היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות עיקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו הולכים לדבר על דינמיקה בהנהלה גלובלית רב תרבותית, מה אנחנו כמנהלים עושים, כשאנחנו צריכים לעבוד עם צרפתים ואיטלקים ואמריקאים והודים, והרבה מאוד אנשים מכל מיני תרבויות, ואיך אנחנו מייצרים שם יחסים אפקטיביים, שבאמת כל אחד מהשותפים ליחסים האלה יוכלו להגיע למטרות שלהם, בסוף בשביל זה אנחנו פה, נכון? אז לפרק המיוחד הזה הזמנתי אישה מאוד מיוחדת, עדי בן ארצי, עדי HR Business Lead ב-AMDOX, והיא מתמחה בפתרון בעיות מורכבות ברמה הגלובלית, באה עם ניסיון כל כך מרתק ועשיר, היי עדי איזה כיף שאת פה.

עדי בן ארצי: היי יוקר טוב.

מי זאת עדי בן ארצי ומה התפקיד שלה כ-HR Business Lead?

טוני ערד פליק: תוכלי לספר לנו קצת על הרקע שלך, על התפקיד שלך כרגע, איך הגעת לזה?

עדי בן ארצי: היום אני עובדת ב-AMDOX כ-HR Business Lead, אני עובדת עם הנהלות של שתי חטיבות, חטיבות מחירות, וגלובליות. מה יותר מורכב ממחירות? אין יותר מורכב ממחירות. אני חושבת שכל הקריירה שלי, עבדתי ב-HR, וכל הקריירה שלי כמעט עבדתי בארגונים גלובליים. הייתי בגוגל די הרבה שנים בכל מיני תפקידים, הייתי גם בארגונים אחרים. 90% מהקריירה שלי בארגונים רב תרבותיים, עם הרבה תרבויות, כלומר, בכל הנהלה שהייתי חברה בה או שדיווחתי אליה, היו כמה וכמה ייצוגים. הוא לימד אותי בשלב די מוקדם, שמה צריך לעשות כדי שזה יעבוד.

טוני ערד פליק: וגם היום את לא חיה בארץ, וגם ההנהלה הספציפית שאת חלק ממנה, חלק מאנשים עם ישראלים, אבל הם לא חיים בארץ.

עדי בן ארצי: רובם לא. הנהלה שלנו פזורה בכל רחבי אירופה וגם בארץ. יש לנו ישראלים כמובן, יש מצרפת, מאיטליה, מאוסטריה, ממדריד, כאילו מכל מיני שלל של ייצוגים, ורכאים, זה מעניין?

האם רב תרבותיות בהנהלה היא יתרון או חיסרון?

טוני ערד פליק: זה מאוד מעניין. זאת אומרת, מצד אחד זה מלא דיוורסיטי, ודיוורסיטי בעיניי זה חוסן, כי יש הרבה אנשים, הרבה דעות, הרבה פרספקטיבות, אז אפשר ללמוד המון. מצד שני, זה בתוך קונטקסט של להגיע לתוצאות ומהר, וזה מאוד מגביל את הקשב שלנו ואת הרצון שלנו, להיות בהקשבה לפערים. אנחנו בדרך כלל על אוטומט ונורא רוצים כבר, יאללה, שהכל יסתדר ושכולם יבינו, ושם לפעמים הדברים נתקעים. אז כשאת חובה את המולטיטרבותיות הזאת, רק בתוך ההנהלה הספציפית שאת נמצאת בה היום, וגם את באה מהמון רקע של הדבר הזה, אז זה יותר יתרונות או יותר חסרונות בעינייך?

עדי בן ארצי: בוודאות יותר יתרונות. אני חושבת, תגיד, החסרונות, יש הרבה דרכים טובות להתגבר עליהן. בעוד שהיתרונות, נורא קשה לייצר אותן מלאכותית בדרך אחרת. בעיניי, אגב, רעב תרבותיות, זה מושג מאוד רחב. נורא קל לתבנת את זה ולהגיד, זה רק אתה מצרפת והוא מאודו, כן? אבל זה הרבה יותר רחב מזה. זה יושב גם על מאיזה דור מגיע בן אדם שמולך, או הבת אדם. כמה ותק יש להם בארגון, איזה מסע הם עברו, עד שהם מגיעו לארגון הזה ולתפקיד הזה. אם הם באו מחברות גדולות, מחברות קטנות, אוקיי? זה תמהיל שכולו מתחבר יחד, אגב, מושפע גם מאוד מהתרבות הארגונית.

