היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו בפרק על שיחות שכר ועל פידבק ואיך מנהלים את האירוע הזה, שרובנו כמנהלים ממש רוצים לעשות כל מה שאפשר כדי להתחמק מהסיפור הזה, אבל זה חלק מהחיים, אז בואו נעשה את זה כמו שצריך. ואיתי כאן אורחת מאוד מאוד מאוד מיוחדת, מירב פוקס, שהיא יועצת ארגונית עם אינסייטים כל כך עמוקים, שזה פשוט תענוג גדול גדול גדול ללמוד ממנה, וגם חברה שנכנסה לחיים שלי בסערה בתקופה האחרונה, ואני בעונג היא ענקית על זה, אז רציתי להביא מהחוכמה שלה אליכם, שכולנו נלמד פה ביחד, היי מירב.

מירב פוקס: היי טוני, איזה כיף להיות פה.

טוני ערד פליק: איזה כיף שאת פה, תציגי את עצמך, ספרי קצת.

מירב פוקס: אז אני מירב פוקס, אני יועצת ארגונית, מנחה סדנאות למנהיגות תודעתית, ופסיכותרפיסטית בדרך, ובעצם תחום ההתמחות שלי, זה איזשהו תהליך פיתוח מודעות כזה, אבל שחושף את מערכת ההפעלה של הקוד הגנטי שלנו, שנכתב אי שם בגיל צעיר, ומנהל אותנו עד היום, בלי שאנחנו יודעים. ואז אחרי שחשפנו את מערכת ההפעלה, מה שקורה בתהליך, זה לשחרר בזהירות את האחיזה שלה, בנפש שלנו ובעיקר בעשייה שלנו. זה מה שאני מאוד מאוד אוהבת לעשות כאן.

טוני ערד פליק: מדהים, אז אני מתחברת אלייך מאוד מהמקומות הפרקטיים, כי לחפור, אנחנו יכולות לחפור לנצח, ואני תמיד אומרת שאני מהאסכולה של אדלר, לא מהאסכולה של פרויד, באסכולה של פרויד חופרים, חופרים, חופרים, ומאשימים את אימא, ואני פחות בעניין, כאילו יש לי הרבה, זה פשוט לא מקדם, ובאסכולה של אדלר, שדרך אגב היה תלמידו של פרויד, ובחר ב-180 מעלות כיוון אחר, מסתכלים קדימה, והולכים אל עבר המטרות שלנו, מתוך הבנה של מערכת ההפעלה שלנו, אז זה מבט תמיד קדימה.

מירב פוקס: וביי דה ויי, מבט קדימה.

טוני ערד פליק: לקחת אחריות וקדימה.

מירב פוקס: נכון, נכון, זה דורש מאיתנו לקחת אחריות, שזה החלק הכי קשה בללכת קדימה, בדיוק.

טוני ערד פליק: אז ביי דה ויי, אחריות, ולנהל את החיים שלנו, שיחות שכר זה באמת המקום שבו הקושי הזה פוגש אותנו בחיים עצמם.

למה שיחות שכר הן כל כך קשות?

מירב פוקס: לגמרי, זה פוגש אותנו בחיים עצמם מכמה סיבות, בסוף שכר הוא איזשהו כלי להערכה. אני מעריך את עצמי ואני מעריך איך שמעריכים אותי לפי גובה השכר שלי. אני יכולה להגיד לך שמעל 20 שנותיי בארגונים, אולי על כף יד אחת שמעתי על עובדים שהם רוצים, מההעלאה שהם קיבלו בארגון, ולמרות שבדרך כלל יש אחוז מסוים של התקציב שמחולק עדיין, יש ארגונים שקוראים לזה מריט, יש ארגונים שקוראים לו בונוס, אבל המנהל מקבל תקציב ומחלק את ההעלאה ככה לפי הביצועים במקרה הטוב. אנחנו מדברים על ארגונים שנותנים שכר, כפועל יוצא לתרומה של העובד לביצועים של הארגון. ולאורך השנים ראיתי שיש הרבה מאוד טעויות שהמנהלים עושים, ואני לכן נורא שמחה שככה הזמנת אותי לפה לדבר על הנושא הזה, שבדרך כלל הוא לא מדובר, כי זה באמת מין אירוע של בוא נגמור עם זה וזהו.

