מה זה Growth Mindset ולמה זה קריטי למנהלים בתקופות משבר?

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק נוסף של From Manager to Leader, והיום יש לי אורחת כל כך מיוחדת, כל כך כל כך מיוחדת, דוקטור יעל אלרז שפירה, אישה שאני עוקבת אחריה כבר שלוש שנים, ואין לה הרבה בדיגיטל, אז כדי לעקוב באמת צריך להתאמץ והתאמצתי. יעל היא פסיכולוגית ויועצת לארגונים, היא מרצה באוניברסיטת תל אביב ואוניברסיטת בר אילן, בתוכניות של אקזקיוטי ו-MBA, והיא באמת עוסקת בדברים הכי מרתקים בעולם, וחשבנו על מה יהיה הכי מעניין לדבר, ובחרנו לדבר על גרוס מיינדסט. אז יעל, ממש תודה שבאת, אני ממש מאושרת שאת כאן.

ד״ר יעל אלרז שפירא: וואי, תודה, טוני. קודם כל אני מאוד מאוד שמחה להיות פה, אני עוקבת אחרייך ומקשיבה לפודקאסט המקסים שאת מקליטה, ואני בעיקר מאוד אוהבת את העובדה שאת באמת באה מתוך הפרקטיקה, ובחרת באמת לתת מכל תובך למנהלים ומנהלות, כדי להתמודד עם אתגרי החיים. אז גרוס מיינדסט הוא הנושא הכי מתאים לדבר עליו בהקשר הזה.

טוני ערד פליק: ממש, ואני חושבת שאנחנו גם בתקופה שמאוד מאוד מעניין לדבר על גרוס מיינדסט, אנחנו מקליטות את הפודקאסט הזה, ככה אנחנו כבר ארבעה חודשים בתוך המלחמה, ורוחות המלחמה ממשיכות לנשוב ואפילו קצת מתגברות מצפון, ואין לדעת לאן הדבר הזה הולך. בתקופות מושבריות, המוח שלנו דווקא הולך עוד יותר להישרדות ועוד יותר לאוטומט, ולכן הנושא הזה הוא נושא מאוד מאוד חשוב, כי מה שאני רואה בעבודה שלי ומה שאת רואה עם אנשים וארגונים שאת עובדת איתם, זה שדווקא אנשים שהם בגרוס מיינדסט משיגים תוצאות אחרות בדיוק בתקופות כאלה, ולכן רצינו לדבר על הדבר הזה ולהנגיש את הכלים של גרוס מיינדסט לכמה שיותר מנהלים, כדי להפוך את זה לכלי שגרתי בארגז הכלים שלהם.

איך מנהיגות מתבטאת בתקופות משבר?

ד״ר יעל אלרז שפירא: אם היא דיברת כבר על חוות ברזל, אז ככה מזכיר לי ישר באופן ממש אוטומטי את הנאום של ביידן שהגיע. וואו, איזה נאום זה היה.

טוני ערד פליק: וואו, נכון? המנהיגות שכולנו חיכינו וציטינו לה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ממש. מנהיגות שמאוד מאוד חיכינו לה, כי באותו רגע של שבר כל כך כל כך כל כך גדול, פתאום ככה איזו נוכחות מפתיעה בחום ובאמירות חדות וברורות. אבל נזכרתי דווקא בחלק שהוא ציטט את גולדה. שככה היא אמרה, אהב המאג'יק פיל, אין לנו ברירה. אז אני חושבת שגרוס מיינדסט באמת מתחברת גם לזה שאין לנו ברירה, במיוחד אם אנחנו בעורף, יש לנו אחריות. אנחנו בדיוק, אנחנו במשבר כל כך מתמשך, אנחנו לא יודעים את הסוף שלו, אנחנו עד שאין לנו אוויר, עד שהחטופים שלנו לא חוזרים. והחיילים שלנו והחיילות שלנו שנלחמים ונלחמות בחזית, ומי שנמצא בעורף, מינה סתם, אם לא יהיה עורף מתפקד אז לא יהיה גם לאן לחזור. והגרוס מיינדסט הוא כלי מנהיגות פאר אקסלנס. ובעיתות משבר המנהיגות נחשפת, במלוא עוצמתה.

טוני ערד פליק: ממש, ואני חושבת שזה באמת מה שמחזיק הרבה מאוד אנשים היום, שנמצאים… אני פוגשת הרבה אנשים על הקצה. הרבה מאוד מנהלים שנמצאים בארגונים, הארגונים ממשיכים לשעות קדימה. זה לא שבגלל שיש מלחמה אין יותר יעדים ואין יותר צורך להגיע לתוצאות, הכל ממשיך לחיות ביחד. בטח אם הארגונים הם אמריקאים או נמצאים במקום אחר בעולם, שהמלחמה בכלל לא מתרחשת שם. אז דווקא במקום הזה אנחנו צריכים עוד יותר להבין, אני כבר סבעתי מהמילה חוסן, אבל גרות מיינדסט זה באמת היכולת שלנו, רגע להיות בתוך המשבר אופטימיים, מחזיקים את התקווה, מחזיקים את הטוב שיהיה, ומובילים לשם. ואני חושבת שזאת באמת מנהיגות, אני חושבת שזה מה שאנחנו ראינו בביידן, שבאמת הגיע, כי יש שם איזה משהו שהוא באמת הבהיק כזה, ומחבק ומאפשר ונותן תקווה, ותקווה היא נורא נורא נורא חשובה.

מה זה ההרון הפסיכולוגי החיובי ואיך הוא מחזק אותנו?

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז בעצם כשדיברת עכשיו גם על תקווה וגם על אופטימיות, וגם הכנסת את המושג חוסן, אז בעצם דיברת על שלושה מתוך ארבעה מרכיבים של מושג, שאני ממש מרגישה שהוא מאוד חיוני לנו בעת הזאת, שזה ההרון הפסיכולוגי החיובי שלנו.

טוני ערד פליק: מדהים.

ד״ר יעל אלרז שפירא: שהוא מורכב בעצם מארבעה שלבים, ואם כבר מדברים על גיבורים וגיבורות, אז אפשר לזכור את זה על ידי הירו. אבל לא בגלל שבאמת זה הירו, אלא זה רשת תיבות של הופ, שזה בעצם התקווה שלנו. האפיקסי שלנו, שזה בעצם תחושת המסוגלות שלנו. הרזיליאנס, שזה החוסן שלנו, היכולת שלנו להתמודד עם סיטואציה משברית, לצמצם את ההשפעות השליליות שלה, וגם לחזור מתוכה, או אפילו אם אנחנו ממש בגרוס, זה גם לצמוח מתוכה. כמה שקשה לדבר על זה, אבל לעיתים סיטואציות משבריות, ואני לא מאלה שנמנות על זה, שחושבות שכל דבר קורה לטובה, אבל אני בטוחה במאות האחוזים, שמכל סיטואציה משברית, אם מסתכלים ככה מקרוב, אפשר גם לגלות באזורי צמיחה. והחלק האחרון זה האופטימיזם, שזה בעצם היכולת לראות את החצי הקוס שכן יש לנו. אז כן, התקופה הזאת היא תקופה, שכל הסיפור של רון פסיכולוגי חיובי, והיכולת שלנו להטעין אותו עוד ועוד ועוד, מחייבת גם את שרירי הליבה של גרוס מיינדסט.

מה ההבדל בין Fixed Mindset ל-Growth Mindset?

טוני ערד פליק: אז בואי שנייה נדבר על מה זה גרוס מיינדסט.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אוקיי, אז אני באמת נחשפתי לקארל דווק לפני 20 שנה. גרתי בארצות הברית, כן. גרתי בארצות הברית, ובתור אימא, היא בכלל התחילה כפסיכולוגית של ילדים, קארל דווק, ואם נעשה את זה ככה, ככה, נשים קצת סדר, שהיא לאחרונה היא מאוד מאוד מאוד התפרסמה, בעיקר בזכוצת ינדלה, שמייחס להרבה מאוד מההצלחה של מייקרוסופט כבר כמה שנים. אבל נתחיל רגע בכלל ממה זה מיינדסט בתחום הפסיכולוגיה. כשאנחנו מדברים על מיינדסט, אנחנו מדברים על תפיסת עולם, או איזושהי ככה הגישה מנטלית שבאה דרכה, אנחנו רואים את העולם שלנו, את התפיסות שלנו, את הנטיות שלנו, את הנחות היסוד שלנו, ועל פי התפיסות האלה, שחלקן מודעות ורובן לא מודעות, מאוד מאוד משפיעות על איך שאנחנו מתייחסות לאתגרים, איך אנחנו מסתכלות על הזדמנויות ללמידה.