טוני ערד פליק: ממש. ומהתת תרבות, בגלל שהם זו חברה גדולה, בכל סאיט יש תת תרבות. וכולם מזינים אחד את השני ואת הבן אדם שמולך ואותך. כן, ככה זה בני אדם, אנחנו משפיעים אחד על השני כל הזמן, והדינמיקה, באמת, תרבות ארגונית אוכל אסטרטגיה לארוחת בוקר, זה באמת אחד הדברים הכי בסיסיים, באמת יש את מה שנהוג בתרבות, וזה חד משמעית משפיע עלינו ועל התקשורת שלנו ועל תהליכי קבלת ההחלטות שלנו ועל היכולת שלנו להגיע לתוצאות כל שנייה אירע, ממש. איך את רואה בתוך ההנהלה המאוד מעניינת שאת חלק ממנה היום, איך את רואה את הדינמיקה מושפעת מרב התרבותיות בתוך ההנהלה? זאת אומרת, איפה זה בא לידי ביטוי?

איך רב תרבותיות באה לידי ביטוי בדינמיקה של ההנהלה?

עדי בן ארצי: אני חושבת שבכל הנהלה או צוות שהייתי בו, תמיד הייתה קבוצה קצת יותר דומיננטית, כלומר שהיה לה יותר משקל, שהיו יותר אנשים ממנה בתוך התמהיל, ולרוב זה הכתיב איזושהי דינמיקה בתוך הקבוצה הזאת, וגם כל בן אדם חדש שהיה נכנס לתוך התמהיל, היה לו תקופת הסתגלות כזאת, שבה בהתחלה הוא ניסה להתאים את עצמו לתוך הדבר הזה, ואחר כך, עם הזמן, להשפיע על הדבר הזה ולשנות אותו אולי.

איך זה לעבוד עם שוודים? סיפור מהשטח על שתיקה ושונות

עדי בן ארצי: אני יכולה לספר לך סיפור נורא מצחיק, כשהייתי בגוגל הייתה תקופה של איזה שנתיים, שעבדתי עם הצוות בשוודיה, בסטוקון, והפעם הראשונה שנכנסתי לישיבת הנהלה של גוגל סטוקון, אני באה עם כל האנרגיות הישראליות שלי, והצחוקים והמלא דיבורים ודה דה דה וכולם, כאילו מסביבי דגים. יו, דגים, איזה איבוש. אגב, גם אלה שהם לא שוודים, אוקיי? יושבים שם, עושים לי כזה עם הראש, מהנהנים, אולי כזה, אוקיי, מדי פעם, כזה דממה, ואני רק ממלאת את החלל במיליון דיבורים. ואז זה נגמר ואמרתי לקולגה האמריקאית שלי, הם שונאים אותי, הם לא מתחברים אליי, אם עלי לא, הם פשוט שוודים, וככה הם. ואחר כך כשלמדתי להכיר אותם, גם הבנתי, יש נואנסים בשתיקות שלהם, כן? יש שתיקה כאילו קשובה, ויש שתיקה לא מסכימה, אבל תמיד תהיה שם שתיקה כנראה.

טוני ערד פליק: וואו, זה מדהים. כי את נוגעת כאן גם במשהו שהוא נורא שתיקה, זה משהו בתרבות הישראלית, זה משהו מאוד מאוד מאיים. זאת אומרת, כשמנהל נכנס לוואן און וואן עם העובד שלו, או נמצא בחדר פגישות עם אנשים, והוא אומר משהו וכולם שותקים, יש אנשים שמסתכלים על שתיקה כהסכמה, אבל מי שמבין איך הדברים הם באמת מתחת לפני השטח, הוא מבין שאו שיש שם פחד, או שיש שם חשש, או חוסר הסכמה, או יש שם התנגדות, שתיקה בישראל היא לא סימן טוב.

עדי בן ארצי: נכון, וכשאת יושבת בחדר שחלקו שוודי וחלקו לא, אבל איכשהו כולם מקווננים כזה יותר על הצד השוודי, ואני אומרת לך, זו הייתה חוויה מכוננת מבחינתי, אחר כך האנשים האלה נהפכו לחברים מאוד מאוד טובים שלי.

טוני ערד פליק: מדהים.

עדי בן ארצי: ואחד מהם אפילו פתח לי את הדלת למקום שבו אני נמצאת היום, שזה ורשה, שבפולין, אבל ההתחלה הזאת הייתה מאוד מאוד קשה. כל שינוי ברכב דורש קלבור מחדש, גם של המצטרף וגם של כל הקיימים, אוקיי? כי גם הקיימים צריכים להתכוונן לתרבות שבה פתאום יש להם ישראלית.

טוני ערד פליק: כן, הדינמיקה במרחב השתנתה.