כאילו הרבה מנהלים מרגישים חסרי אונים מול הדבר הזה, כי הם לא באמת יכולים להחליט. זאת אומרת, יש את הארגון שבאמת קובע כמה אחוז תהיה העלייה, ויש דרך אגב שנים שאין עלייה, כי זה תלוי גם בביצועים של הארגון ובמצב הכלכלי של הארגון, שגם זאת שיחה שקשה לנהל, אבל אנחנו רגע ננהל את השיחה שבה כן ניתן איזושהי עליית שכר, ואני כמוך הייתי מנהלת המון המון שנים, ולא פגשתי הרבה פרצופים מרוצים בתוך הסיטואציה הזאת, גם אחרי טיעום ציפיות. זאת אומרת, גם יוצאים מהשיחות האלה ומשווים מי קיבל מה, ועל אף שאחוזים הם אישיים, וכאילו לא אמורים לעשות את זה וזה, אבל בפועל ברור לכולנו שזה מה שקורה, וזה קשה.

טוני ערד פליק: אז בואי נדבר על מה קורה באמת בשיחות שכר, ועל מה הדבר הזה באמת יושב, ואיך אנחנו כמנהלים ומנהלות יכולות לנהל את השיחה הזאת, ולנהל את הצורך האמיתי של הדברים, ולעשות את זה הרבה יותר טוב ממה שעשינו את זה עד היום.

מה באמת קורה בשיחת שכר? שתי השיחות במקביל

מירב פוקס: אז קודם כל גם בואי לא נשכח שגם מנהל יושב בצד השני כמקבל שיחת שכר, אז אנחנו ככה ננסה לתת כללים לגם וגם, אבל באופן כללי מה שקורה, זה שבשיחה עצמה, בשיחת שכר, יש שתי, האמת שבכל שיחה של מערכת יחסים האמת, יש שתי שיחות, יש את השיחה המנוהלת, ויש את השיחה המנהלת. מה זה אומר? זה אומר שכמו בין בני זוג, אין שום דבר במהלך, בסדר? אני אשב מולך, את תתני לי על העלייה כזו או אחרת, ובמקרה הטוב אני אביע חוסר שביעות רצון מזה, ואני אומרת במקרה הטוב, כי יש הרבה עובדים שלא מביעים בכלל חוסר שביעות רצון.

טוני ערד פליק: כן, הם פשוט לא אומרים כלום, הם שומרים את כל הקלפים קרוב לחזה, זה מתוך חוסר אונים, זה לא מתוך מקום של…

מירב פוקס: אין להם את המילים.

טוני ערד פליק: לפעמים זה פוגש בכזה אלבון או בכזאת, שפשוט אין לי את המילים אפילו להגיד, ואני גם לא רוצה להיכנס לקונפליקט, וכל הסיטואציה הזאת כל כך לא נעימה, שיאלה, בוא נדפדף את זה ונגמור עם זה כבר.

מירב פוקס: ממש. אז יש עובדים שלא יגיבו בכלל, יש עובדים שיהיו אחר כך פאסיב אגרסיב, ושאנחנו נותנים רגע אחר כך סממנים, על איך אפשר לזהות שהדבר הזה הוא בעייתי. אבל כן, אני חוזרת, אז יש שתי שיחות, יש את השיחה המנוהלת, אבל שמעתי גם מקרים של כאלה שאמרו שזה ממש בושה, והייתי מעדיפה לא לקבל העלאה בכלל.

טוני ערד פליק: נכון, גם אני שמעתי.

מירב פוקס: זאת תהיה השיחה שתהיה על השולחן, ויש את השיחה המנהלת, והשיחה המנהלת היא בעצם שיח פנימי שיש לאותו עובד, שהיא רלוונטית מאוד למערכת היחסים שיש לעובד עם המנהל שלו, ובעצם השיחה המנהלת יכולה להיות מגוונת, אנחנו לא מודעים אליה ברוב הפעמים, בסדר? היא משהו מאוד מאוד פנימי, אבל היא מנהלת אותנו, והיא יכולה להיות מגוונת מאני מרגישה שלא רואים אותי, אני מרגישה שאני לא מוערכת, אני מרגישה שנעשה לי עוול, המון המון גורמים ככה מחשבות פנימיות, שיגרמו לי לשבת באותה שיחה ולהגיד דברים מסוימים, או לא להגיד דברים מסוימים, בסדר?

אני יכולה להגיד, אני לא, כמו שאמרתי, עובדים מסוימים יגידו שהם חסרי שביעות רצון, וזה סכום כל כך מביש שהדיף שלא היה ניתן לי בכלל, איזו בדיחה, גם כזה שמעתי לאורך השנים, עד לשקט מוחלט, ואז מנהל יכול להתבלבל שם, כשיש מצב של שקט, ששתיקה מהצד השני המקבל, מנהל יכול להתבלבל ויגיד, או, יופי, תודה לאל, זה נגמר, אפשר להמשיך הלאה.