טוני ערד פליק: על הפרשנות שלנו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: בדיוק, ואיך אנחנו חוות כישלונות.

איך ילדים מגיבים לכישלון ומה זה מלמד אותנו?

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קארל דווק בכלל התעסקה בהתחלה באיך ילדים מתמודדים עם כישלונות, והיא שמה לב שכשהיא תצפתה לילדים בני ארבע, שמשחקים בפאזל או איזשהו משהו שהוא מאתגר אותם, אז רובם באמת עוזבים את הפאזל. חלקן עוזבים את הפאזל ולא עושים איזה עניין, חלקן הולכים לשחק כדורגל, חלקן זורקים את הפאזל, חלקן בחיים לא הגו יותר בפאזלים. אבל היא שמה לב לעוד משהו, היא שמה לב שיש ילדים, לא הרבה, לא הרבה ילדים, אבל כמה ילדים שמסתכלים על הפאזל, משנסים אותניים ואומרים, מה? איזה יושי, איך אני אוהבת גרים? אוקיי? איך אני אוהבת גרים? ואז היא התחילה ככה להסתכל על הדבר הזה טיפה יותר לא עומק, ואמרה, רגע, אם יש מעט ילדים כאלה ואני אפצח את מה שקורה שם, אז אולי נצליח ללמד עוד ילדים לתבונן ככה על הדבר הזה. והשאר היסטורי הזה, זה בדיוק למה תמיד משפט המפתח שלי הוא, לא יש משהו כזה פרקטי כמו תיאוריה טובה.

טוני ערד פליק: לגמרי.

ד״ר יעל אלרז שפירא: כי רק מתוך הפיצוח הזה והאפשרות וההזמנה, רגע, להסתכל על המציאות בעיניים אחרות לגמרי, בפרספקטיבה אחרת יכולה לשנות עולם אומלו. אז באמת, לפני שאולי נגיד מה זה יותר פיקסט מיינדסט או גרות מיינדסט, איך שקרל דוייק קוראת לזה, אני רק אגיד שבגלל שככה לקחת את זה עוד יותר למישור הפרקטי, שיש אפילו היום מחקרים שמצביעים על כך, שכאשר סטודנטים בקולג' מקשיבים לחצי שעה הרצאה בנושא של נאו-פלסטיסיטי, שהמוח הוא כן איבר שהוא יכול לגדול ולהתפתח, זה מקטין את אחוז הנשירה, זה מגדיל את יכולות ההצלחה, זאת אומרת, זה לא רק משהו שגורם לנו להרגיש טוב יותר עם עצמנו, אלא יש פה איזה אירוע, אגב, זה דורש הרבה מאוד מאמץ, להיות באזור גרות מיינדסט, אבל יש פה אירוע שיש לו גם תוצאות בסופו של דבר.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז נחזור רגע שנייה אחת אחרונה, ונדבר קצת אולי על ההבדלים בין מה זה פיקסט מיינדסט לגרות מיינדסט, וזה נשמע מאוד מאוד דיכוטומי, אבל זה לא. אני חושבת שאנחנו על איזשהו רצף, ויש תחומים שבהם אנחנו יותר גרות ויש תחומים שבהם אנחנו יותר פיקסט, וכשאנחנו מדברים על גרות מיינדסט, אנחנו מדברים על העובדה שאנחנו מאמינות, שכל דבר ניתן להתפתחות וללמידה, לעומת המצב החריף שבו נולדתי מאיזה שהם כישרונות או יכולות, וזה לא משתנה, זה משהו שהוא קבוע.

איך מה שהיה לא קובע מה יהיה?

טוני ערד פליק: כן, וזה גם מאוד מדבר, אני למדתי הרבה מאוד שנים במוחון אדלר, ואחד הדברים שהכי אהבתי, זה שאחד הדברים הראשונים שאדלר ביסס עליהם את התיאוריה שלו, זה שמה שהיה הוא לא מה שיהיה. זאת אומרת, בכל נקודה בזמן אנחנו יכולים להשתנות ולבחור אחרת, וכשמסתכלים באמת על המוח שלנו, ועל המחקרים על המוח ב-20-30 השנים האחרונות, שבאמת מראים שהמוח שלנו הוא מוח גמיש, גם בגילאים מבוגרים, זה פותח צוהר להרבה מאוד מסוגלות. זאת אומרת, זה כבר לא כמו פעם, שחשבו שבאמת מי שאנחנו נולדים, זה מה שנהיה, אלה האפשרויות שלנו, ואני, כי ילדה שמעתי הרבה מאוד, אתה, יש לך מלא פוטנציאל ואת לא מממשת אותו, יופי, כאילו, אולי אני לא במקום הנכון, אולי אני לא בסביבה הנכונה כדי שאני אוכל לממש אותו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קודם כל אני מאוד אוהבת שהעלית פה את אדלר, כי טוב שהיו גם פסיכולוגים הומניסטים, ולא רק פרויד באמיתה.

טוני ערד פליק: לגמרי, הוא היה תלמידו של פרויד, והוא בחר בשביל אחר למזלנו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: כן, באמת למזלנו, כי זה באמת גם הוא וגם מסלו וגם רוג'רס ואחרים, שבאמת מאפשרים רגע את היכולת להתפתח ולצמוח, כל עוד זה ניתן בבחירה שלנו. ובאמת ההבחנות בין גרות מיינדסט לפיקסט מיינדסט נוגעות בהרבה הרבה מאוד היבטים בחיים שלנו. זאת אומרת, אם אני יותר פיקסט מיינדסט, אז אני קמה לעולם לתחרות, ואם אני קמה לתחרות, אז למה שאני אנסה דברים שאני פחות טובה בהם? ואם אני, אם הנחת היסוד שלי זה שהכול נקבע מראש, אז למה שאני אתאמץ על משהו? כי זה רק בשבוי זמן.

טוני ערד פליק: נכון.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ואם אני מקבלת איזשהו פידבק על משהו, אז ברור שהם חפשים אותי, נכון? כי אני כנראה לא בסדר, ואם את מצליחה יותר ממני, אז מבחינתי, אוי ואבוי, זה רק עוד איזושהי הוכחה לזה, שעוד איזה מסמר בארון של כמה אני פחות טובה, והפיקסט מיינדסט הוא אזור שהיום בעולם שאנחנו נמצאות בו, כמובן שאם אירועי ישיבה באוקטובר זה רק מתעצם, אבל זה לא שלפני זה השמיים היו תחלת, אם אנחנו מסתכלות רגע גם על העולם הארגוני. והבחירה הזאת של רגע לנסות להתבונן על העולם יותר כעל מגרש אימונים, לגדול בו.

איך להתייחס לכישלונות כחלק מהדרך להצלחה?