איך מקווננים תקשורת כשהיא לא עובדת? סיפור על צוות אוקראיני

טוני ערד פליק: אז אני גם אספר איזה סיפור כזה של, אנחנו מנסות, מגיעות לתוך מקום חדש ורוצות להעביר מסר, ונורא מתאמצות לעשות את זה בצורה הכי בהירה ונכונה ומדויקת, וזה לא עובד. אז אני ניהלתי צוות מרחוק, צוות פיתוח של אוקראינים, ועבדנו על פרויקט מרתק, באמת, אחד הפרויקטים הכי ארכיטקטונית, הכי מעניינים, שעבדתי עליהם בחיים שלי, זה היה פשוט מדהים. ונפגשנו בזום כמובן, ואנחנו יושבים ומדברים, ומדברים על התכלית של הפרויקט, והם שותקים, הם כולם כולם כולם שותקים לאורך כל הפגישה, אף אחד, ואז אמרתי, אוקיי, יש לכם שאלות? מה אתם חושבים? איפה אתם חושבים שיהיו ביות? שאלתי שאלות פתוחות, לא רק שאלות כאלה של כן ולא. והם כולם אמרו, לא, אין לנו שאלות, כזה. יצאנו מהחדר, הייתה שם אשת פרודקט שעבדה איתי, והיא אמרה, וואי, מעולה, זה הלך אחלה. אמרתי לה, לא, זה היה על הפנים, זה היה על הפנים. אם הם לא שאלו אותנו שאלות, זה אומר שהם או לא מבינים כלום, או לא מסכימים לזה, או שהם מרגישים נורא מאוימים, זה לא טוב, זה ממש ממש לא טוב. ומהסשן הזה גם למדתי ששינויים והכירות עושים באחד על אחד, ולא בחדרים גדולים עם הרבה אנשים, ואחר כך כשרתמתי אותם באחד על אחד, והכרתי אותם, והבנתי את הפרספקטיבה שלהם, ובאחד על אחד גם יותר קשה להתחמק משאלות פתוחות, אז שם באמת נעשה שינוי. ואז יכולתי לחזור לדבר כקבוצה, וראיתי את התנועה הקדימה ואת ההתקדמות של הפרויקט נרקמת. וזאת הייתה חוויה מאוד מתעסקלת, כי אני נורא התאמצתי להעביר את המסר כמו שזה, ופגשתי באמת שתיקה.

עדי בן ארצי: אני חושבת שזו דוגמה מעולה. יצאה לי לחוות פערים דומים, מול תרבויות דומות. אני חושבת שהסיפור הבינדורי פה אגב, הוא תופס מקום נורא חזק בתרבויות כמו מדינות ברית המועצות לשעבר.

איך עובדים עם עובד צעיר עם משהו שונה לגמרי? סיפור על דשה מברלין

עדי בן ארצי: אני יכולה לתת לך דוגמה נורא מצחיקה, שבצוות שניהלתי במקום עבודה הקודם שלי, הייתה לי חברת צוות, בחורה שקוראים לה דשה, בחורה מאוד צעירה, בלי הרבה ניסיון, עם המון ביטחון עצמי וקריזמה, ובפעם הראשונה שנפגשנו היא הסבירה לי למה אני לא נחוצה, ולמה היית צריכה לקחת את התפקיד.

טוני ערד פליק: וואו.

עדי בן ארצי: כן, התחלה כזו נעימה. ואז כשנפגשנו לראשונה פנים אל פנים, היא כאילו אמרה לי, די, אני חייבת להגיד לך שאני נורא לא אוהבת את איך שאת עושה לי מיקרו-מנג'מנט.

טוני ערד פליק: וואו, איזו ישירות.

עדי בן ארצי: ככה, זה בא פנים. ואני אמרתי לה, טוב, בואי נדבר. איך אנחנו יכולות לעבור יותר טוב ביחד, אני לא מרגישה שאני עושה לך מיקרו-מנג'מנט, תסביר לי למה את חווה את זה. מה שהיא חוותה כמיקרו-מנג'מנט, זה מה שאני, שבאתי מקורפורייט לסטארט-אפ, ובעיותי בת הדור שאני, חובה כמנהל מתעניין, כמנהל שנותן תמיכה לעובדים שלו, אוקיי, שואלת אותה איך את מתקדמת, מה לעובד לך, מה אני יכולה לעזור, שאלות כאלה מהסטטוס. מבחינתה, זה מיקרו-מנג'מנט. היא אומרת לי, את עושה לי המון מיקרו-מנג'מנט. ואז היא סיפרה לי קצת על הרקע שלה, היא ממוצר רוסי, גר בברלין, זו ילדה שבגיל 17, החליטה שהיא עושה שינוי בחיים שלה, עברה לבד לגור בברלין, בת 17. ונלחמה על הכל בציפורניים, ויש לה את הדרך שלה. כאילו יש המון, שוב, זה כל כך מורכב, אי אפשר להקטין את זה לזה שהיא רוסיה, אוקיי? אבל היא אמרה לי, מה יעזור לך? מה יגרום לך להרגיש שיש לך את התמיכה שלי, אבל את לא מיקרו-מנג'מנט? אז היא אמרה לי, תני לי להתנסות לבד. תסבירי לי מה הצריכה, אני אבנה משהו, אני אבוא אלייך לפידבק. היא אמרה לי, הדבר היחיד שחשוב לי מאוד זה, א' שתבואי אלי לפידבק, וב' עם התקועה, תרים לי דגל אדום. ומאז, כאילו שרווית קסמים, מהפך, עד היום אנחנו בקשר מעולה, חברות, וזה עבד.

