למה פיתוח עובדים הוא אחריות משותפת של מנהלים ועובדים?

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו נדבר על הנושא שרציתי לדבר עליו כבר הרבה זמן, הוא מאוד צפוי, פיתוח עובדים, מה שכולנו כמנהלים אמורים לעשות ביום יום, או לפחות לחשוב ולהקדיש לזה זמן ואנרגיה. והיום איתי כאן דניס נערוש, שהוא דירקטור או VI בלמנטור. היי דניס.

דניס נרוש: היי טוני, איזה כיף להיות פה. אז אני דניס, אני נשוא לקורא לאבא של איתן ועמית החמודים. אני נמצא בתעשייה כבר כמעט 15 שנה, מגוון תפקידים שונים, גם בצבא, בחיל האוויר, אבל גם בכל מיני חברות קטנות וגדולות. התגלגלתי לניהול די בהתחלה, ואני חושב ששם בעצם הבנתי שזה מה שאני רוצה לעשות, זה הקולינג שלי, אני רוצה לראות אנשים מצליחים, אני רוצה לעזור להם לגדול, אני רוצה לעזור להם לפרות גבולות, והפשנט שלי זה להבין איך אני עושה את זה יותר טוב.

טוני ערד פליק: מדהים, איזו מוטיבציה פנימית מדהימה, וזה ממש להרבה טוב בעולם.

דניס נרוש: אני מרגיש שזה עושה לי טוב, אני מרגיש שהימים המוצלחים שלי, הם הימים האלה שאני יוצא מאיזושהי שיחה עם עובד, או רואה עובד מצליח בין אם כבר דיברנו על זה או לא דיברנו על זה בכלל, וכחלק מזה יוצא לי לכתוב בבלוג שלי מ-2012, יוצא לי לארצות בכנסים, אני קורא המון, אני עדיין קורא המון, וזה כיף, פשוט אני מאוד מאוד אוהבת מה שאני עושה.

טוני ערד פליק: רואים עליך, שאתה מאוד אוהב את מה שאתה עושה, ואיזה כיף שבאנו לדבר על פיתוח עובדים, כי את הכיף הזה צריך לשותף גם עם העובדים שלנו.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: איזה כיף שאתה פה, חיכיתי לפרק כזה להקליט ביחד איתך, אני חושבת שיש לנו הרבה כלים לתת למנהלים מהניסיון שלנו, וככה להקל עליהם את הדרך הזאת. אז הסיבה שאנחנו מדברים על פיתוח עובדים, זה בגלל שזה כאילו חלק מהתפקידים של מנהלים, אבל זה גם התפקיד של העובדים, כשאנחנו נחשוב על הפיתוח שלהם, אז אנחנו נדבר על איפה בעצם יושבת האחריות, והעולם זז כל כך, כל כך מהר קדימה, כל כך מהר קדימה, הצרכים משתנים כל הזמן, העולם משתנה כל כך מהר, שאנחנו חייבים להיות מאוד מאוד אדפטבילים, ומאוד להתאים את עצמנו כל הזמן למציאות, ואם אנחנו לא מפתחים את עצמנו, אז אין לנו שום יכולת לשמר את הערך שלנו בעולם העבודה. אז איך אתה רואה את הנושא הזה?

דניס נרוש: לגמרי, אני חושב שספציפית בעולם שלנו, בסוף יש הרבה מאוד, כשאומרים ניהול, העולם הזה מאוד רחב, אבל העולם של הניהול הטכנולוגי, בסקטור הטכנולוגי שלנו, הקצבים שם אחרים לחלוטין, אנחנו רואים כל כך הרבה מהפכות, כל כך הרבה טכנולוגיות, היום עם הAI בכלל, הדבר הזה משתנה כמעט ברמה יומית, ואני חושב שזה נהיה יותר רלוונטי ויותר חשוב מאי פעם, לשים את הדגש על התפתחות, הן של העובדים, וגם שלנו כביתו מנהלים. זאת אומרת, אני חושב שזה גם משהו לא פחות חשוב שצריך לזכור, גם המנהלים הם עובדים, וגם המנהלים צריכים לבוא, ולהתקדם, ולהשתפר, ועם זה באיכות הטכנולוגיות שלהם, עם זה באיכות הניהוליות שלהם, כי בסוף, כדי לבוא ולשמר את הטאלנט שלנו, כדי לבוא ולפתח את העובדים, ולעזור להם לפרוט גבולות, גם אנחנו המנהלים צריכים כלים, גם אנחנו צריכים להשתפר.

למה העולם המשתנה דורש מאיתנו להתפתח כל הזמן?