טוני ערד פליק: ובדיוק, בדיוק הדבר הזה, הבחירה, להבין שאם אני לא טובה במשהו אז אני עוד לא טובה במשהו, כי אני עוד לא מספיק, אני עוד לא מספיק התנסיתי בו, ברור שאני לא יכולה להצליח, כי יש עוד המון אנשים שעשו את זה לפניי, או המון דברים שעוד יש לי ללמוד. אני חושבת שזה מה שאני הכי אוהבת בקארל דווייק, את הסיפור של נאט יאט. והסיפור הזה של למשחק, ובכלל להסתכל, באמת לעשות זום אוטה לחיים שלנו, ולראות את כל החוויה שלנו פה, ואת כל המסלול הזה, כי הם מגרש משחקים שאפשר להתנסות, ולבדוק, ולראות מה מתאים וזה. זה משהו שלאנשים מאוד מאוד מאוד קשה לאמץ את זה. כי אנחנו נמצאים בתרבות שהיא מאוד שיפוטית, ומאוד תחרותית, ויש יעדים וצריך לעמוד בהם, וכו וכו וכו. העולם של מנהלים היום, בטח בעולם העסקי, הוא עולם מאוד שואט קדימה. וזה לא קל, זה לא קל לראות את הדברים כמשחק. מצד שני, זה בדיוק מה שמאפשר באמת, רגע להסתכל פנימה על הכישרונות שלי, על הדברים שאני אוהבת, על מה שמשמח אותי, ולהיות במקומות האלה, ולאפשר לאנשים שאני עובדת איתם, להיות במקומות האלה שלהם, ולחבר ביחד את המצרף הזה, ולעשות איזושהי עבודה צוות שבאמת מביאה אותנו, גם אל המקומות שאנחנו רוצים להגיע אליהם, אבל גם מתוך הנאה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אני ממש אוהבת את זה שאת לוקחת את זה למזחוק, שזה דרך מאוד יפה להסתכל על זה, מכיוון שאני חושבת שבבסיסי אני אדם מסגים מאוד בהוויתו, אז אני אפילו עוד לא הגעתי לרובד המופלא הזה, שלקחת את זה למקום של מזחוק, אני אפילו אומרת רק להסתפק בזה שכישרון לא סוף העולם, זה כבר מבחינתי איזה מין עליית מדרגה, ואיזה מין יכולת באמת להיפתח להזדמנויות, שגם אם אני לא בוחרת אותם, שאם אני רוצה להגיע לנקודה מסוימת בקריירה שלי, בחיים שלי וכולי, יהיו גם דברים שאני לא רוצה, לא רוצה להתעסק בהם, ולהבין שזה חלק ממה ש… מאיזשהו שלב בדרך, כדי כן להגיע לרובד נוסף ולהתמודד איתו as is, אבל הגרוט מיינדסט, כן, אני חושבת שנותן לנו איזשהו כלי, שמאפשר לנו לא להתבונן על זה כאל איזשהו… על כישלון מסוים בתוך המקום הזה, לא כאל כישלון, כאל איזה משהו שהוא הכרחי בדרך להצלחה מסוימת.

איך Growth Mindset מאפשר חדשנות וחיסכון בטעויות?

טוני ערד פליק: נכון, ובגלל שניהלתי R&D הרבה מאוד שנים, וחדשנות לא מגיעה בלי טעויות. אין דבר כזה, אי אפשר להגיע לחדשנות בלי לעשות טעויות בדרך. זאת אומרת, הדרך היחידה באמת לייצרת, הפרויקט שבאמת יישאר וישרת את הלקוחות, זה לייצר שלושה פרויקטים בשלוש טכנולוגיות שונות, ולראות איפה הדברים נכשלים ומה לא עובד לנו. ויש בזה גם תסכול. אז כשמחזיקים את הענת ית, את המקום הזה של, בסדר, אנחנו בדרך, אנחנו מנסים, ומכל צעד שאנחנו עושים, יש לנו גם למידה, אנחנו גם מבינים מה מתאים עכשיו, אולי נשתמש בזה בעתיד למשהו אחר. זאת אומרת, לא כל מה שאנחנו עושים משרת אותנו בכאן ועכשיו, וזה גם נורא נורא חשוב.

איזה תוצאות מדידות יוצרת תרבות של Growth Mindset בארגונים?

ד״ר יעל אלרז שפירא: קודם כל זה ממש נכון, והנה את נוגעת מאוד מאוד חד בסיפור הזה של התוצרים הפרקטיים שיכולים להיות מהדבר הזה, ובאמת יש מחקרים שקרול דוייק ניהלה, שמצביעים על כך שבארגונים שיש בהם תרבות, של גרוס מיינדסט, אז ב-49% יותר מאשר בארגונים מהם מקבילים, אנשים מרגישים שבארגון שלהם מעודדים חדשנות, ו-65% יותר מאשר בארגונים מהם מקבילים, הם אומרים שהארגון שלהם מעודד לקיחת סיכונים, ו-47% יותר נותנים יותר אמון באנשים שלהם, שאמון זה אחד המאבנה הליבה הקריטיים לחדשנות.

טוני ערד פליק: נאמורת.

ד״ר יעל אלרז שפירא: והדבר הכי חשוב בארגונים שקשור לתחושת שייכות, אז 34% מהאנשים מאמינים בתוך ארגונים שהתרבות שלהם היא גרוס מיינדסט, שיש איזה סנס כזה מאוד מאוד חזק, תחושה מאוד מאוד חזקה של שייכות ושל מחויבות.

טוני ערד פליק: זה אומר שהצליחו לבנות שם ביטחון פסיכולוגי. זאת אומרת, הצליחו לייצר שם את האווירה ואת התרבות שמאפשרת באמת לאנשים לנסות דברים אחרים, לנסות דברים חדשים.

איך ביטחון פסיכולוגי מאפשר למנהלים לקחת סיכונים?

ד״ר יעל אלרז שפירא: תראה, את נגעת פה במושג שאני הרבה פעמים מאוד מאוד מתייחסת אליו, כי אל ממש בן דוד של הסיפור של גרולט מיינדסט, שזה ביטחון פסיכולוגי. את המושג ביטחון פסיכולוגי טבעה פרופ' עמי ידמון צרן מהרווארד, שבעצם היא חקרה לפני הרבה מאוד שנים את המושג הזה, הוא קיבל תאוצה מאוד גדולה, כשגוגל מצאו שזה משתנה מספר אחד שנמצא בצוותים הכי טובים.

טוני ערד פליק: מדהים.

ד״ר יעל אלרז שפירא: וכשאנחנו מדברות על ביטחון פסיכולוגי, אז אנחנו מדברות למעשה על עד כמה אני מרגישה שהצוות שלי הוא מקום שבטוח לי לקחת בו סיכונים ממש. וסיכונים, הכוונה היא לא עכשיו לקפוץ מהגג, אלא סיכונים, הכוונה היא לסיכונים בין-אישיים. עכשיו, מה זה סיכון בין-אישי? אם אני אתאה במשהו בצוות הזה, האם זה ישמש כנגדי? האם אני מסוגלת להעלות דברים קשים בצוות? האם אני מרגישה נוח לבקש עזרה? כי חלק ממנהיגות זה היכולת שלי לא רק לתת עזרה, אלא גם להגיד, רגע, אני לא יודעת.

טוני ערד פליק: להישען.

ד״ר יעל אלרז שפירא: זה אגב הכי מנהיגות, בדיוק, להישען. הכי מנהיגות. הכי מנהיגות.

למה אי אפשר היום לדעת הכל כמנהל?

טוני ערד פליק: כן, אנחנו כל הזמן מדברים על זה שמנהלים מרגישים את החובה לדעת הכל כל הזמן. זה לא היה אפשרי מעולם, אבל פעם זה לא היה… זה היה פחות קשה ממה שזה היום. כאילו פעם לא היו כל כך הרבה ערוצי מידע, לא היינו מוצפים במידע כמו שאנחנו היום מוצפים. ואז המורה היה באמת דמות מאוד מאוד סמכותית שידעה הכל. והמנהל בעבודה, הוא היה כתובת להרבה מאוד דברים. היום, קודם כל, יש הרבה יותר מידע ממה שהיה אי פעם בעולם, והכל גם מאוד מאוד חשוף ומונגש. ונגיש לכולנו. אז זה ברור שהמנהל לא יודע, ואנחנו כל הזמן חוזרים, אני כל הזמן חוזרת בפודקאסט לדבר על זה שהתפקיד של המנהלים השתנה, התפקיד שלנו הוא לאסוף את המומחים סביבנו, לעשות את הבריינסטורמינג ביחד, להגיע לפתרונות ביחד, וזה דורש ביטחון פסיכולוגי. זה דורש את האותנטיות הזאת, את המקום הזה שבו אנשים יכולים להיות הם עצמם.

טוני ערד פליק: ומקום העבודה הכי מדהים שאני עבדתי בו, הוא מקום עבודה שמיכל פרטו הייתה ה-HRית בו, והיא פשוט בנתה את התרבות הזאת, והיא בנתה את הביטחון הפסיכולוגי בצורה הכי פרקטית, והיא גם זו שהפגישה אותנו והכירה בינינו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אהובת.

