים כאן שותפות, והשותפות הזאת היא תלך איתנו רחוק קדימה. גם שנתיים היום זה רחוק קדימה, בסדר? בשנתיים קורים היום דברים שבעבר קרו במהלך עשר שנים. אז בתוך השותפות הזאת, מה אני יכולה לתת לו? זאת אומרת, כשאני יודעת שמרכת היחסים הזאת היא מרכת יחסים שיש לה הרבה איתרציות עתידיות, וגם הוא יצטרך ממני דברים, וגם אני אצטרך ממנו דברים בהמשך, אז זה מביא אותי להשקיע במרכת היחסים הזאת, וגם לנהל שיחות ברמה אחרת לגמרי. זה כמו הפער הזה בין להיכנס לדירה סחורה, ולהגיד, השירותים לא משהו, אבל סבבה, זה לא שלי, אז כאילו אני אהיה פה שנה ואני אהוף מפה, לבין להיכנס לדירה שלי, שהיא משהו לא מתאים לי, אז ברור שאני, זה שלי, נכון? אז זה האלמנט הזה של משחק חוזר מתורת המשחקים, שאומר, כשאני יודעת שיש כאן משחק חוזר, אני אשקיע הרבה יותר בתוך הקשר הזה, העניין הוא שזה מדבק, כמו כל דבר במערכת יחסים ובבני אדם, מצב רוח בקרב בני אדם והתנהגות זה מדבק, גם פחות לטוב וגם לטוב, ובתוך המקום הזה, כשאני יוצרת את הקשר הזה עם הקסטומר פייסינג אקזקיוטיב, והוא זה שיודע מה חשוב כרגע ללקוחות, הוא קודם כל רואה שאני רואה אותו ושאכפת לי ממנו, ואחר כך הוא יעזור לי, כאילו אחר כך כשאני אצטרך את ה… לבדוק איזה פיצ'ר ולעשות פי.או.סי ולהבין מה הצריכים של הלקוחות, אז מתוך התרללת של החיים שלו הוא יתפנה כדי לעזור לי. אז יש אנשים שרואים בדבר הזה שדיברתי עליו עכשיו פוליטיקה, ופוליטיקה זאת בכלל מילה או קונספט שמייצר הרבה גירודים אצל הרבה אנשים, וככל שהם יותר טכנולוגיים או אנליטיים, אז אני חושבת שהגירוד הוא יותר אינטנסיבי, ואני רוצה להגיד, פוליטיקה יש לה כל מיני זוויות. פוליטיקה היא בסופו של דבר לנהל את המשאבים המוגבלים של הארגון, והמשאבים הם תמיד מוגבלים, הזמן מוגבל, כמות האנשים מוגבלת, הכסף מוגבל, הכל תמיד מוגבל, אז איך אנחנו מנהלים את כל המשאבים האלה בצורה שהיא הכי הכי הכי אפקטיבית? זה לייצר את מערכת היחסים הנכונה עם השותפים שלי, וזאת הסיבה שהפוקוס שלי כבר לא יכול ללכת על כל בג, על כל פיצ'ר, על כל אינסידנט שקורה בתוך הפיתוח, ואני באמת צריכה להיות הרבה יותר אסטרטגית, והרבה יותר חלק מהנהלה.

דיאגו אמבון: כן, אז אני חושב שבאמת מילת המפתח היא השותפות, ושותפות נוצרת כשיש אמון, אמון שמבוסס גם פגיעות, זה גם בסדר לבוא ולהגיד, פה קשה לי, ואני חושב שטיפ טוב זה לבקש עזרה. אני חושב שאנשים מאוד אוהבים לעזור, זה גם בונה שותפות.