טוני ערד פליק: אז באמת המון קורה בשנים האחרונות, אני חושבת שההצעה הזאת התחילה בקורונה, הריחוק החברתי הזה, ששלח אותנו לבתים, שלח אותנו באותה נשימה, גם להתבוננות פנימה, וגם לשאול את עצמנו, אוקיי, אם יש כאן משברים כל כך קולוסליים ועצומים, אז מי אנחנו ואיך נראים החיים שלנו? ולאן אנחנו רוצים לקחת את הדבר הזה? ומאז משבר עודף משבר, הייתה את הקורונה, אחר כך את המלחמה בין רוסיה לאוקראינה, השביעי באוקטובר, אין צורך, אנחנו עדיין בתוך המלחמה הזאת, באמת המציאות היא מאוד מורכבת, ולצד כל המשברים האלה, שבאמת שולחים אותנו להתבוננות פנימית, גם הטכנולוגיה מאוד מאוד מייצה, אנחנו עכשיו בתחילת המהפכה התעשייתית החמישית, אנחנו בעצם דור שזכה להיות כבר בשתי מהפכות העשייתיות, שזה באמת באמת מטורף ותקדים היסטורי, ובנוסף לזה, גם ארבעה דורות בעולם העבודה, חיים היום אחד לצד השני, והפערים בין הדורות האלה, גם מאוד מאוד מבטאים את הצורך הזה, ואת השוני בצורך בהתפתחות. כי החבר'ה של דור ה-Y ודור ה-Z, זה ברור להם שהעולם משתנה מאוד מאוד מהר, ושהם צריכים ככה להתאים, אבל אני חושבת שפעם בכלל הייתה קריירה, היה את הדבר הזה של איך נראית הקריירה שלי, והיום זה ברור שקריירה היא לא אחת, אלא היא רצף של קריירות.

דניס נרוש: נכון ממש, זו תבחנה מאוד מאוד מעניינת, ובאמת כשחושבים על זה, אני חושב שאגב לא רק הדורות שנמצאים היום בשוק העבודה, אנחנו גם מוסיפים בחלק מהמקומות את המימד הגלובלי. זאת אומרת, יש גם דורות שונים, אבל גם תרבויות שונות, וארצות שונות, שגם זה מכניס עוד מימד וקושי, כי בסוף עולם הפידבק ביפן, או בארצות הברית, או בהודו, או בישראל, שונה לחלוטין. וברור על זה כה הרבה מחקרים, אולי נדבר על זה בהמשך, אבל לגמרי, הנושא הזה של קריירה, של אני אהיה פקיד בנק וזה מה שאני אעשה, או שאני אהיה מתכנת, היום המילה מתכנת, אוקיי, מתכנת של מה?

טוני ערד פליק: נכון.

דניס נרוש: באיפה? וגם פה כל כך הרבה מימדים, שזה כבר מתחיל להיות מטריצה אינסופית כזאת של, אז פעם זה היה בקינד ופרונטנד, אבל היום אולי זה בקינד ופרונטנד, אבל בסטארטאפ, או בקורפורט, או בחברה כזאת, חברה חברה כזאת, טכנולוגיות מהאלה, מובייל, זה אינסופי, והיופי והקסם של הדבר הזה, זה שזה לא, אפשר לשנות את זה. אני חושב שזה גם מוסיף את המורכבות ואת החשיבות ואת הדגש, עלינו בתור מנהלים, לשים לב מה אותם אנשים, מה אותם עובדים, אותו טלנט מחפש, ואיך הכי נכון לעזור ולצמוח. אם פעם אנשים היו הולכים למקומות עבודה, כי הם יודעים לעשות משהו מאוד טוב, אני יודע לקרות עצים, אז אני אלך לעבודה הזאת, כי זה מה שאני יודע לעשות, זה מה שלימדו אותי. היום אנחנו רואים אנשים שדווקא הולכים לכל מיני מקומות, כי הם דווקא פחות מכירים, פחות יודעים את האזור הזה. יש להם סט אוף סקיל אחר, שהם מאמינים, וכנראה גם החברה שתקלוט את המאמינה, שיעזרו להם בולגט אפטו ספיד.

טוני ערד פליק: כן, זה עולם של מיומנויות, במקום עולם של ידע וניסיון, בדבר הספציפי, בצ'ופצ'יק של הקונקומו הספציפי, נכון. הדבר הזה שכולם מחפשים, ואני חושבת שמצד אחד רואים את השינוי, ומצד שני, אני הייתי מצפה שהשינוי הזה יקרה מהר יותר, ואני עדיין רואה הרבה משרות והרבה מנהלים שהם מאוד מקובעים, על איזשהו ניסיון ספציפי שהם זקוקים לו ומגייסים לפי זה, אבל זאת שיחה אחרת.