טוני ערד פליק: אהובת ליבי, והיא אחת האנשים המדהימות בחיים שלי. מאוד מקצועית בתחומה ומאוד אופנטית. וזה שהיא הצליחה לייצר ביטחון פסיכולוגי בחיים עצמם, בהייטק, ששואט קדימה, שיש לו יעדים, שחייבים להשיג את המטרות, שהלקוחות צריכים את מה שהם צריכים, זה פשוט היה מדהים, וזה מקום עבודה, כל מי שעבד שם, זה מקום עבודה הכי מדהים בקריירה שלו, וזה ממש בזכותה.

איזה מנהיגים מובילים היום את החברות המצליחות בעולם?

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קודם כל אני באמת, למי שטרם שמע את הפרק שלך עם מיכל, אז אני ממליצה מאוד לשמוע, אני מאוד נהנתי להקשיב לו, אני מכירה את מיכל מעבודה במקום אחר הרבה מאוד שנים, והיא באמת, זה מאוד מעניין, כי הרבה שנים אנחנו מדברים על כך, שמאוד חשוב לייצר ביטחון פסיכולוגי בעולם מורכב. עכשיו, אני הרבה שנים, כשהייתי אומרת את זה בשיעורים שלי באוניברסיטה, הייתי רואה את המבט הזה שלי. אז מה עם סטיב בולמר, אז מה עם… ובאמת, היה יותר קשה לענות פעם לשאלות האלה, אבל כשאנחנו מסתכלות היום על המנהיגים שמובילים את העולם, אני כבר שנים מראה את מנכ״ל אינווידיה.

טוני ערד פליק: נכון, אני מראה הקלטה שלו, שווה אולי לשים לדעה בקישורים של הפרק, כי אותי מאוד עניין איך הוא קיבל להיות, באלפיים ותשע עשרה, ארוורד ביזנס רביעי הוציאו איזשהו עיתון על המנכ״לים הכי מובילים בעולם, ואני ככה התפלאתי שעשיתי המקום תשיעי. כי עשיתי מבחינתי, מהרגע שנכנס לחברה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: מהרגע שנכנס לחברה, המנייר הכולל.

טוני ערד פליק: ממש. זה לא היא אומן.

ד״ר יעל אלרז שפירא: לא, הוא עשית טרנספורמציה משוגעת.

טוני ערד פליק: כן, עכשיו, למה עשיתי המקום תשיעי ואינווידיה? נמצאת במקום הראשון, והלכתי לבדוק רגע, מי זה הבחור הזה? ויש הקלטה מאוד יפה, שהוא מדבר באלפיים ותשע, לא באלפיים ותשע עשרה. איך הוא התחיל? הוא דיבר על כך שהתפקיד של CEO בארגון, הוא לגדל מנהלים, מדהים בארגון. ואנחנו רואים שגם מנכ״לים גברים שמנהלים היום את הארגונים הכי גדולים בעולם, אי אפשר שלא יהיה בהם את המרכיבים של הגרוס מיינדסט ואת היכולת לייצר את הביטחון הפסיכולוגי בתוך הצוותים שלהם. וזה באמת בסופו של דבר, מה שמאפשר גם לטעות, גם לדווח על זה שטעיתי, גם לקבל אנרגיה, להתמקד במה שאני עושה מהטווה אילך ולא בא איפה שקשלתי.

איך מסתכלים קדימה במקום אחורה כדי להתקדם?

טוני ערד פליק: נכון. ובתרבויות מנצחות, זה דבר שלוקח את הארגונים קדימה, כי הסביבה משתנה, ואי אפשר להיות אג'ילי כשאני כל הזמן מפועלת. כשאני כל הזמן תקועה במה שהיה, כל הזמן מסתכלת אחורה. זאת אומרת, אחת האנולוגיות שאני נורא אוהבת וזה גם ממכון אדלר, מכון אדלר בכלל זה, זה מקום שחינך אותי נורא להסתכל קדימה, לא להסתכל על מה שהיה. והדרך שבה הם מסבירים את זה, היא כשאנחנו נוהגים ברכב. אז אנחנו מדי פעם מסתכלים במראה האחורית כדי לראות מה העניינים. אבל אם אנחנו נסתכל במראה האחורית כל הזמן, אנחנו ננהג אחורה, זאת אומרת, בהכרח לא נוכל להגיע למקום שאליו אנחנו רוצים להגיע.

איך חמלה עצמית מאפשרת התבוננות קדימה?

ד״ר יעל אלרז שפירא: וההתבוננות הזאת קדימה, לכן אני מאוד מאוד אוהבת את התהליכים האלה שהם, תהליכי הליווי שהם קצרים וממוקדים, ויש מטרה, וכל צעד קדימה הוא מודד כמה התקדמנו על עבר המטרה. זאת אומרת, ההסתכלות קדימה היא הסתכלות מאוד מאוד מאוד מקדמת, והיא גם דורשת הרבה מאוד חמלה. בגלל שכל מה שקרה בעבר, הביא אותנו לנקודה שבה אנחנו נמצא עוד בעיון, ולמי שאנחנו היום. וכשאנחנו יכולות להתבונן על הדבר הזה בחמלה, ולהגיד בסדר, בכל נקודה בזמן אני עושה את הכי טוב שאני יודעת. וכולם עושים הכי טוב שהם יודעים, כי אם הם היו יודעים יותר טוב, הם היו עושים יותר טוב, ואם אני הייתי יודעת יותר טוב, אז הייתי עושה יותר טוב. והחמלה הזאת, היא ממש ממש קריטית, והיא ממש פותחת שבילים חדשים, היא מאפשרת להתבונן אותי כל כך הרבה יותר אופטימית, וכל כך סופנת עתיד, ואני חושבת שזה ממש גוהות מיינדסט.

איך מתמודדים עם האומס המנטלי והרגשי בתפקידי ניהול בכירים?

טוני ערד פליק: זה מקסים, מקסים שאת לוקחת את זה למקום הזה של החמלה, כי בסופו של דבר, ככל שדמויות נהיו להיות מתקדמות בתפקידן, אז האומס של שעות העבודה, מתי אני מגיע, מתי אני יוצאת, מתי אני פה, הוא לא האירוע. האירוע הוא יותר האומס המנטלי שיש.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ממש.

טוני ערד פליק: וכמות הכדורים שיש באוויר.

ד״ר יעל אלרז שפירא: גם האומס הרגשי.

טוני ערד פליק: כן, האומס הרגשי, והצורך לקבל החלטות הוא קיים, כל יום, כל היום. והיכולת באמת לתבונן בצורה רחבה על התאויות שלנו, ולא לשים עליהם רק את הזרקור, זה דבר מאוד מאוד חשוב. אחד המנכאלים הכי טובים שהכרתי, היה אומר תמיד, אני קבל מיליון החלטות, אני רק צריך שיהיו יותר החלטות טובות מהחלטות לא טובות ביום. אבל זה באמת אומס מנטלי מאוד מאוד גדול, לקחת בחשבון כל כך הרבה סטייקולדרס שצריך להחזיק.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ואימן את הגרוס מיינדסט שיד אחת לומדת, ומתפתחת, ומתחקרת, ומחבקת משוב אם הוא ניתן, וחותרת למשוב אם הוא לא ניתן.

טוני ערד פליק: מחפשת אותו, ממש מחפשת אותו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: והיד השנייה גם ככה מצליחה להתגבר על קושי, או על מחשבות שמעקבות, זו ממש הגדרה מאוד אגרסיבית לחוסן, אבל היא קריטית קריטית קריטית, כי במקצועות מסוימים ובתפקידים מסוימים, יש מחיר מאוד מאוד כבד לטעויות ולתקלות, והיכולת לחיות איתם, ועדיין להיות כל הזמן ב

איך מתרגלים Growth Mindset בניהול יומיומי?

ד״ר יעל אלרז שפירא: למידה ובהתפתחות, זה באמת דבר שהוא, ככל שהם מתקדמים בתפקיד ניהולי וגדלה אחריות, יש הרבה יותר דרגות חופש בזמן, ואף אחד לא בודק מתי אתה בא ומתי אתה הולך, אבל יש הרבה הרבה יותר אומס, של אחריות, זה כלי שהוא מאוד מאוד קריטי, הוא כלי מנטלי מאוד קריטי. הכלים המנטליים נמנים יותר משמעותיים.