טוני ערד פליק: כן, כי שתיקה לפעמים מתפרשת כהסכמה, אבל אנחנו יודעים ששתיקה היא לא מבטאת הסכמה, כי אם אני מסכימה אז אני אגיד שאני מסכימה, אבל אני חושבת שזה נובע בדיוק מהמקום הזה של בא לי לגמור עם זה כבר, אז יש כאן שתיקה, אז יופי, זה מה שאני רוצה לעשות, הוא כאילו, סבבה, בוא נסרוק את זה וניפרד.

מירב פוקס: נכון, ובואי נהיה כנות, המנהל מרגיש הקלה.

טוני ערד פליק: ברור.

מירב פוקס: אחרי שישב לפניו עובד שהוא איכזב אותו עליה, אבל בכיפה, זה לא שאם הוא יכול היה לתת יותר כנראה היה נותן יותר, יש למנהל כלים, הוא מקבל איזושהי אוגה והוא מחלק אותה. ופה סוף סוף יש מישהו שלא אומר כלום אז יש איזושהי הקלה.

איך אמון משפיע על הדרך שעובדים תופסים את העלאות השכר שלהם?

טוני ערד פליק: אז יש לי משהו להגיד על מה שאמרת קודם, כי הרבה עובדים ישבו מול המנהלים והרבה מנהלים גם ישבו מול המנהלים שלהם, והם לא מחזיקים באמונה הזאת שאמרת עכשיו שאם הוא יכול היה הוא היה נותן לי, למה? כי זה כבר יושב על אמון, זה כבר יושב על מערכת היחסים, זה כבר יושב על האינטראקציה, על ההיסטוריה על הקונטקסט שיש בתוך מערכת היחסים הזאת ולפעמים מערכות היחסים האלה הן לא משהו. אז כאילו זה לא שאנחנו באים בלב פתוח ורחב ובאיזה אמון ואני אומרת, אם הוא יכול היה הוא היה נותן לי. ובתוך תרבות ארגונית אנחנו יודעים שיש הרבה פוליטיקה וזה חלק מהפוליטיקה. וכשהשכר הוא כלי בתוך הפוליטיקה זה עוד יותר מייצר חוסר אמון. אז אני רק רוצה לשים את זה כאן, שזה לא שעובדים מטבעם מול המנהלים שלהם ואומרים, אני יודע, ברור לי שהוא עושה את הכי טוב למה, אני כמעט ו… לא יודעת, נראית לי סיטואציה חסית נדירה.

איך פידבק שוטף משנה את שיחות השכר?

מירב פוקס: אז בואו אני אכניס את המושג אומץ ניהולי. אני מאמינה מאוד מאוד גדולה בשקיפות ובפידבק שהוא on-going, ובלתקשר בדיוק מה אני מרגישה כלפי העובד, מה הציפייה שלי כלפי העובד, איך הוא עומד בציפיות וביעדים שלו לאורך השנה באופן שוטף ולא לעשות את זה פעם בשנה בתהליך הספציפי הזה של שיחות שכר. אני לא יודעת, כאילו, לא יודעת להגיד לגבי פוליטיקה ארגונית, אבל אני באמת באמת מאמינה שאם המנהל שלי משקף לי באופן שוטף ואמיץ ופתוח, איפה אני נמצאת ביחס לביצועים, אז יהיה לו גם יותר קל להסתכל לי בעיניים ולהגיד לי, תקשיבי, נכון שלא קיבלת מאה אחוז בונוס או מאה אחוז מהתקציב שלה לשכר, פשוט זה כמו שדיברנו לאורך השנה, היו יעדים, קיבלת תוכנית, קיבלת יעדים, ולא עמדת בהם, העמידה בהם הייתה חלקית, והנה התרגום של זה עכשיו. אבל חלק גדול מאיתנו כמנהלים אימנה מהתהליך הזה מבניית מערכת היחסים.

טוני ערד פליק: ומלתת פידבק, הרבה מאוד מנהלים לא יודעים לתת פידבק, ובטח שלא, גם בעולם הכאוטי שאנחנו נמצאים בו, מאוד קשה לדבר כל הזמן על יעדים ולמדוד את ההתקדמות שלנו, כי העולם סביבנו משתנה כל הזמן נורא נורא נורא מהר. אז איך מודדים ואיך יודעים, והשקיפות הזאת שאת מדברת עליה היא כל כך חשובה. אז אני אומרת, אולי זה לא כמה אתה עומד ביעדים שלך, אם היעדים משתנים כל הזמן, אלא כמה אני מרגיש ויודע ורואה שאתה מבין, ושאתה מחובר ושאתה מבין ושאתה יוזם ושאתה מביא מעצמך.

האם עליית הוצאות היא סיבה טובה לבקש העלאת שכר?