למה חשוב להימנע מהכללות ולהתאים את הניהול לכל אדם?

עדי בן ארצי: ולמה אני מזכירה את זה בהקשר של האוקראינים שלך? כי אני חושבת שכשעובדים רב תרבותית, א', קריטי להימנע מהכללות, אוקיי? ומתבניות כאלה של, אם הוא רוסי, הוא קר וקשוח. אם הוא הודי, הוא מרצה וחרוץ. לעבוד עם מה שהבן אדם נותן לך, ובעיקר לייצר את חנוך לנער על פי דרכו כזה, לייצר משהו שעובד לך ולא. אחר כך יש גם משהו ברמת הקבוצה, אבל קודם כל אנשים צריכים להרגיש שברמת מנהל עובד, יש מישהו שמבין מאיזה רקע הם באים, ויודע איך לעבוד איתו.

טוני ערד פליק: אלף אחוז, אז חנוך לנער על פי דרכו, זה באמת אחת המתודולוגיות הכי בסיסיות בניול, גם בפרספקטיבה שלי. וזה נכון, זה תופס מעבר לתרבות של האדם, זה תופס על הדור שלו, וכל מה שהוא זקוק מאיתנו, הוא בעצם אותו בן אדם שונה מאיתנו, זה בכלל לא משנה מאיפה הצרכים האלה מגיעים, אבל זה התפקיד שלנו ואחריות שלנו כמנהלים, לברר את הצרכים האלה, ולייצר את הגשר איתם, כדי שנוכל לעבוד ביחד בצורה אפקטיבית. אני חושבת שלהכניס אנשים לתבניות ולקופסאות, זה אחד הדברים הכי בסיסיים והכי כאמור שלנו על אוטומט, כמה אפשר כל הזמן לדעת כל התנהגות של כל אדם, ולנתח את הדבר הזה, אנחנו לא נצא מזה. אבל דווקא כמנהלים, זאת בדיוק הדרך לייצר את האפקטיביות, כי כשאין את האמון הזה ואין את הקרבה הזאת, אני נורא שמחה שהיא בכלל באה ואמרה לך, מה היא צריכה ואיך היא תופסת את סגנון הניהול שלך, ושזה לא מוצחן בין, אני מכירה הרבה מאוד אנשים מהמוצא שלה וממוצאים אחרים, שפשוט לוזינג טאץ', שאומרים די, זה לא בשבילי, והולכים.

עדי בן ארצי: אני חושבת שעצם זה שנוצרה שם תקשורת או אמון, שבו היא מרגישה שהיא יכולה להביע את עצמה, ולספר לך למה היא זקוקה, זה כבר התחלה מאוד מאוד מאוד טובה. וזה יצריך אגב הרבה מאוד משמעת ממני, לא ללכת לדפולט שלי, כי הדפולט שלי זה, היא לא מכירה אותי, איך היא מדברת עליי ככה, כי בעולם שלי, אני לעולם לא הייתי הולכת כנראה למנהל שלי, בשלב בקריירה שבו היא הייתה, ואומרת לו, אתה לא מנהלת איתו, ואני לא מרוצה לך להקלם.

טוני ערד פליק: נכון, זה ממש מדבר את הבן דורי, זה ממש מדבר, כי אנשי דור הזד, וגם המילניאל, שאני מאוד אוהבת את הדור הזה, הם עשו שינוי ועושים שינוי מאוד מאוד גדול בעולם העבודה, המילניאל זה מיום למעלה מ-40% מהווקפורס, שזה מדהים, והם באמת דור שמאוד מאוד מחובר למשמעות, ולעשות את הדברים כמו שנכון עבורם, ולאו דווקא כמו שככה צריך וככה עושים. ודור הזד לקח את זה למקום עוד יותר רחוק, של ממש אינטגרציה מלאה, של חיים ועבודה, ואין להם, הם לא רואים סמכות, הם לא רואים בעיניים, הם לא רואים מנהלים כדמות שאומרת להם מה לעשות, הם רואים מנהלים כדמות שצריכה לעזור להם להיות במיטבם בעבודה. באמת שזאת פרספקטיבה שאני מאוד נסכימה איתה, מלאף שאני מדור איקס.