טוני ערד פליק: אני מסכימה עם כל מילה, ואני חושבת שבמקום הזה, אם אנחנו באמת מסוגלים לקחת אחריות על עצמנו, ולהסתכל על ההחלטות שאנחנו עושים, ולהסתכל עליהן כהזדמנויות ללמידה, האנשים סביבנו באופן טבעי גם יקחו אחריות על ההחלטות שלהם, על התהליכים שהם עוברים, וכך אפשר באמת לייצר תרבות ארגונית שהיא כזאת, שהיא תרבות ארגונית שמאפשרת באמת התבוננות קדימה, ולא כל הזמן אחורה, וכשהתחקיר או הרטרוספקטיב, לא משנה איך קוראים לדבר הזה, הוא ממקום שהוא לגופו של עניין ולא לגופו של אדם, לא ממקום של לחפש את מי להאשים ובמה ומה קרה ולמה, אלא מה הביא אותנו לקבלת ההחלטות הזה, מה היה שבור בתהליך, איך אנחנו יכולים להשתפר, זאת כבר הסתכלות אחרת לגמרי, שמייצרת מהלכים ותהליכים אחרים לגמרי בארגון, ואיתם באים גם צמיחה, כן?

איך מנהל מראה פגיעות בצורה נכונה?

ד״ר יעל אלרז שפירא: יש מושג מאוד יפה שקוראים לו וולנרביליטי לופ, והוא באמת מתחיל בדמות הניהולית שמסמלת. אז זה פגיעות, לא פגיעות ההתפרקות טוטאלית, אלא איזושהי פגיעות עם גבולות, איזושהי רגע, סימן שאלה על משהו, אז גם אחרים מרשים לעצמם.

טוני ערד פליק: פגיעות זה לא לעמוד באמצע באיזו מין התרה בומבסטית ולהגיד, פשטתי וכולי, את מדברת על משהו באמת שהוא עומד. ואני חולה רגע ככה, מכיוון שמקשיבים לנו הרבה מנהלים ומנהלות, אז משהו ברמה של אפילו משפטים תוך כדי, נגיד ישיבת תעצבת או אירוע שבו למשל, אני שומעת מישהו אומר משהו בסגנון של, אתמול הייתה פגישה מורכבת, אני לא הייתי, לא צפיתי את ההתנגדויות שהעליתם. בואו נסתכל על זה רגע עוד פעם. או משפט כמו, אוקיי, אני שומעת אותך, אני צריכה רגע לחשוב על זה, בואי נחשוב על זה רגע.

ד״ר יעל אלרז שפירא: מדהים, אוקיי? לא משהו שאני בטבעיות שלי, כי אני… ברור, ברור, אני חושבת, אני חושבת שזה לא טבעי. אם אנחנו ממציאים את זה, אז אני חושבת שזה, שבתרבות שבה אנחנו גדלנו והתחנכנו, השיפוטיות היא הברירת מחדל שלנו, זה באמת הדבר הראשון שקופץ לנו, והדוגמאות שאת נותנת מזכירות לי מאוד את ה… איך נותנים פידבק, וכשאנחנו נותנים פידבק למישהו ואנחנו לוקחים אחריות בתוך הפידבק הזה, ואומרים, לא עמדנו בזמנים, אבל אני יודעת שגם לי יש באיזה חלק, אני כמנהלת, אני יודעת שיש לי באיזה חלק, ואני רוצה להגיד שאם הייתי מעבירה את המסר בצורה יותר חדה, והייתי אומרת את הדברים יותר לפרטים, אני חושבת שהייתם מבינים יותר טוב למה אני מתכוונת, ואולי זה מביא אותנו לעמוד יותר בזמנים, או לקצר את העיכוב. זה משפט שכשמנהל אומר לצוות שלו, זה מייצר המון המון המון אימון.

טוני ערד פליק: נכון. זה מתחיל מזה שאותה מנהלת שבאה ואמרה, זה שלא עמדנו בזמנים, קשור לזה שגם אני אחראית לזה, זה דרש ממנה, קודם כל, לעצור ולנסות להבין למה לא הייתה עמידה בזמנים. להתבונן.

מה אפשר ללמוד מסטיאן נאדלה, מנכ״ל מיקרוסופט?

ד״ר יעל אלרז שפירא: בדיוק, אז זה מתחיל קודם כל מי להתבונן. אחר כך זה ממשיך, ולהסתכל רגע על פרספקטיבה שהיא רחבה יותר, ואז לבוא איתה, באומץ רב, והיכולת לבוא ולהגיד, ואגב, יש דוגמה מאוד יפה של סטיאן נאדלה, המנכ״ל מיקרוסופט, שפעם הוא היה באיזשהו, ככה, אני מקווה שאני זוכרת את הפרטים בצורה מדויקת, אבל הוא היה באיזושהי ישיבה מאוד מאוד גדולה, ואז מהנדסת התקיפה אותו באיזושהי שאלה. היא שאלה שאלה, מה זה התקיפה אותו, הנה, אפרופו, הפיקסד שלי יוצא החוצה. שאלה אותו, למה אני, שמהנדסת, מרוויחה פחות מגבר מהנדס, והוא זרק לה איזה משפט כזה, בסגנון של תעשי את העבודה שלך, משהו כזה, בסגנון של תעשי את העבודה, משהו כזה, וכאילו, הנהלה, פחות או יותר דפדף, ואז הוא חטף ביקורת מפה עוד להודעה חדשה, והוא היה למחרת, או אחרי כמה ימים, הוא יצא עם איזושהי הצהרה, הוא אמר, תראו, חבר'ה, הייתה פה, הייתה ישיבה, נשאלתי שאלה, אני חשבתי על הסטריאוטיפים שלי.

טוני ערד פליק: וואו. זה מטורף, הדבר הזה.

ד״ר יעל אלרז שפירא: מדהים, ולנוכח זאת, אני הולכת לעשות א', ב', ג', וד'. זו דוגמה מאוד יפה לאיך קורה, אני מתבוננת על עצמנו, נו, רגע, הייתי פיקסד באירוע הזה, מה אני עוד יכולה לעשות עם זה? ולקום מהמקום הזה ולהגיד, אני חשבתי על הסטריאוטיפים שלי, אוקיי? סטריאוטיפים, אנחנו עובדים הרבה פעמים לפי סטריאוטיפים, אבל אני רוצה לתקן, אני רוצה לעבוד על זה, או להגיד משהו בסגנון של, יש פה מציאות שאני פחות מכירה, זה מעלה הרבה מאוד שאלות שאני רוצה לחשוב עליהן. אין לי תשובות חד משמעיות, אני, או השתמשתי במילים שלי בצורה מאוד אינטואיטיבית ורגשית, וזה באמת חייב לבוא ממקום מאוד מאוד אותנטי, אני לא יכולה כל הזמן לקרוס ואחרי זה לבוא ולהגיד, זה אסליחה.

איך שומרים על Growth Mindset כשהמציאות מלחיצה?

טוני ערד פליק: איתי, אבל זה ללמוד את העניין הזה, ולזהות מתי יש את הנפילות האלה, כי המציאות היא באמת מכוונת לפיקסד, כי היא מלחיצה, אין משאבים, אין זמן, אין פה, היא לוקחת אותנו לשם. והיכולת רגע לבחור להיות בגרוס, היא לא רק בחירה, זה גם באמת צריך את האנרגיה.

איך מקבלים משוב בצורה פתוחה?

טוני ערד פליק: רציתי להגיד עוד משהו על מה שאמרת מאוד יפה קודם, על המנהלת הזאת שבאה ואמרה, אני חלק מזה שלא עומדת בזמנים, אבל לפעמים אנחנו מקבלות משוב, מישהו שלא עבר אצלך סדנה, שלך להעביר משוב אפקטיבי. ואז הגרוס מיינדסט שלנו הוא במבחן מאוד מאוד, כי אנחנו מרגישים שתוקפים אותנו.