טוני ערד פליק: ואני רוצה להגיד כאן עוד משהו נורא נורא חשוב, יש אנשים שמצפים לעליית שכר כי הם קנו דירה, וכי הם לקחו משכנתא וההוצאות שלהם עלו ואני רוצה להגיד באופן חד משמעי, זה לא עובד ככה. הסיבה היחידה בעולם שאנחנו נקבל אם אנחנו לא עובדים בשירות הציבורי, אני מדברת על שירות הפרטי כמובן, הסיבה היחידה בעולם שנקבל לעליית שכר, או שמגיע לנו בהבנה שלי על עליית שכר, היא בזכות התרומה שלנו לחברה. אז מכאן הקשר לפרפורמנס שלנו ולמחוברות שלנו ולאנגייג'מנט שלנו, לאקאונטביליטי ולאונרשיפ שאנחנו לוקחים. אם אנחנו לא במקום הזה, אז אני חושבת שאין לנו הרבה מה לצפות, זה שוב, זאת פרספקטיבה שהיא מאוד תולדה של לקחת אחריות, אבל אם אתם באים למנהלים שלכם ומבקשים על עליית שכר, כי אתם שומעים המשכנתאות שלכם עלו, אז תדעו שזה אינאקספטבל, זה לא הגיוני.

מירב פוקס: לגמרי, אני אגיד גם עוד מילה, יש איזושהי נטייה לחשוב שהאחריות על העמידה ביעדים, נמצאת אצל המנהל, ואני אומרת לא, לקחת אחריות כעובד, כל עובד צריך להיות אחראי בעצמו, על אופן המדידה שלו, ואם המנהל שלו מרוצה, אם המנהל שלו מגדיר אנגייג'מנט, בצורה אחת או אחרת, זה גם יש מאה אחוז אחריות לשני הצדדים, להעביר את המסר ולקבל את המסר, ולהבין מה זה אנגייג'מנט גבוה של המנהל שלי. איך זה מתורגם בפועל, פרקטית, כי את יודעת, את יכולה להגיד אנגייג'מנט, להסתכל עליה ולמדוד אותה בצורה מסוימת, ואני יכולה להסתכל ולמדוד ולהעריך אנגייג'מנט בצורה אחרת, ובסוף זה אחריות משותפת של שני הצדדים.

מה זאת הצלחה בעיניך? השאלה שצריך לשאול

טוני ערד פליק: נכון, ואני חושבת שאחת השאלות שנורא נורא חשוב, שעובדים ומנהלים, ישאלו את המנהלים שלהם, זה מה זאת הצלחה בעיניך?

מירב פוקס: בדיוק, ואיך היא נמדדת, איך היא נראית בפועל, ולא להישאר במילים שהן פלאף, כמו מוטיבציה גבוהה ואנגייג'מנט גבוה. מה זה אומר? איך זה נראה ביום יום? כשאני מעבירה הדרכות בארגונים, אז אני מדברת על מונח כמו זה קריימסין, תארו לכם שאתם נכנסים לקריימסין.

טוני ערד פליק: נכון, אין אף אחד שום דבר, אתם צריכים מישהו דובר סינית, ייכנס ויבין, אה, אוקיי, ככה אנגייג'מנט נראה בארגון הזה, וזה יותר מאשר בארגון הזה, זה למנהל הספציפי הזה.

מירב פוקס: ויש הרבה מאוד עובדים, לכן גם השיחות שכר הם תמיד מאוד תאונות, כי יש הרבה עובדים שמקבלים פידבק, ועוד פידבק, ועוד פידבק, והם יכולים לחזור בשיחה בשבוע או שבועיים אחרי, כאילו לא קרה כלום ואנחנו מתחילים חדש, זה ממש כמו איזה, תמיד אני, כשאני עובדת עם מנהלים, אני מסבירה להם, זה כאילו כמו טפלון כזה, זה כמו מין לוח שיש כזה, שהמים לא נדבקים, הם נעלמים. אז יש תהליך אסקלציה שעושים עם אנשים כאלה, אבל יש כאלה שרק שיחת השכר, היא הדבר ששם הקאשינג אאוט של כל הפידבק, של כל תהליך ההערכה, רק שם זה השלב שהם באמת באמת מבינים.

טוני ערד פליק: נכון, אז אני גם מכירה מנהלים, גם מנהלים מאוד בכירים דרך אגב. עבדתי לא מזמן עם VP R&D, שקיבל פידבק מהארגון, שהוא לא נותן פידבק, שהוא לא, עכשיו הוא אומר, מה זאת אומרת? אני כל הזמן אומר להם, אני כל הזמן, והפידבק שהוא קיבל, אבל הם לא שומעים אותך, זה לא מספיק ברור. ואז כשדיברנו על מה הוא אומר ומה הם שומעים, אז ככה זה התחיל לחלחל, אבל רבים מאיתנו, זה יושב הרבה על אזורי האיגו שלנו, ועל כל מיני, אנחנו, יש לנו כל כך הרבה מה לעשות, אז להתעסק באזורי האיגו שלנו, זה לא משהו שאנחנו קמים בשבילו בבוקר. אז לפעמים באמת שיחות השכר האלה, הם המקום שגורם לנו באמת, להתעסק, באמת להקשיב.