דניס נרוש: נכון.

על מי האחריות לפתח את העובדים – על המנהל או על העובד?

טוני ערד פליק: אז כשאנחנו באמת חושבים על פיתוח, ועל הפיתוח גם שלי ושלך, גם אתה ואני התפתחנו למקום שהגענו אליו, וגם כשאנחנו מסתכלים על העובדים שלנו, זה של מי אחריות בעיניך?

דניס נרוש: זו שאלה נצחית, נכון? אני חושב ש… והתשובה היא תשובה מתחמקת, כי זה תלוי. אני חושב שהאחריות היא של שני הצדדים, אבל אני אתענת שאני מצפה, יש את האוטופי, האוטופי ברור שהעובד צריך לדאוג להתפתחות שלו ולגדילה שלו והכול, אבל האחריות בסוף, מי אני מצפה לזה? אני מצפה מהמנהל. זאת אומרת, כשאני מסתכל על עובד, שלא יודע שהוא צריך להשתפר במיומנות עמידה מול קהל, או לדבר יותר טוב, או לייצר בעין, למשל. כל מיני דברים שהם כבר מתחילים להיות לא טריוויאליים. יכול להיות שעובד לא יודע בכלל מה זה בעין. אבל הוא נמצא בפגישות, הוא מנסה לדבר, הוא מנסה לספר, ואו לא מצליח.

טוני ערד פליק: פחותפת התנגדויות?

דניס נרוש: כן, והוא לא מצליח, אז הוא פתאום מתוסכל. הוא לא מבין אפילו שיש פה משהו שקשור, הוא יכול להיות שזה קשור לצורת התבטאות, יכול להיות שהוא אגרסיבי, או כל מיני דברים כאלה. הוא יכול להיות שהוא פשוט לא מצליח להסביר את הנקודה בצורה מאוד מברורה. אני מצפה מהמנהל לקלוט את זה, ולעזור לו להצליח. זאת אומרת, העובד לגמרי, הלוואי והעובד יבוא, ובפרפורמנס ריוויו שלו, בוואנון וואן שלו, בווטאבר, יבוא ויגיד, טוני, תקשיבי, אני מצליח, אני חושב שאני לא מצליח להעביר את הנקודה. יש לי מלא דברים להגיד, מדהים, מדהים. הלוואי שכל האנשים יהיו כאלה.

טוני ערד פליק: אמן.

דניס נרוש: אני לא מצפה. במקומות האלה שאנחנו רואים את הדבר הספציפי הזה שאני צריכה לשפר. אני אוהבת שהתשובה שלך היא, זה תלוי.

טוני ערד פליק: ואני מסכימה איתך שיש פה שני צדדים למטבע. בצד של המטבע של העובד, אני רוצה להגיד, שאף אחד לא אחראי על הקריירה שלנו אף פעם בחיים. החיים שלנו הם שלנו.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: הקריירה שלנו היא שלנו. לאן שאנחנו ניקח אותה, אלה התוצאות שאנחנו נחווה, זה לגמרי שלנו בסיפור הזה. וגם, המנהל שלנו צריך לאפשר לנו את הצמיחה ואת ההתפתחות. אם הוא מעודד אותנו, והוא אשכרה, קרא את הספר למנהלים, וממש החליט שהוא מנהל מצטיין והולך על פי הספר, מדהים. מדהים, מדהים, מדהים, ושפוע ענק. והמן שירבו מנהלים כאלה, זאת העבודה שלי, להרבות מנהלים כאלה. ויש הרבה כאלה, אני רואה כאלה המון, ממש ממש המון. אבל אני חושבת שאחריות כאן היא אחריות משותפת, שהולכת אפילו יותר לכיוון של העובד. אני לא חושבת שיש עובד שיכול להגיד, לא התפתחתי בעשר השנים האחרונות, כי המנהל שלי לא איפשר לי. זה לא מעניין, זה לא מעניין. ואם לא התפתחת בעשר השנים האחרונות, אז אומר שהלכת הרבה הרבה הרבה הרבה אחורה. כי העולם מתקדם, ואם אנחנו לא מתפתחים, ואנחנו לכאורה עומדים במקום, אנחנו הולכים אחורה.

דניס נרוש: לגמרי.

איך עזרתי לעובד להשתפר ביכולת להעביר מסרים בפגישות?

טוני ערד פליק: יש לך איזה דוגמה טובה לעובד שלך שסוחר מההתפתחות שלו?