ד״ר יעל אלרז שפירא: נכון, נכון, ואז פה זה למתקדמים ומתקדמות. ופה אני דווקא רוצה להפנות לעבודה מדהימה של שילה הין, שמדברת על, היא פרופסור למשפטים בהרווארד, ודווקא מעולם אחר לגמרי, מעולם של משא ומתן, אבל איכשהו זה ככה קשור גם לנושא שלנו, שמתי בפעם האחרונה קיבלת איזשהו משוב שדחית אותו? אוקיי, כי אנחנו לא כל משוב, אנחנו מקבלים, אה, יופי. וכשאנחנו בוחנות לעומק את הדבר הזה, יש הרבה סיבות למה אנחנו לא קיבלנו משוב מסוים. אחד, כי זה לא נכון. שתיים, יכול להיות כי למה מי שיגיד לי. היא תגיד לי משוב או כזה, אבל הסיבה באמת הכי עמוקה זה שהמשוב הזה שנאמר, לא על ידי מישהו שלמד להגיד אותו, ואולי לא על ידי מישהו שבהיררכיה או הטבר מתאים, הוא מאוד נגע בזהות שלנו, הוא פגע בנו. והרבה פעמים אנחנו דוחות משוב, והגרוס מיינדסט, המאוד מאוד מאוד הרמה המתקדמת, אך החגורה השחורה נקרא לזה, של גרוס מיינדסט זה מה קורה לנו כשאנחנו מקבלות איזשהו משוב, שהוא לא נאמר יפה, לא על ידי מישהו שלכאורה כרגע ישפיע אם אני אקבל או לא את המשוב, והאם יש לנו את היכולת באמת להתעלות על המקום הזה, ובאמת באמת לאמץ משהו שיכול באמת להיטיב איתנו, ממש.

טוני ערד פליק: ממש, ואני חושבת שגם השיחה הזאת חוזרת למקום הזה, שהצעד הראשון הוא לעצור ולהתבונן. שנייה, לעצור ולהתבונן כדי שנוכל לריסט את עצמנו ולבחור איך אנחנו רוצות להגיב לאירוע הזה. והצעד השני הוא לקחת אחריות, ואני נורא אוהבת את החלוקה של ריספונס אביליטי. את המקום הזה, גם פרד קופמן מדבר על זה, ותוכנית המנהיגות המדהימה שזכיתי להיות בה. זה כיף לך, וואי. זה משהו שהוא באמת… לא, שאין דברים כאלה. באמת, באמת אין דברים כאלה.

מה זה אחריות על התגובה שלנו?

ד״ר יעל אלרז שפירא: שריספונס אביליטי זה באמת לקחת אחריות על התגובה שלנו. אז בסדר, אז מישהו שהוא לא מיומן ובא מתוך חוסר הוויסות שלו, או חוסר היכולת, או חוסר הידיעה, זה לא משנה, שלא. בא ואמר משהו שהוא לא זה. איך אני מגיבה לדבר הזה? זאת אומרת, וגם אדלר אמר, זה לא משנה מה קורה בעולם, זה משנה מה אנחנו עושים עם מה שקורה בעולם. והעניין הזה של לקחת אחריות, הוא פשוט פותח לנו אפשרות להסתכל ולהתבונן על הדברים אחרת לגמרי, ואז לפעול אחרת. וזה באמת מדהים, וזה לגמרי גרוס מיינדסט.

אילו כלים יומיומיים יעזרו לי לפתח Growth Mindset?

טוני ערד פליק: אז בואי ככה ניקח את הדברים ממש ממש לפרקטיקה, ממש ליום יום של מנהלים, מה אנחנו יכולות להוסיף לארגז הכלים היום יומי שלהם, כדי לפתח גרוס מיינדסט?

איך מחלקים את הזמן בין ניהול למנהיגות?

ד״ר יעל אלרז שפירא: תראי, אני בכל זאת אתחיל בתפיסה, אפילו שהתפיסה היא הדבר הפרקטי ביותר שאנחנו… יש בסופו של דבר את הטקטיקות, אבל כשאנחנו מדברות על התנהלות יום יומית, אז יש גם את החלקים של ניהול, וגם את החלקים של מנהיגות, אוקיי? ביום יום שלנו. כשאנחנו מדברות על החלקים של ניהול, אז אנחנו יותר מדברות על המישורים של תכנון, תאום, וארגון ובקרה, אז זה באמת בספרים מאוד יפה, בפועל למי יש זמן לתכנן, לאורך זה. אבל בגדול אנחנו כן מדברות על איזשהו רצון לייצר איזשהו סדר בארגון, או לשמור על איזושהי מורכבות, וכשאנחנו מדברות על מנהיגות, אנחנו מדברות על הבלאגן הזה, על לייצר משהו שאין, על להוביל איזשהו שינוי. אז אני חושבת שגם בעולמות של הניהול, וגם בעולמות של המנהיגות, אנחנו צריכות כל הזמן לרקוד כדי לייצר את הגרוס מיינדסט הזה.

איך מתמודדים במשבר עם Growth Mindset?

ד״ר יעל אלרז שפירא: ואם אנחנו מסתכלות רגע על משבר, נתחיל רגע בסיטואציה המשברית. אז בסיטואציה המשברית, ברור שהחלק היותר ניהולי שמנסה לייצר סדר, ירצה להעריך באופן ריאלי את המצב, את אופן ההתמודדות וההתפתחות של המצב. החלק המנהיגותי ייקח את המקום של התקווה. דיברנו בתחילת הפרק, נכון, על התקווה, על היכולת רגע להחזיק את תכנית הפעולה ככה קדימה, אבל להאמין בכלל ש… על האופטימיות. להאמין בדיוק, האופטימיות והתקווה, שבעצם התכנית הפעולה הזאת שאומרת, הנחת עבודה יהיה עתיד יותר טוב. וגם לראות את הדברים, את המשבר כזמני.

טוני ערד פליק: נכון. נכון, כי ברגע שיש משבר, רואים רק את המשבר, אבל זה משבר כרגע.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אז קודם כל, באמת, המקום היותר ניהולי הולך יותר על המקום של ההתבוננות על ה… על איך אנחנו נערכות כרגע על העניין, אבל הטיבול המנהיגותי הוא הסיפור של התקווה. אני חושבת שאחד הדברים המאוד ניהוליים שאפשר להתייחס אליהם בהקשר היותר ניהולי, זה הסיפור של להציב את הגבולות. מי נמצא בצוות שמתעסק במשבר כרגע ומי לא נמצא. כי יש הרבה הפרעות כשיש איזו סיטואציה משברית, אבל היכולת לגרום לאנשים לשתף איתנו פעולה ולאנשים מבחוץ או אנשים מבפנים, לרתום אותם לעשות מעבר למה שנדרש, זה כבר איזשהו אירוע מנהיגותי שדורש המון גם ביטחון פסיכולוגי וגם גרוס מיינדסט.

ואם אנחנו מדברות על החלק של הרתימה, אז החלק הניהולי הוא באמת יותר הסיפור של להוביל בצורה יותר מסונכרנת ולייצר איזה משמעת ותהליכי עבודה מסודרים וברורים וסדורים, והיכולת המנהיגותי הולכת יותר לכיוון של הזמנה לחדשנות ולכל הדברים האלה.

למה חשוב להקצות זמן ללמידה?

טוני ערד פליק: נכון, והזמנה לחדשנות זה גם משהו שאנחנו צריכות לדאוג לו בשגרה. בשיחה שהייתה לנו לפני שהתחלנו להקליט, סיפרתי שכמנהלת תמיד אמרתי לכל מי שניהלתי, באמת לאורך כל השנים, יש לכם שעתיים בשבוע ללמוד, להתפתח לכל כיוון שאתם חושבים שמגרה אתכם, שמעניין אתכם, שמרתק אתכם, זה השעתיים בשבוע שלכם. והופתעתי לגלות שחלק מהאנשים לא השתמשו בשעתיים האלה. והייתי צריכה ככה להדגיש את המסר הזה ולהגיד להם, קיבלתם כאן מתנה מטורפת. עכשיו, בסדר, אני גם מאוד מבינה שיש תקופות בחיים שאנחנו באמת לא בגרוס מיינדסט. אנחנו באמת במשבר, יש דברים שקורים בחיים, במשפחה, כל מיני, בסדר, לפעמים הקשב שלנו הוא לא במקום הזה. אבל כפרקטיקה וביכולת שלנו לצמוח בקריירה שלנו, וככלי שאני יכולה לתת לאנשים שלי ולעבוד איתם על צמיחה והתפתחות וגדילה, להקדיש שעתיים בשבוע ללמידה ולשאול את עצמי מה מעניין אותי, ואיך זה קשור לעולמות המקצועיים שלי, ואיך אני יכולה להשאיר את הצוות שלי, ואיך אני יכולה להחזיר אליהם את הידע הזה. זה כלי ממש ממש ממש חשוב, וראיתי שאנשים שעושים את זה, לאורך זמן הם באמת מוצאים תחומי עניין חדשים, והם מאוד מאוד גדלים.