מירב פוקס: נכון, אז אם אני רגע חוזרת ללמה הדבר הזה קשה, אז הוא קשה בהרבה מאוד מובנים, כמו שאמרנו, ואתם כמנהלים, מאוד חשוב שתהיו ערים.

איך מזהים שעובד יצא חסר שביעות רצון משיחת השכר?

שתי השיחות האלה, הוא מדבר איתי כרגע על חוסר שביעות הרצון שלו מהשכר, אבל מה שבאמת באמת מפריע לו, כשאני אמרתי לו, תשמע, קיבלת, לא יודעת מה, 80% מעלה ולא 100, והוא אומר לעצמו, אבל אני נורא מתאמץ. למה לא, קיבלתי 200%. נניח. ואני מתאמץ, ואני עושה את זה, ואני עושה את זה, ואני עושה את זה, הוא לא מעריך אותי, הוא לא רואה אותי, הוא לא רואה את המאמצים שלי, זה מה שאני שומעת, באותו רגע שאת אומרת לי קיבלת X, ולא את המקסימום שאפשר היה לקבל, אני שומעת, לא רואים אותי, פשוט לא רואים אותי, או לא מעריכים אותי, או עושים לי פה עוול, או כמו שאמרתי, לא מעט פרשניות. אז זה לא משנה כמה אני אעשה, גם לא יראו אותי.

טוני ערד פליק: בדיוק. אני שוב רוצה להדגיש רגע את איך אנחנו יודעים שיש מולנו עובד שלא יצא בטוב מהשיחה הזאת. אז אמרנו, שתיקה, זאת אחת האינדיקציות.

מירב פוקס: נכון, שתיקה, ואפשר להסתכל על שפת גוף. שפת גוף לא משקרת, רובנו לא עולפים בשפת גוף, אפשר להסתכל רגע. אני לא עכשיו ממומחית מאוד גדולה בשפת גוף, אבל אני חושבת שכולם כאילו מבינים, זה קצת pulling back, אולי איקס של ידיים, יש אפילו הבעות פנים של חוסר שביעות רצון, שפשוט אפשר לראות את זה על האנשים, והם לא אומרים, זה הזן המסוכן ביותר בעיניי, דווקא אלה שלא אומרים. ואז אפשר לראות אחר כך, פחות עולים לדיילי, ויש ניסיונות עם מניעות מלפגוש אותי, גם במבט עיניים, אותי כמנהל, גם במבט עיניים, אולי גם אפילו לפגישות one on one. ובואי, גם את זה נשים רגע על השולחן, זה יכול להיות מצב מאוד נוח למנהל, כי גם לי לא נעים.

טוני ערד פליק: נכון. לא כיף, הייתי רוצה לתת לכולם הכול, שכולם יהיו שמחים סביבי, והאפי האפי, ג'וי ג'וי, ובאמת, קום בעיה, באמת, הרבה יותר כיף, נכון? באמת שסטיב ג'ובס יש לו משפט שאני מאוד אוהבת, שהוא אומר, אם את רוצה לעשות אנשים שמחים, תלכי ותשווקי אייס קרים, אל תהיי לידר.

מירב פוקס: גדול. אני ממש ממש אוהבת את זה, אני זמינה שזה בהרכות כשהן רלוונטיות לפידבק, אבל זה באמת לא תפקיד שלנו, תפקיד שלנו זה לא של מנהלים, זה לא לעשות את האנשים שלהם שמחים. זה גם לא שיאהבו אותנו.

טוני ערד פליק: בדיוק, לא בכל מחיר. אני חושבת שתפקיד של מנהל זה לפתח ולגדל ולעצים את האנשים שלו, זה בעיני התפקיד האחד, כמובן שצריך לעמוד ביעדים וכולי, אבל זה באמת רגע לשיחה אחרת. אז אני חוזרת, כן, אז יש את הסוג שלא יגיב, יש את המהנהנים, מישהו שהוא כאילו, את בטוחה שהוא ממש סבבה עם זה, הוא ינהנהן כאילו בהסכמה, ואת אומרת, או, סוף סוף, אחד שיצא שבע רצון מהדבר הזה.

איך לעשות follow-up אחרי שיחת שכר?