איך ישראלים נתפסים בעיני תרבויות אחרות?

עדי בן ארצי: אני חושבת שבתוך זה משתלבים עוד דברים, כמו איך אנחנו כישראלים נתפסים בעיני תרבות אחרת. שגם אנחנו באים עם מה שמאוד רגיל והגיוני מבחינתנו, אבל בעיני תרבויות אחרות אנחנו נתפסים כאגרסיביים, כנורא ישירים. אנחנו הרי צריכים לחשוב שבע פעמים, ולעצור את עצמנו 9,000 פעמים בכל שיחה, ולא להיכנס אחד לדברים של השני. כך אנחנו, וזה גם לא דיספספקטפוס, זה פשוט, כך אנחנו מדברים. אבל בתרבויות אחרות, אמריקאי שתכנסי לו באמצע הדברים, מבחינתו זה אלבון אמיתי.

טוני ערד פליק: נכון, גם אירופאים, היה לי איזה מנהל שאמר לי פעם, אבל למה הם לא נותנים לי לסייע משפט אף פעם, למה, כן? כאילו זה לא, ממש נעלה, אבל אני לא מבין, אני בראש מניחים שאני לא יודע, כאילו, ממש נעלה, והיה לי ממש קשה לקבל את זה, אבל אני חושבת שבכללי, אנחנו כישראלים, כן, אנחנו עוברים כאגרסיבים, אנחנו עוברים כאנשים, אבל נורא גם חכמים וחרוצים, ועם האוף.

עדי בן ארצי: ויצירתיות וחדשנות ונחישות והרבה פשן.

טוני ערד פליק: וחדורי מטרה באמת, וגם אנשים שלא יודעים גבולות בכלל.

עדי בן ארצי: ולפעמים די בצדק, אני חייבת להגיד. אימפולסיביים.

למה ישראלים נתפסים לפעמים כ"מועדון סגור"?

עדי בן ארצי: נכון, מישהי מהנהלה הנוכחית שלי, שהיא צרפתיה, אמרה לי כזה, אמרתי לה, טוב, את יודעת שאת צריכה לדבר עם ככה וככה, כדי להשיג ככה וככה, אמרה לי, אבל אני לא ישראלית. ואולי זה משהו שלנו כישראלים, כדאי טיפה להיזהר, טיפה לשים לב בו. לפעמים ישראלים עוברים כמין חונתה כזאת, דבוקה, שאי אפשר לחדור אליה אם אתה לא חבר במועדון. ככה, מערג שלא ניתן לפרוץ.

טוני ערד פליק: זה גם מאוד מאיים להיות מחוץ למועדון.

עדי בן ארצי: זה מאוד מאיים להיות מחוץ למועדון. יש תחושה שלא באמת יבינו אותך אם אתה לא. שאלתי אותה, למה? מה הבעיה? מדברי איתם, הם אנשים מאוד נחמדים. אמרה לי, לא יודעת, הם לא, אני לא חושבת שהם מבינים אותי. והיא בחורה מאוד ישירה, כאילו זה לא ששהיא איזה מישהי מאוד מתרבות, מאוד מאופקת ומאוד מנומסת, שככה הולכת לאיבוד עם הדירקנס, ועדיין היא נשאר כאילו אוציידר, היא הרגישה שהיא עדיפה שמישהו ישראלי ידבר איתה, במילים האלה. אז לפעמים, בייחוד עם הנוכחות הישראלית דומיננטית, כדאי לשים לב, כדאי לשים לב, ישראלים לפעמים לא מרגישים שהם עוברים לעברית. עזבי את החוסר נימוס, זה ישר שלח את האנשים שמולם למקום של, אני אוציידר, אני לא שייך. אני לא מבין את השפה ואת הקוד פה.

מה היתרונות של ישראלים בעולם העבודה הגלובלי?

עדי בן ארצי: אני חושבת שיש לנו גם הרבה יתרונות, שהמנהלים שאני עובד איתם מרגישים שהם לומדים מהם. נגיד הרזיליאנס, אוקיי? נגיד, בטח בקונטקסט של השנה ומשהו האחרונות, וגם לפני, כאילו היכולת לדלבר, להישאר בפוקוס, להישאר פרודוקטיבי כשקורים כאלה דברים, זה די מדהים אובייקטיבית, וגם אנשים אחרים רואים את זה כמדהים. ואני חושבת שגם הסיפור הזה של האנגייג'מנט, ישראלים בבסיסם זה אנשים שעושים חיבורים וקשרים. פעם אחד המנהלים שעבדתי איתו אמר לי, בחברה הזאת מה שחשוב זה לא התהליך ולא שום דבר אחר, זה חשוב את מי אתה מכיר. כאילו היכולת שלך להגיע לתוצאות מאוד קשורה במי אתה מכיר. זה קצת פשטני, אבל אני חושבת שזה נורא מדגים, איך ישראלים יודעים להביא אליהם אנשים ולייצר אנגייג'מנט דרך חיבורים האלה, בצורה מאוד פשוטה, בצורה מאוד לא רשמית. בסוף זה רותם את האנשים האלה לטובת התוצאה.