למה קשה לבחור ללמוד משהו חדש?

ד״ר יעל אלרז שפירא: תראי, את יודעת, זה מדהים שאת אומרת את זה, כי יש משפט מאוד יפה שאומר, כל מי שרוצה להגיע ללמידה, אף אחד לא מוכן למות בזה.

טוני ערד פליק: לגמרי.

ד״ר יעל אלרז שפירא: והיכולת באמת להשקיע שעתיים בשבוע, למשהו שאני עוד לא טובה בו, זה משהו מאוד קשה. בואי נגיד ככה שהפיקסד הוא מאוד מתגמל במובנים מסוימים, אני לא טובה בזה, אז לא טובה בזה, נכון. אני לא טובה בריצה, אז אני לא אעשה את זה ממש. עכשיו, לבחור להיות טובה בזה, זה דורש ממני עכשיו לקום מוקדם בבוקר ולהוסיף את זה ללוז, בטווח הקצר, זה מאוד מנחם ונוח להיות בפיקסד מיינדסט, להיות בגרוס מיינדסט זה עבודה, זה עבודה.

טוני ערד פליק: נכון, אני כל הזמן אומרת שכשאנחנו מתבוננים קדימה וחושבים על הבן אדם שאנחנו רוצים להיות בעוד שנה, שנתיים, או איזה, העולם זה עוד כל כך מרגש, אני לא חושבת שאפשר כאילו להסתכל יותר רחוק מזה, אנחנו צריכים לייצר את ההרגלים, את ההרגלים השבועיים היומיים שיביאו אותנו למקום הזה, כי אחרת בעוד חמש שנים אנחנו נהיה בדיוק באותו מקום.

למה כדאי לאמן את עצמנו בשגרה?

ד״ר יעל אלרז שפירא: את נגעת פה במשהו מאוד מאוד חשוב, כי היכולת של… משבר מגיע פתאום, אוקיי, זה לא משהו שאנחנו… אנחנו לא רוצים לחשוב שהמשבר הזה יגיע. ואם אין לנו את שרירי הליבה, את הבטן החזקה כדי שהרגליים ירוצו יותר טוב, יהיה מאוד מאוד קשה תוך כדי משבר. זה נכון שאנחנו מגלים בעצמנו כל מיני כוחות על במשבר או שלא, אבל ככל שהליבה שלנו יותר חזקה בשגרה, אז כך יהיה לנו גם יותר קל להתמודד במשבר, אבל באמת הסיפור הזה של שעתיים בשבוע להתעסק במשהו שאני עוד לא טובה בו, הוא בטווח הקצר מאוד מאוד מאוד לא מתגמל.

טוני ערד פליק: נכון, זה קצת להיות ב… זה קצת להיות בחדר כושר לאומץ.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ממש.

איך שמים ספוטלייט על הצעדים הקטנים?

טוני ערד פליק: וזה עוד אחד מהכלים שאנחנו יכולות ככה לדבר על כלים פרקטיים למנהלים, זה לשים את הספוטלייט על ההצלחות, ועל הצעדים הקטנים, קטנים, קטנים, קטנים, שמביאים אותנו קדימה, כי כל צעד קטן עכשיו, וכל צעד מאפשר לנו להתבונן על הדברים בזווית קצת אחרת ממה שהיינו שם אתמול. ואז אם למדתי, הקדשתי את השעתיים האלה בשבוע, והרציתי ללמוד טכנולוגיה חדשה, ובשעתיים האלה, אני מרגישה שלא למדתי כלום. לא למדתי כלום, אבל למדתי שאני לא בכיוון הנכון. למדתי שאולי מקורות המידע שלי הם לא אפקטיביים. למדתי שאולי הדרך הזאת ללמוד זה לא מה שמתאים לי, אולי אני צריכה להתייעץ עם מישהו, אולי אני צריכה איזה קיקסטרט עם מישהו אחר, שככה יכניס אותי לעניינים, ומשם אני… זאת אומרת, אבל גם זה דורש אימון. גם להסתכל על מה שלא מצליח לי, ולשאול את עצמי, למה, זה בדיוק מה שאנחנו מדברות לאורך כל השיחה הזאת, להתבונן על זה, וזה בסדר.

למה כל כך קשה לבקש עזרה?

ד״ר יעל אלרז שפירא: אגב, נגעת פה בעוד כלי, אמרת את זה בצורה כל כך אינטואיטיבית, אבל יש פה את אחד הכלים הכי קשים ליישום למי שפיקסד מיינדסט, שזה לבקש עזרה.

טוני ערד פליק: ממש. ולהגיד אני לא יודעת.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ממש, ממש. כי גם נגעת בסיפור של רגע להיות באזור שאפילו הוא אזור שאני… אני זוכרת שכשעשיתי דוקטורט הייתי מאוד מאוד צעירה, ואני מסתכלת על המחשב, המחשב היה מסתכל עליי, ולא הייתי יודעת אפילו איך אני מתחילה את האירוע הזה. ואז אמרתי לעצמי, אוקיי, אז בסדר, אז כנראה עוד לא ידעתי מה זה גרוס מיינדסט, עוד לא ידעתי מה זה, אבל כאילו, אבל זה היה מאוד מתסכל, כי לא הייתי יודעת אפילו איך לגשת לחלק מהדברים, יש הרבה אזורים של מבוי סתום בעניין הזה, ואני זוכרת שהייתי אומרת לעצמי, אוקיי, מתישהו יעבור הזמן הזה, ומשהו יקרה, אז תשווי, בטח הגישה, הזמן הזה יקרה, אבל זו יכולת קודם כל באמת לשחות באיזה סוגיה. לעשות זום אאוט.

טוני ערד פליק: כן, לעשות זום אאוט וגם לשחות בסוגיה עצמה רגע, והדבר הנוסף באמת, והוא קרדינלי מאוד, ובטח שבעולם משברי, וזה ברמה של מציל חיים הדבר הזה, אני אפילו יכולה את הדוגמה, אבל זה להגיד, אני לא יודע, אני צריך עזרה.

איך למדתי לבקש עזרה בעקבות משבר אישי?

ד״ר יעל אלרז שפירא: וואו, אני למדתי לעשות את זה בעקבות אחד המשברים הכי גדולים שעברתי בחיים, יש לי שלוש פריצות דיסק בגודל האוקיינוס.

טוני ערד פליק: וואי.

ד״ר יעל אלרז שפירא: באמת אירוע לא, זה לא, אני מרים המשקולות, וזה בכלל לא מלווה אותי בחיים שלי, אין לי כאב בכלל, זה בכלל לא מלווה אותי, אבל כשהדבר הזה פרץ לפני הרבה שנים, אז הייתה שנה אחת בחיים שלנו, בחיים שלי ושל בן זוגי המדהים, הבנות שלנו היו קטנטנות, והוא הפך להיות אבא ואמא בשנייה. בשנייה אחת, אני כאילו למשך שנה שלמה כמעט ולא יכולתי זה, זה הגיע את המצב שממש זכלתי פה לשירותים. באמת היה אירוע קשה, וזה אירוע שהכריח אותי לבקש עזרה. עכשיו הבנות שלי באמת היו פיציות, ואני גרה בבניין כל כך קהילתי ומדהים, השכנים לקחו אותם לבית ספר והחזירו אותם מהגן, וכל כך עזרו, וזה אירוע שבאמת נורא נורא לימד אותי, איך לבקש עזרה ואיך להישען על אחרים.