אז לכן אני אומרת, שיחת השכר לא נגמרת במועד הזה של שיחת השכר, להפך, מתחיל שם איזשהו סייקל, שהמנהל צריך להיות מאוד מאוד קשוב להתנהגות של העובדים שלו, ולמה שקורה אחרי כן. פשוט שאחד הכלים היותר משמעותיים שאפשר לתת, זה כאילו, לא משנה איזה סוג מקבל היה מולך, בין אם הוא היה חסר שביעות רצון, או לא הביע, או רק ינהן, תבקרי את זה, בוואן און וואן הבא שלכם, תבואי ותדברי על זה. דיברנו בפעם הקודמת, קיבלת איקס, איך הרגשת עם ההעלאה? או אפילו ראיתי שלא הייתה שביעות רצון מההעלאה? איך אתה עם זה? אם אני עובדת ואני מרגישה שהמנהל שלי לא רואה אותי, וקיבלתי העלאת שכר, שהמספר כמספר לא יעזור לי במשכנתא, כמו שאמרת, כי קניתי עכשיו דירה חדשה, ובמאם הזה שהעלה אחוז, לפחות הסיגנלינג שיש פה מישהו שרואה אותי, יירגע. כי מישהו מדבר על זה. ושוב אני אומרת, זה מצריך אומץ ניהולי. זה מצריך מנהל שמבין שהרגשות הן חלק מהמפה הניהולית, ואפילו חלק מאוד מאוד משמעותי. ושתשאל אותי, איך אני עם זה? ותהיה אמיצה שם לקבל אולי אפילו עוד עוד כיתון של ביקורת ושל חוסר שביעות רצון. בסוף זה יתמתן. זה אני מבטיחה לכם. בסוף זה יתמתן.

למה כדאי להימנע מקונפליקטים בשיחות שכר?

טוני ערד פליק: אני רוצה להגיד כאן משהו, לכל מי שנמנע מקונפליקטים, ואני חושבת ש-99% מהאוכלוסייה נמצא במקום הזה, בטח מנהלים שיש להם עוד דברים לעשות, חוץ מלהיכנס לקונפליקטים עם העובדים שלהם. זה באמת מצב מאוד לא נוח. כי ההחלטה יכולה להיות שלי, ויכולה גם לא להיות שלי. יכול להיות שבנקודה הזאת אני מייצגת את הארגון, ויכול להיות שזה גם אחרי שנלחמתי, כמו אני לא יודעת מה, וזה הכי טוב שיכולתי להשיג, בסדר? ואז כשאני נמצאת בסיטואציה הזאת, ואני פוגשת פנים חמוצות וחוסר שביעות רצון, אני יכולה לפרש את זה בקלות גם כחוסר תודה. ממש ממש יכולה לפרש את זה ככה.

אז קודם כל אני רוצה להגיד, לכל הרגשות שלנו תמיד יש מקום, וחשוב שנדע מה הפרשנות שלנו, וניתן לזה את המילים המדויקות ונכונות, כדי שנוכל לעבד בעין את הדבר הזה, ולהתמודד עם זה. ובשורה התחתונה יש לנו תפקיד, בסוף התפקיד שלנו הוא לפתח אחרים, להביא את התוצאות ולהתקדם. אם אני יודעת שעשיתי את הכי טוב שלי, אז אני יודעת גם לשבת מול העובד הזה, או מול העובדת הזאת, ולהגיד לה, את יודעת אני מבינה את האכזבה, ואני מבינה שזה לא מה שציפית. אבל באמת באמת תאמיני לי שבסיטואציה הזאת, זה כל מה שיכולתי לעשות, ובפעם הבאה אני אעשה את אותו מאמץ, או יותר מהמאמץ, או אני אעשה את המאמץ המקסימלי שלי, כדי שתקבלי העלאה נוספת.

מה לעשות עם פערי שכר גדולים בתוך הארגון?

עכשיו לפעמים גם באמת יש פערים אמיתיים. לפעמים יש אנשים, אני עבדתי בארגונים, שאת יודעת מישהו שנכנס לארגון לפני חמש ושש שנים, בינתיים השוק השתנה והוא נשאר באותו ארגון, ויש כאן איזה פער מניוקאמרס שהצטרפו לארגון, שהשכר שלהם הוא הרבה יותר גבוה. עכשיו אנחנו כמנהלים אנחנו יכולים להסתתר ולחשוב שאף אחד לא יודע, ואף אחד לא מדבר על שכר בתוך ארגונים, זה ממש לא נכון. זה שכולם חתומים על הסעיף הזה בחוזה זה יופי, במציאות זה לא קורה. והתסכול הזה, זאת אומרת אם באמת יש תסכול מדיספרופורציה של השכר, והעוצמה היא מאוד מאוד גדולה, אז זה באמת משהו שאנחנו צריכים לגלות, כאילו אי אפשר להמשיך להחביא את זה, ובאיזשהו שלב זה תפוצץ לנו בפרצוף.

מירב פוקס: לגמרי, יש הבדל בין תיקון שכר להעלאת שכר, זה שני דברים שונים, לגמרי.