טוני ערד פליק: כן, לגמרי.

מהם הפערים התרבותיים הקלאסיים שמנהלים צריכים להכיר?

טוני ערד פליק: אז בואי רגע אני ככה מנהל שעובד היום עם אנשים ממקומות אחרים, מכל מיני תרבויות, ובואי ניתן להם כילים פרקטיים, להבין ככה על מה יושב הפר בתפיסה ואיך אפשר להתחיל לגשר. אז בואי נדבר על פערים קלאסיים. אני רואה איזה שלושה או ארבעה צעירים כאלה, ואני בכוונה מתייחסת לצעירים ולא להתהלכים כך ולככה, כי על הציר הזה אתה ממקם את הבן אדם שמולך, עם המוצא התרבותי שלו, עם הגיל שלו, עם הוותק שלו, עם הכל.

מהו הציר של אינדיבידואליזם מול קולקטיביזם?

עדי בן ארצי: ואחד מהם באמת זה אינדיבידואליזם מול קולקטיביזם. תרבויות אינדיבידואליסטיות זה תרבויות שהן מקדשות או מעריכות, הישגים אישיים, עצמאות.

טוני ערד פליק: אוטונומיה.

עדי בן ארצי: אוטונומיה. הסגנון היאול בתרבויות האלה הוא מאוד דירקטיבי, אוקיי? הוא מאוד ממוקד למשימות, הוא הרבה יותר ברור, קצר.

טוני ערד פליק: נשמע לי כמונור.

עדי בן ארצי: כן, ישראלים זו דוגמה מאוד מאוד טובה לתרבות כזאת. הרבה משוב, ישיר, לעיתים ישיר מדי. חשוב לי להגיד גם, קבלת החלטות. בתרבויות כאלה בדרך כלל צנטרליסטית, אוקיי? יש מנהל, הוא מוביל, הוא מקבל את ההחלטות בדרך כלל, או היא. בתרבויות קולקטיביסטיות, שנגיד החברים שלי עם שוודיה, דוגמה מאוד טובה לתרבות קולקטיביסטית, זה תרבויות שיותר מקדשות הרמוניה, אינטראקציה, אוקיי? שיתוף פעולה, ביחד.

טוני ערד פליק: שיתוף פעולה, הכל ממוקד מערכות יחסים.

עדי בן ארצי: המנהיגים לידרים הם מפוקסים בבנייה של צוות חזק, אוקיי? בשיתוף פעולה בין הצוות, הם תמיד הרצו משימות השוודים שלי, הם תמיד ביקשו, בגוגל לכולם יש אוקיי ארז, והם תמיד ביקשו אוקיי ארז קבוצתי. היה מכניזם כזה, אבל בשוודיה ישמו אותו הרבה מעבר למה שהכרתי נגיד בישראל.

טוני ערד פליק: כן, זה ביטוי מאוד חזק של זה, כי זה באמת מתוך איזושהי אמונה בסיסית, שהביחד הוא גדול מסכום חלקיו, וזאת גם הדרך שבה מתחנכים וגדלים ולומדים. ומי שהוא ישראלי והוא מתחנך על ברכי האינדיבידואליזם, נורא נורא משימתי, אז סתם בואי ניקח מנהל כזה ומנהל כזה, אז מנהל ישראלי יש לו שלוש משימות, אז הוא ייתן את זה לשלושה אנשים, כדי שהם יסלמו את זה הכי מהר בעולם. מנהל שוודי שיסתכל על אותן משימות, הוא ייקח משימה אחת וייתן אותה לכל הצוות, ויעשו בריינסטורמינג, גם תפיסת הזמן וגם תפיסת הדליברי וגם תפיסת היחסים, הכל בסוף מוכתב מתוך איזשהו קונטקסט תרבותי, מאוד רחב ומאוד בסיסי, שצמחנו מתוכו. עכשיו, אני לא חושבת שיש נכון או לא נכון, אני חושבת שזה נורא תלוי בקונטקסט, בחברה, במשימה, במה שצריך להשיג כרגע, זה לא שיש דרך אחת נכונה, אבל כשאנחנו יודעים שיש פארק כזה, אז נורא קל להבין למה אני מנתחת את הסיטואציה, או מסתכלת עליה בצורה אחת, ומישהו אחר מסתכל עליה בצורה אחרת לגמרי.