טוני ערד פליק: נכון. לבוא ולהגיד, לא, מה זאת אומרת? הקוסטומר פייסינג, מה אני צריך מהם? הרי הם פונים אליי כל הזמן, מבקשים ממני דברים. אז בואו נחשוב רגע, איך הם יכולים לעזור לנו? סתם בשביל לתת כמה דוגמאות, זה או בטיבוך מול לקוח בעייתי, ובין אם זה בהבנת הצרכים, בלקחת אנשים שלי ולהושיב אותם בשיחות מול לקוחות, כדי לעזור להם לגדול ולהבין טוב יותר את הביזנס, דברים שהם כאילו מבחינת קסטורמה סקסס הם עשו לנו טובה, צריכים לא אנשים לעשות לכם טובה, זה בונה אמון. זה יאפשר להם גם לפנות אליכם. גם תשאלו את עצמכם, כשפונים אליי לעזרה, לעזרה שהיא מהותית, שהיא אמיתית, לא ניג'וס, בסדר? איך אני מרגישה עם זה? אני מרגישה בטוב שפנו אליי, כי הדעה שלי נחשבת כי אני יכולה באמת להועיל ולעזור למישהו. כנראה שהאינפוט שלי משמעותי בחיים שלו, כי אחרת הוא לא היה מבקש ממני עזרה. אז מהמקום הזה אנשים באמת אוהבים לעזור. אני חושבת שגם יש דרך לבקש עזרה, ואם אני אגיד לך, דיאגו, בוא רגע, שב איתי שעה וחצי, תסביר לי, זה משהו על איזה מערכת, אז תגיד לי, אין לי זמן. אבל אם אני אגיד לך, דיאגו, יש לי איזו החלטה, שאני צריכה לעשות במערכת הזאת, אני צריכה אותך לשבע דקות, ממש שבע דקות, אני אסביר לך מה אני רוצה לעשות, ממש בא לי לקבל את האינפוט שלך. זאת גישה אחרת לגמרי, וזאת גישה שהיא הרבה יותר גם מכבדת את הזמן של הצד השני, וגם רוטמנט אותו וגם מספר איתו בדיוק מה אני צריכה ממך, ואז הסיכוי שלנו לקבל את העזרה הזאת הוא גדל פלאים.

דיאגו אמבון: נכון, ואם בשבע דקות האלה נגלה שזה בעצם דורש שעה וחצי, אז אני אגיד לך, תקשיבי, זה לא לשבע דקות. אבל אני מבין למה זה חשוב, אני מבין למה צריכה את העזרה שלי, בוא נמצא את השעה וחצי.

הסתכלות ממעוף הציפור ומעבר ממשימות לאימפקט

טוני ערד פליק: לגמרי, אז זה באמת לייצר את מערכות היחסים הנכונות, שהתמחו בנו בתוך הדינמיקה החדשה הזאת, כי זה באמת מקום אחר להיות בו בארגון.

דיאגו אמבון: וזה להבין מי הם הסטייק הולדרס. לדוגמה, כשאני קבעתי את הוויקלי וואן וואן הזה, עם ה-Customer Success Director, היא לא הייתה וויפי. בסדר, לא באתי ואמרתי, רגע, לא, אני וויפי R&D, אני אפגש עם הוויפי שלה. אני זהיתי שאי הבן אדם שמחזיקה את הידע שרלוונטי לי, אי הבן אדם שאיתו אני צריך להתמערכת את היחסים. אז זה לא משנה אם היא וויפי או לא וויפי. זה לא משנה למי עם דבך, זה משנה לאיך בונים שותפות, כי אם כל מה שהוויפי מעלה, שומע, זה איזה יופי הם מסתדרים עם R&D, אז יש לי גם שותף אצל הבוס שלה.

טוני ערד פליק: כן, אני חושבת שהשפט הכי גדול הוא באמת לעבור מרגע פינת האנושים הקטנה שלי בתוך הארגון, המשימות שלי, הפרויקטים שאני עושה, להסתכל הרבה הרבה יותר גבוהה, ממש ממעוף הציפור ולהזכיר את עצמנו כל הזמן לעלות למרפסת או ל-30 אלף רגל או איך שתרצו לקרוא לזה, ורגע להבין שככל שאני יותר עמוק בתוך השוטף ובתוך המשימות, ככה אני יותר מוגבלת, הראייה שלי הרבה יותר מצומצמת, וגם העשייה שלי תהיה פחות אפקטיבית. זאת אומרת, באמת צריך לצאת החוצה ולהתרחב למקומות אחרים, כדי להסתכל על הארגון ברמה הסטרטגית, ולהכיר אותו ולהבין גם איפה החולשות ואיפה הפערים, ואיפה החוזקות, ואיפה באמת אפשר לקדם את הדברים שלוקחים אותנו קדימה.