איך מסבירים לעובד על המאמצים שעשיתם בשבילו?

אני רוצה להתייחס למשהו שאמרת קודם, שהוא מאוד מאוד נכון, וזה מה שנקרא הרמה להנחיתה לכלי השני, חלק גדול מהמנהלים שאני פוגשת, לא יתקשרו לעובדים את המאמצים שהם עושים, או שהם עשו.

טוני ערד פליק: וואו, זה מה זה חשוב בדיוק.

מירב פוקס: וזה מאוד מאוד קריטי, כי יש מנהלים שאומרים, תקשיבי, לא הצלחתי להשיג את מה שרציתי, אני באמת חושב שההעלאה הייתה לא מספיק גבוהה, ואם מול העובד יושב שם מישהו, שמסביר לו שהוא עשה מעל ומעבר, בלי לשקר, אבל אם מולי יושב מישהו שאני מאמינה, כי שוב, אז המערכת יחסים והיא נבנתה, ויש בינינו אמון, והוא אומר לי, תקשיבי, עשיתי כל מה שיכולתי לעשות, וזה המקסימום שיכולתי להוציא, זה ירגיע מאוד מאוד מאוד את הצד השני. זו השיחה המנהלת. צריך לזכור שהשיחה המנהלת יותר חזקה, דומיננטית, ואסרטיבית מהשיחה המנוהלת. כי היא יושבת על הצורך הזה של כולנו, שיראו אותנו.

טוני ערד פליק: נכון, ממש, ממש. ואם אני יושבת מול המנהל שלי, והוא אומר לי, אני יודע שאת מאוכזבת, אני רואה שאת מאוכזבת, אני יודע שזה לא מה שציפית, אבל בתוך הנסיבות של זה שהחברה לא גדלה מספיק כמו שציפינו, והיעדים היו יותר גבוהים, וטו-טו-טו-טו-טו-טו, יכולים להיות עוד מיליון דברים, זה הכי טוב שאני הצלחתי להשיג, ואני התאמצתי כדי להשיג, אז זה אומץ ניהולי, בסדר? וזה לא מהמקום, אני יכולה לשמוע את המנהל שאני מייעצת לו, ואומרת לו לעשות את זה, אומר לי, אבל זה לא מעניין את הצד השני, ואני רוצה להגיד, זה מאוד מעניין את הצד השני, זה מה שמעניין, בדיוק המקום הזה של להבין שנלחמת עבורי, שאתה מבין את הערך שאני נותן.

טוני ערד פליק: בדיוק, יכול או לא יכול, השגת, לא השגת, זה יותר חשוב שהצד השני יבין שמולו יש מישהו שמאמין בו, רואה את הערך ונלחם עבורו.

מירב פוקס: אני חושבת שהמקרה הקיצוני, נכון שזה מקרה קיצוני, אבל עדיין זה היה הכי קיצוני שככה אני נתקלתי בו, היה של עובד שהערך המקצועי שלו היה כל כך חזק מבחינת ההגדרת העצמית שלו, שהיה לו מאוד מאוד קשה לקבל לא, או לא את המקסימום, כי מבחינתו זה פשוט מחק חלק ממנו. עד כדי כך, עד כדי כך זה משמעותי, ולכן זה מאוד מאוד מאוד נפיץ, הסיפור הזה של שיחות שכר.

מה הטעויות הנפוצות ביותר שמנהלים עושים בשיחות שכר?

טוני ערד פליק: אז מה באמת הטעויות שאת הכי רואה שמנהלים עושים בשיחות שכר, כי זה משהו שאני בטוחה שיש כל כך הרבה מנהלים, ובטח גם אני עשיתי אותם בלי לשים לב אפילו.

למה אסור להתחיל את השיחה במספר?

מירב פוקס: אז כן, יש כל מיני טעויות שהן חוזרות, מנהלים שלא עושים הכנה מוקדמת, בסוף זה פיץ' הדבר הזה, צריך להבין את זה, בסדר? אחרי שהבהרנו כמה האירוע הזה הוא אירוע משמעותי, זה פיץ' וצריך לעשות הכנה מוקדמת, ובהכנה מוקדמת צריך להשתמש במילים, אני מאוד אוהבת להשתמש במילים שהעובד אמר אותם לאורך התקופה, בסדר? אני יודע שחשוב לך כל הדברים שהוא בעצמו אמר, אז ככה אפילו לחזור אליהם. לא להפיל על העובד את המספר או את האחוז, לא להתחיל בזה, כן? להתחיל כמו שאמרנו קודם במאמצים, בפידבק, כן? אם היו מאמצים ואני יכולה לדבר אותם אז אני אדבר אותם, אם זה פידבק אז אני נותנת סירקל בק לפידבק, אתה זוכר, כשדיברנו על פידבק, דיברנו על זה שיש פער בין הציפיות שלי למה שאתה הבאת בשנה האחרונה.