עדי בן ארצי: ממש ככה, אני גם, את יודעת, כפועלי יוצא, אני מדברת עלינו בתור ישראלים יותר אינדיבידואליסטים, כשעובדים עם תרבויות כאלה שהן יותר קולקטיביסטיות, מה שאותי אישית נגידה, היה לי מאוד קשה להסתגל עליו בהתחלה, זה הקצב, בגלל שהכל מאוד מאוד איטי, וצריך לדון על הכל, ולחשוב על הכל, ואני כזה, אוקיי, יאללה, בוא נתקדם, כאילו, בוא נעשה משהו.

טוני ערד פליק: זה גם פער נורא גדול בין ישראלים לאמריקאים, כי ישראלים מאוד רוצים כבר להגיע לאקשן אייטמס, ככה, יאללה, קדימה, יש דדליין, איך מגיעים אל הדדליין, מה קורה, מה כל אחד עושה, באמריקאים, שם זאת תרבות שצריך בה הרבה יותר קונטקסט, ויש בה הרבה יותר חזרתיות על התוכן, וזה דווקא נובע ממקום של כבוד, זה נובע דווקא ממקום של, מאיזושהי פרספקטיבה שאני רוצה שהצד השני יבין אותי, ולכן אני חוזרת על אותו דבר כמה פעמים, אבל בישראל אם אני חוזרת כמה פעמים, הבן אדם שאני מדברת איתו הוא חושב שהוא אידיוט, כי למה את מסבירה לי את זה שלוש פעמים, אני הבנתי אותך בפעם הראשונה, מה קורה?

עדי בן ארצי: אני בחוויה שלי את אמריקאים, הם דווקא מתיישבים לי מאוד טוב על תרבות אינדיבידואליסטית, אבל סגנון התקשורת שם הוא כזה, שבאמת הרבה יותר רכיף, התרבויות קולקטיביסטיות כמו במדינות הנורדיות, הם לא מתעכבים כי הם רוצים שכאילו כולם יבינו וכולם יהיו אינגה, כאילו מאוד חשוב להם שההחלטה שתתקבל תהיה מקובלת על כולם. וכאילו הסיפור זה של לחתוך קדימה ולהגיד טוב, הוא אולי לא מה, אבל יאללה, כאילו אנחנו בזה הכיוון. כי זה לא.

טוני ערד פליק: זה לא עובד.

עדי בן ארצי: אני אגיד לך יותר מזה, כל הגישה שלהם לפתרון קונפליקטים, זה להסכים מראש, זה להגיע למצב שלא היו קונפליקטים. את יודעת יש לזה יתרונות וחסומות בכל דבר בחיים, ובצד של היתרונות, עד שהם מחליטים, הנשמה יוצאת, כן? אבל כשהם החליטו, אין התנגדויות. כולם רצים, מבצעים.

טוני ערד פליק: זה מדהים, ואני חושבת שכישראלים, בגלל שאנחנו מאוד אימפולסיביים וחסרה סבלנות, אני כמובן מדברת בהכללות מאוד גדולות כאן, כן, אבל בהכללה הזאת, קשה לנו לספר את הזמן בתוך התהליך, ולתת לתהליך את הבשילה ואת המקום שלו. אנחנו לא רואים שבאמת אם נגיע להסכמה, אז האקסקיושן בסוף יהיה מאוד מהיר והכל יהיה סבבה. אבל אנחנו נורא רוצים כבר להיות שם. את מכירה מרחוב סומסום, אני רוצה להיות שם, אבל אתה כאן, זה זה.

עדי בן ארצי: בדיוק. זו דוגמה מאוד מאוד טובה בעיניים. שני דברים יש לי להגיד על זה. אחד, זה שגוגל ספציפית, זו דוגמה מאוד מעניינת, כי יש תרבות עקרונית קולקטיביסטית במהות שלה בחברה. הרבה מהערכים, מהעקרונות שעליהם בנו את גוגל, הם נובעים מהחינוך המונטסורי, אוקיי? כי גם לארי, גם סרגל יתחנכו בחינוך המונטסורי, וזה ממש ניכר, אוקיי? כשאת רואה איך בונים דיון, איך מקבלים החלטה. איך מקבלים החלטת גיוס, אוקיי? זה מאודה קולקטיביסטי, את יודעת זה החוכמת האמונים, אוקיי? זה קולקטיביסטי במהות שלו.

טוני ערד פליק: נכון, כי לדוגמה בתהליך הגיוס בגוגל, יש הרבה מאוד אנשים שהם מראיינים אותך.

עדי בן ארצי: נכון, יש איזה שבעה שלבים, חמישה שלבים. יש הרבה אנשים שהם מראיינים אותך, זה אנשים שאין להם איזשהו אינטרס, הם לא בהכרח יקבלו אותה פרציפת.