דיאגו אמבון: ואם בעבר המנהל שלי בא במלאכות גידל אותי, עכשיו, לכאורה יש לי התנגדות, זאת אומרת, המציאות מושכת אותי כל הזמן למטה, ואני צריך כנגד המציאות הזאת, ללכת ולמצוא איך אני כן מייצר את השיפט הזה. ואני חושב שיש דברים פרקטיים שאפשר לעשות. זאת אומרת, זה כן, גם את חווית את זה, גם אני חוויתי את זה, הבינו גם אנשים שעברו את זה, אז אנחנו יודעים שזה אפשרי. וזה מתחיל באמת מלהבין את התמונה היותר רחבה. אז אני, אם אני לוקח רגע את המודל של חברות שבהן R&D בישראל, וה-Customer Facing לא, כמודל מייצג פחות או יותר לתעשייה בארץ, אז חד משמעית לנסות ליצור קשרים גם מעבר לים, לשבור את הסיילוס הגיאוגרפיים, לשבת מול לקוח, להבין איך הדברים נראים מהצד שלהם. ולהציג גם את הצד שלנו, כן? כי הכי קל להאשים במרכאות מישהו אחר, כשאתה לא יודע מה קורה שם. כן? כשאני ניהלתי R&D בישראל, וה-Customer Facing היה בארה״ב, אז הגישה הייתה, כן, טוב, האלה ב-R&D, לך תדע במה הם עסוקים, אבל לפתור את הבעיות שלנו הם לא פותרים. וכשמתחילים לייצר חיבורים אמיתיים, אז פתאום זה כבר לא החברה האלה מ-R&D שאף אחד לא מכיר אותם, פתאום יש לזה פנים ושם, ויש שם מישהו בצד השני, ואפשר להבין את האתגרים שהם חווים, ואפשר לבקש עזרה, ואפשר לקבל עזרה, ואפשר לעזור להם, ופתאום כל הדינמיקה משתנה, פתאום יש שיתוף פעולה של, את יודעת, גם אם יש מערכת תיעדוף change request, או תיעדוף באגים נפלאה, בסוף אין תחליף לזה שמישהו בא ואומר, תקשיב, אצל הלקוח הזה, זאת הפינה שחשובה, אם אתה תסגור לו את הפינה הזאת, הלקוח יהיה מבסוט ויחדש חוזה, ולקח את הדבר הזה ולהגיד, אוקיי, חבר'ה, בזה עכשיו אנחנו מטפלים. מאמץ מאוד קטן.

טוני ערד פליק: כן, אז המאמץ הקטן, אני חושבת רגע על המקום הזה של רגע ניהול סיכונים, וכל הדרך שבה אנחנו מנהלים סיכונים ולוקחים החלטות משתנה, כי זווית הראייה שלנו משתנה. זה רגע מלראות את הפרויקט הנוכחי או את כמה פרויקטים שאני זה, ללראות אותו באזימות של כל החברה, ולהבין רגע, האם זה מצמיח אותנו, האם זה לוקח אותנו קדימה, אולי זה מסתדל אותנו, אולי אנחנו בכלל משקיעים במקום הממש ממש ממש לא נכון. רגע, אם אני מפסיקה להשקיע בזה, זה לשאול שאלות אחרות.

דיאגו אמבון: נכון, אני חושב שגם ההבנה הזאת של התיידוף של החברה, הוא משהו שיכול לאפשר לנו צעדים, נקרא להם בוני קריירה. בסדר? כשאני יודע לזהות מה הדבר הכי חשוב לחברה, ואני יכול לקחת שם תפקיד מרכזי, מאוד קל אחר כך למנכ״ל לבוא ולהגיד, אני מקדם מישהו, כי הוא היה איש המפתח בעסקה הכי חשובה של החברה. אבל אם אני בכלל לא שם, אז אני לא יודע מה זה הפרויקטים האלה. אני לא יודע מהם היוזמות האסטרטגיות של החברה. את זה ספציפית, אני אומר גם מניסיון אישי, אני את הקידום ויפי הראשון שלי קיבלתי כשהובלתי פרויקט, שהיה בזמנו העסקה הגדולה ביותר בחברה, בתולדות החברה. אבל כשאתה לוקח על עצמך משהו שהוא באמת אסטרטגי, ואתה מצליח בו, אז אתה כותב את הפירות.

טוני ערד פליק: כן, אתה כותב את הדרך, ואז אתה כותב את הפירות. ממש, ממש, ואיזה סיפוק ענק זה. לעשות כזה אימפקט.

הצעדים הפרקטיים הראשונים והערך המוסף האישי

טוני ערד פליק: אז דיאגו, תגיד, אם אנחנו רוצים להשאיר את המנהלים שלנו, אולי מהצעד או שני הצעדים הראשונים הכי אפקטיביים שהם יכולים לעשות? כי דיברנו באמת על המון המון המון דברים, ובסוף אני חושבת שצריך ללכת את הדרך ולהיות בתוכה, כדי באמת להתפתח בתוך התפקידים האלה. אבל מה אני יכולה לעשות היום כארינד דירקטור, או כגרופליד, או כדי להכין את עצמי לתפקיד הבא שלי?