טוני ערד פליק: מה זה אבל זה מול פידבק, זה נורא קשה לשאת את המתח הזה באוויר, אם אנחנו לא מתחילים מהשורה התחתונה.

מירב פוקס: כן, אנחנו נגיע לשורה התחתונה מאוד מהר יחסית, אני לא מדברת שוב על 40 דקות של buildup, אבל כן, ה-buildup הזה הוא מאוד מאוד חשוב, ההכנה המוקדמת הזאת. אז אני רוצה להגיד על זה עוד משהו, לא רק שההכנה המוקדמת הזאת היא חשובה, מרגע שאמרתם את המספר ולא הסברתם ולא נתתם קונטקסט, קיר הבטון עלה לגובה המקסימלי, וזה לא משנה יותר מה תגידו ומה תעשו, ואיזה אומץ ניהולי אתם תגיעו, זה לא חודר יותר, זה פשוט לא חודר יותר. אם זה כמובן פגש חוסר שביעות רצון, לכן חשוב לעשות את זה הפוך.

למה חשוב להפריד בין שיחת הערכה לשיחת שכר?

טוני ערד פליק: נכון, אגב, אם יש בין המאזינים שלנו, כאלה שעושים את שיחות הערכת הביצועים ואת שיחות השכר באותה שיחה, אז אם לא היה ברור עד עכשיו, ההמלצה, אין לי מספיק מילים להגיד כמה חזקה, היא להפריד את התהליכים האלה, לעשות שיחות הערכה, אני אוהבת גם להכניס עוד שלב של לקחת את ההערכה ולהפוך אותה ליעדים, ובסוף שיחות שכר, זה שלושה תהליכים שונים. ופעם בתחילת הדרך, היו עושים את זה באותה שיחה. אז תסבירי למה.

מירב פוקס: בדיוק מהסיבה הזאת, אם אני נכנסת לשיחת פידבק, שהיא גם שיחת שכר, אני לא אשמע כלום עד שלא תגיעי למספר, תני לי את המספר. אז את אומרת שזה לגמרי חוסם את הפניות, זה חוסם קשב, איסטרס, זה חוסם את הפניות, וגם אני אתווכח איתך לאורך כל השיחה, שיחת הערכת הביצועים, אני אתווכח איתך לאורך כל השיחה, כי בסוף אני רוצה להוכיח לך שאת לא ראית נכון, שאני עובדת מהממת, ושמגיע לי 100% אם לא 200.

טוני ערד פליק: בסדר, אז היינו בטעויות, אז כאילו באמת, כן, זה נשמע איזה buildup כזה, אבל זה buildup שהוא מאוד מאוד חשוב, לא רק לרכך, אבל באמת לסגנל לעובד שאנחנו רואים אותו, ושאנחנו איתו, ושאנחנו מבינים כמה הדבר הזה הוא מאוד מאוד חשוב לו.

איך להשתמש במקורות הערכה נוספים מעבר לכסף?

אם יש מקום, צריך לראות את זה בדינמיקה של השיחה, אם יש מקום בשיחה הזו להתמקד גם בדברים אחרים שחשובים לעובד, כי אמרנו שעובד מסתכל על השכר כעל הערכה. יש מדדים נוספים להערכה, כמו לצאת לקורס, כמו לצאת לכנסים, להוביל אינישיאטיב חדש בארגון.

מירב פוקס: ממש. צריך לזכור שלא כל העובדים, לא לכל האנשים, לא לכל העובדים, זה מקור ההנאה המשמעותי שלהם. יש כאלה ש… הרבה יותר משמעותי להם באמת.

טוני ערד פליק: וואו, אמרת עכשיו משהו שאני חושבת שזה אחד הסימונים הכי הכי הכי הכי גדולים. כי אנחנו מסתובבים בעולם ובטוחים שכולם חושבים כמונו, ואם לנו כסף הוא הדבר הכי משמעותי, אז ברור לנו שלכולם, לכל מי שאנחנו פוגשים, זה בדיוק בדיוק אותו דבר, ואין רחוק מזה במציאות. יש אנשים שאפילו לא עובדים בשביל כסף. לא בגלל שיש להם או אין להם, אלא בגלל שהצורך שלהם להביא את עצמם ולהשפיע ולתת ולתרום הוא יותר גדול. אז אני לא מקטינה, בסוף אנחנו חיים, כסף זה דבר חשוב, אבל יש אנשים שזה לא המיין הראשון שלהם.

מירב פוקס: ממש, ממש מדויק, ממש ממש מדויק. יש אנשים שה-recognition הוא מא