טוני ערד פליק: גם אין להם אינטרס, וגם הם לא מכירים אחד את השני, זאת אומרת, הם לא, אין שם בייס.

עדי בן ארצי: ואז הם לא משפיעים אחד על השני בתוך התהליך, או לפחות לכאורה, זאת המטרה של התהליך, והם מקבלים בסוף את ההחלטה ביחס, זאת אומרת, זה באמת מביא לידי ביטוי את חוכמת האמונים. זה נכון, ויש המון רבדים שמתחברים, כי התרבות העל הזאת היא תרבות קולקטיביסטית, אבל יש גם תרבות אמריקאית מאוד חזקה שם, ושם זה האינדיבידואל, ההישגים האישיים, או יושבים, ומתחת לזה יש תת תרבות של ישראל, של שווידיאו. וכל הדברים האלה ביחד מייצרים איזה ייצור קהילאיים כזה, אבל שמסתדר מדהים.

טוני ערד פליק: ואיך הייצור קהילאיים הזה מתחבר לדבר השני, שאני רוצה להגיד, שמנהלים גם מילניאלס ובוודאי ג'אנזי, הם משלבים, אומרים, זה או זה לא יעבוד. יש דברים שבהם אנחנו רוצים לעבוד כקולקטיב, ויש דברים שבהם אני אתגמל ואתמרץ, ואני אינדיבידואלית, זה עובד מדהים.

עדי בן ארצי: כן, באמת ג'אנזי ומילניאלס, הפרספקטיבה שלהם היא הרבה יותר גמישה, מדור איקס בטוח, מהבייבי בומרס בכלל אין על מה לדבר, ובאמת היכולת שלהם לשלב כל מיני גישות ופרספקטיבות, דיוורסיטי ואינקלוזיון זה באמת אחד הערכים הכי דומיננטיים של הדורות האלה. אז זה יפה שזה בא לידי ביטוי גם בתוך המחשבה, איך לתמרץ עובדים כדי להגיע אל מטרה מסוימת בתוך הארגון.

טוני ערד פליק: אני חושבת אגב שזה נובע בקשר ישיר מהדרך שלהם, בדורות קודמים יותר, בשלבים מוקדמים יותר, אנשים לא זזו כל כך הרבה, לא זזו בין מדינות, כי העולם לא זז.

עדי בן ארצי: בדיוק. העולם לא זז, אנחנו חיים בתוך מהפכת האסייטית חמישית, אנחנו הדור הראשון בעולם העבודה שחווה יותר ממהפכת האסייטית אחת לאורך הקריירה שלו, שזה שינוי מטורף ופסיכי. העולם משתנה מאוד מאוד מאוד מאוד מהר, והאדפלציה הזאת שנדרשת מאיתנו היא הרבה יותר קשה לדור ה-X והרבה יותר פשוטה לדורות החדשים בעולם העבודה.

מהו הציר של טווח קצר מול טווח ארוך?

טוני ערד פליק: דיברנו על הגמישות הזאת שנדרשת מכולנו בעולם העבודה, והגמישות הזאת מביאה את ההתמודדות עם חוסר ודאות. איך בתרבויות שונות מתמודדים עם חוסר ודאות?

עדי בן ארצי: אוקיי, אז בציר שבין אני אעשה כל מה שאני יכול כדי להפחית אי ודאות, לבין יאללה, בואי, אי ודאות אני בעד. אני חושבת שבקצה שבו מנסים כמה שאפשר להימנע מאי ודאות, יש מדינות תרבויות כמו נגיד יפן, באופן מפתיע צרפת, כל מיני, באמריקה הלטינית נגיד, ארגנטינה, מקסיקו כזה, ששם הרבה יותר חששנים, יש איזה צורך מאוד חזק ביציבות, סגנון לידרשיפ שאני מכירה מהמדינות האלה, זה כאילו, להפחית אי ודאות, לתת הנחיות ממש ברורות, לייצר כללים נהלים שכולם עוקבים. בצד השני, נגיד שווידיה דנמרק, זה גם מתכתב קצת אני חושבת עם התרבות הימי קולקטיביסטית, כי אם אתה בקולקטיב, יותר קל לך להעז ולהתמודד עם אי ודאות, למקום שאתה לא מכיר, וגם ארצות הברית, גם בריטניה לדעתי, זה מקומות שיותר נוח להם עם חוסר ודאות, עם סיכון, פחות דגש על כללים. הדבר שזה הכי משפיע עליו, אובייסלי, זה הגישה לאינוביישן.

טוני ערד פליק: בטח באייטק.

עדי בן ארצי: בטח באייטק. ולקיחת סיכונים,