דיאגו אמבון: אז כמו שאמרנו בהתחלה, זה מתחיל ביומן. אם היומן שלי מלא מבוקר עד ערב, להבין שיש פה נורא אדומה. זה להבין איפה אני כן מוצא את הזמן. את הזמן שבו אני אוכל להבין מה חשוב לי. ואיך אני אוכל לקדם את הדברים שהם יותר חשובים מהדייטודיי. אז זה להבין איזה פגישות אני יכול לוותר עליהם, ואיזה פגישות אני רוצה לייצר. איך אני מייצר את השיתופי פעולה עם האנשים שהם מחוץ ל-R&D? כדי להיות מישהו שהאימפקט שלו, גם ההבנה שלו, של החברה, של הביזנס, של הלקוח, וגם האימפקט שלו הולכים וגדלים.

טוני ערד פליק: מעולה, אז עוד שאלה שאני מאוד אוהבת לשאול זה, מה הערך המוסף שלי? מה העדד וליו שאני מביאה לתוך הדינמיקה? איזה אינטגרציה מיוחדת, שונה, אני עושה, של נתונים, של דיסציפלינות, של מה? בא לי באופן טבעי, נגיד אני תמיד הייתי ב-R&D, אבל תמיד הייתי במקום כזה מאוד בין הפרודקט לביזנס דיבלופלנט, ל-R&D. זאת אומרת, במקום שבו הטכנולוגיה משרתת בני אדם, זה לא בשביל להביא את הטכנולוגיה הכי מגניבה בעולם. ושם היה לי ידע עסקי, כי זה מה שעניין אותי. אבל אני יכולה לדמיין שיש אנשים אחרים, שמה שמעניין אותם זה תחומים אחרים, וזה סבבה לגמרי. כאילו, מה שמעניין אותנו, שם בדרך כלל נמצא גם ערך המוסף שלנו, ואני חושבת שזה נורא נורא חשוב להיות יזמים במקום הזה, ולא לקבל את המציאות כמו שהיא, ולא כאילו להיות בקונספט הזה של יש עליי מלא פרויקטים, ומלא דברים, מלא משימות, מלא ציפיות, זריצות שאני צריכה לעמוד בהם, אז אין לי זמן ליזום שום דבר חדש. כי מי שמתקדם הוא מי שמייצר יש מאין, ומי שמייצר את הדבר החדש. אז מה זה הדבר החדש שמחובר אל התשוקות שלכם, אל הבטן שלכם, אל הערך המוסף שלכם בארגון, שאתם יכולים לייצר שבאמת יעשה אימפקט?

דיאגו אמבון: נכון, לגמרי. וזה לזכור שבסוף זה שינוי זהות, זה שינוי של על מה אני נמדד. זה כבר לא, אני לא נמדד יותר על כמה בעיות פתרתי. כן? אני נמדד על איזה אימפקט יצרתי. וזה מדד אחר.

טוני ערד פליק: כן, זה מכתיב פוקוס אחר לגמרי.

דיאגו אמבון: נכון, אז יש פה שינוי שהוא משמעותי, והוא מאתגר. הוא מאתגר בגלל הבדיטות, בגלל שהבוס שלי זה לא בדיוק הפוקוס העיקרי שלו, בגלל שהארגון כבר לא בא ולוקח אותי יד ביד ואומר לי, הנה, תעשה א', תקבל פרומושן. זה כבר לא שם, וזה מאתגר. זה מאתגר, אבל זה אפשרי. אנחנו רואים כל הזמן אנשים עוברים את התהליך הזה. אני חושב שהטיפ הכי משמעותי בהקשר הזה, זה למרות שזה אפשרי, זה קשה להתמודד עם זה לבד. זה כן לבוא ולמצוא מי זה הדמות שיכולה ללוות אותך בתהליך, בין אם זה מישהו בעבודה שאתה מאוד מעריך, בין אם זה מנהל מהעבר או דמות מהעבר שאתה מכיר, ובין אם זה מנטור כמוך או כמוני, או יש גם אחרים, שיכולים לעזור לך למצוא באמת מה הפליינספוט שלך, לשאול את השאלות הנכונות ולעזור לך לגדול.

טוני ערד פליק: כן, ובמקום הזה, אני חושבת שהדבר שהכי חשוב לחפש זה חיבור. זה חיבור לאדם הנכון, שבאמת יביא אותי אל הנקסט לבל. ושם התשובות הן, אני מאמינה, בבטן, לא בראש. אז תרגישו עם מי נכון לכם לעבוד, אם זה מנהל מהעבר, או מישהו שנמצא בסביבה היותר קרובה שלכם, מי באמת תהיה שם איתכם בעיניים טובות בתוך התהליך הזה, ויעזור לכם רגע לעשות את הצעד הבא. תודה רבה, דיאגו. זה כיף.

דיאגו אמבון: כיף גדול להיות פה, תודה.

טוני ערד פליק: תודה רבה. תודה שהקדשתם את הזמן להאזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.