טוני ערד פליק: אז זה מקסים שאת אומרת את זה, כי לקחת את זה מאוד למקום האישי, וגם לקחת את זה למקום שבאמת לא יכולת ללכת, ולא הייתה לך ברירה, ויש לי שתי מחשבות מאוד מעניינות. אחד, זה שבאמת כשאנחנו במשבר ואין לנו ברירה ואני לא יכולה ללכת, אז אין לי ברירה אלא לקבל עזרה, ואני חושבת על כמה אזורים שבהם אנחנו לא במשבר, ואנחנו יכולות רגע להרוויח מעזרה, ממש.

מה למדנו מהסגר בבני ברק בקורונה?

טוני ערד פליק: והדוגמה השנייה, ודווקא דוגמה מהעולם הארגוני, שאני זכיתי, ממש זכיתי, כתוצאה מאחד הפרויקטים שאני מעורבת בהם, לכתוב איזשהו קייס על מקרה הקורונה בבני ברק. העיר הראשונה שנכנסה לסגר, זה סיפור בפני עצמו, זה באמת אירוע, בפני עצמו אני רוצה לגעת באיזו תמונה אחת מתוך הדבר הזה. העיר הראשונה שנכנסה לסגר, אחד מכל שלושה חולים יצא מהעיר הזאת, היה כאוס טוטאלי, באמת, אירוע שיכול היה להיות אסון נוראי, אבל אז, וגם זה היה כתוצאה ממשבר, אבל היכולת דווקא של ראש העיר דאז, היום אנחנו בדיוק אחרי שהיו את הבחירות החדשות, אבל הרב אברהם רובינשטיין, שראה שהאירוע הזה הולך למקום לא טוב, באותו יום שהוא מתראיין לתקשורת ואומר, אל תעשו סגר על בני ברק, כי זה יהיה להטיל רגע, לא לעשות את זה, באותו יום הוא מצלצל, ליועץ האסטרטגי שלו, אבי בנייאו, ואומר לו, תקשיב, אני צריך עזרה, אני צריך עזרה ממחד אנשים שאתה מכיר מהצבא, ראש עיר חרדי, צבא, לא מישהו שנועדים. אני צריך איש צבא שיעזור, כי האירוע הזה הוא הרבה יותר גדול מהאירוע של ראש עיר.

ד״ר יעל אלרז שפירא: זה מטורף. שזאת מנהיגות שאי אפשר לתאר אותה, וזה גרוס מיינדסט לא נורמלי.

טוני ערד פליק: ממש.

ד״ר יעל אלרז שפירא: אגב, כדי להשלים משהו קטן בסיפור הזה, מי שהסכים לקחת על עצמו את העניין הזה, הוא אלוף במיל' רוני נומה, שהוא לא הגיע ואמר, אני איש צבא ואני אנהל פה את האירוע, כמו שאני יודע לנהל אותו, אלא הדבר הראשון שהוא עשה, וזה מה זה גרוס מיינדסט שחבל על הזמן, זה לנסות ולהבין בכלל מה קורה.

טוני ערד פליק: בתוך אירוע משברי, לקרוא לעזרה למישהו שאני לא טבעי לי לבקש ממנו עזרה, ולבוא ולעזור, לא ממקום של אני יודע לנהל את האירוע הזה, אני אלוף, אני יודע לעשות את זה. אלא ממקום של התבוננות, של מחקר.

ד״ר יעל אלרז שפירא: בדיוק, ממקום של התבוננות, ועבור שלושה שבועות הם הצליחו לבלום בצורה מאוד מאוד מרשימה, את ההתפשטות.

טוני ערד פליק: מדהים, זו ממש נורא מעוררת השראה. כן, זה ממש מעורר השראה. אני כל הזמן מקבלת השראה מאנשים שהם גרוס מיינדסט, אני לא, מטבעי, לא גרוס. אני ממש משתדלת להיות.

איך מוצאים את האור שבו אנחנו הכי טבעיים?

ד״ר יעל אלרז שפירא: גרוס, אבל אני בלמידה מתמדת ואני בעיקר באמת מקבלת המון השראה מאנשים שזו באמת הנטייה הטבעית שלהם לעשות את זה. כן, אז גם אני מאוד, הייתי במקום מאוד מושבל, שקשה לו מאוד עם שינויים ומאוד מחפשת רגע את השקט. ועברתי תהליך התפתחות מאוד מעניין של להבין במה אני טובה ומה כיף לי, ובמקום הזה זאת בעצם אחת המתנות הכי גדולות, כי במקום שנוח לנו בתוך האור של עצמנו, שם אנחנו באמת בגרוס מיינדסט, אני חושבת ששם באמת אנחנו מסוגלים גם לראות את הדברים כזמניים, וגם להתבונן קדימה, וגם לקחת אחריות, וגם לראות את זה בפרופורציות נכונות, ולהפשיט את הדרמה מהאירועים ומהלחץ ומהתרפת. רגע, בסדר, כאילו, דברים קורים, כל בסדר.

מהי רשימת הכלים הפרקטיים למנהלים?

טוני ערד פליק: וואו, דיברנו על המון המון המון המון דברים, ואני חושבת שנתנו באמת אוסף מאוד גדול של כלים, אני רוצה רגע שננסה רגע לסכם אותם לאיזו רשימה. אז דיברנו על לשאול שאלות פתוחות, נכון? דיברנו על המקום הזה של לבוא ולשאול באמת מתוך התבוננות סקרנית, מה היה לנו שם, מה אנחנו יכולים ללמוד, לא ממקום שיפוטי ולא לגופו של אדם, אלא לגופו של עניין, שזה נורא נורא חשוב. דיברנו על באמת סקרנות ותשומת לב, אני נורא אוהבת את המושג תשומת לב, ואני חושבת שאין את זה באף שפה. זה באמת לשים את הלב שלנו במרכז, אז רגע להתבונן דרך הלב, וזה מקסים, ומנהלים שמצליחים לעשות את הדבר הזה, הם יוצרים כל כך הרבה אמון, כל כך הרבה שיתוף פעולה, זה פשוט מפחית לגמרי את החסמים ואת הריחוק שמתרחש לפעמים בארגונים, ומאפשר באמת לצעוד בשבילים חדשים ואופטימיים, וגם לזכור שהדברים הם זמניים, ולזכור שיש לנו תפקיד בתוך הדבר הזה, וכשאנחנו מחזיקים את התקווה ואת האופטימיות ואת התמונה העתידית של לאן אנחנו רוצים להגיע, גם אם אנחנו לא יודעים איך נשיג את זה, אנחנו מצליחים לרתום את האנשים שאנחנו מנהלים ואת השותפים שלנו אל תמונת העתיד הזאת, ולייצר אותה ביחד.

מהי המהות של מנהיגות אמיתית?

ד״ר יעל אלרז שפירא: אני חושבת שבסוף, בסופו של דבר, איך שאני מסתכלת על מנהיגות, זה בכלל היכולת לשים זרקור על אנשים אחרים.

טוני ערד פליק: ממש.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ולהעיר אותם.

טוני ערד פליק: בול.

ד״ר יעל אלרז שפירא: ומנהיגות היא לא תפקיד, היא התנהגות. והיכולת הזאת היא יכולת מופלאה, שהיא מפתחת גרוס מיינדסט, בעיקר אצל אנשים אחרים.

טוני ערד פליק: נכון, היא יכולה להגיע רק באמת ממקום של הרבה מאוד ענווה. ואני חושבת שזה אחד הדברים שגורמים לי הכי לאהוב אותך. ולהתחבר אלייך וללמוד ממך את הדרך שלך ומהניסיון שלך. ומלא מלא מלא תודה שבאת, באמת זאת. זו הייתה שיחה מרתקת.

ד״ר יעל אלרז שפירא: זה כיף לי, טוני, גם לי, זה עורר אצלי הרבה מאוד מחשבה. חיבר להרבה מאוד דברים שאני מאוד אוהבת לעסוק בהם. ואני מאוד מודה לך על ההזמנה הזאת. תודה רבה רבה. ועל זה שהוצאת אותי מהמזור הנוחות שלי. אז תודה המון.

טוני ערד פליק: באהבה ענקית, תודה רבה. תודה שהקדשתם את הזמן להאזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לו, להניע את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.