דניס נרוש: כן, לגמרי. יש הרבה דוגמאות, אני מניח שנדבר עליהן קצת לאורך הפרק, אבל לא סתם נתתי את הדוגמה של הבין. באמת היה לי עובד ממש ממש מוחשב. אחד העובדים הכי טובים שהיו לי איבר. ובאמת שהיה לו קושי מסוים בפגישות להביא את הנקודה שלו. שמדובר בו עובד מובריק, עם תובנות טכנולוגיות מצוינות, עם היכולת ל-challenge, עם היכולת לקלוט את הסיטואציה, ולחשוב ממש, תמונה גדולה, רחבה, ביזנס, ROI, הכל. אבל בפגישות היה אפילו סוג של בדיחה כזאת של, אני הייתי צריך להתערב, ולהגיד, אוקיי, עכשיו דניס יבוא ויקמפל בעצם את מה שמושה רוצה להגיד. או פופטיץ, אנחנו מכירים את פופטיץ. וממש, גם הוא בא ואמר, תקשיב, תעזור לי עם זה. ואני, ואני מאוד מתחבר למה שאמרת, אני אפשרתי לו, בקטע שלו, קודם כל הבנו והגדרנו גול. אתה הולך לשפר לך, קראנו לו איזה buy-in-conversion.

טוני ערד פליק: מעולה.

דניס נרוש: סופר קשה למדידה, אחי לא הוקיארים, לא נורא. כמו כל הסופט סקילס.

טוני ערד פליק: כן, בדיוק, קשה, אבל כן, אנחנו נראה כמה פעמים קורה, שאני בתור המנהל שלך, שמצליח לקמפל את מה שעובר לך בראש ולהעביר את המסר, לא צריך להתערב ואתה עושה את זה בעצמך.

דניס נרוש: ועשינו את זה בעזרת ליווי, בעזרת מנטורינג, בעזרת הכנות, כאילו כל מיני דברים כאלה ואחרים שעזרו ספציפית לאותו עובד, ואני חייב להגיד שמאז א', אני הייתי הרגשתי משמעותית פחות את הצורך שלי להתערב ולהקמפל, והוא היה הרבה יותר מוכן, והיום הוא, אני מאמין, מצליח להעביר את הדעות שלו בצורה מצוינת לכל הארגון שלו.

טוני ערד פליק: וואי, איזה יופי. אני אתן דוגמה, אבל היא דוגמה דווקא מעולם המקצועי. גייסתי עובד לצוות פיתוח, הייתי מנהלת הפיתוח של הצוות, אני חושבת שממש מהשבוע הראשון שהוא התחיל, היה לי ברור שהוא המספר 2 שלי. זאת אומרת, הנה טיפ למנהלים, אם אין לכם מספר 2, או אתם לא יודעים מי מספר 2 שלכם, אתם לא תוכלו להתקדם בעצמכם.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: זאת אומרת, כדי שאתם תוכלו להתקדם, תתחילו להכשיר את מספר 2 שלכם, כדי שתוכלו לצמוח ביחד. חוזרת רגע מהסוגריים, אז הוא באמת היה, קודם כל הוא בחור מבריק, וגם צ'ארמר אמיתי. מהאנשים האלה שהם גם מבריקים, וגם נורא כיף לעבוד איתם, והכל בגובה עיניים, והוא לוקח אחריות ואונרשית מהתחלה ועד הסוף, הוא באמת כאילו, עשיתי צ'ק על כל הצ'קליס שלי איתו, הוא באמת מתנה ענקית, והוא לא חשב שהוא נועד לניהול, הוא לא חשב שזה מה שהוא ירצה לעשות, הוא ככה, היה נורא נורא בטכנולוגיה, אנחנו מכירים את זה, יש הרבה אנשים כאלה, וככה פתחתי אותו לאט לאט לדבר הזה, עם כל מיני אפשרויות, כל מיני פגישות שככה הוספתי אותו, בסוף הוא באמת הפך להיות ראש צוות.

דניס נרוש: איזה יופי.

טוני ערד פליק: וזה גם לא לקח הרבה זמן, זה ממש ממש לא לקח הרבה זמן. אז אני חושבת שלמנהלים יש מתנה מאוד גדולה שהם יכולים לתת לעובדים שלהם, מתוך הניסיון והדרך שהם עברו, הם יכולים לראות פוטנציאל של אנשים שלאו דווקא רואים את זה. לי היו הרבה מנהלים שראו בי פוטנציאל והאמינו בי הרבה לפני שאני אמנתי בעצמי, וראיתי שהדבר הזה הוא באמת אפשרי עבורי, וזאת מתנה ענקית, ממש ממש מתנה ענקית.

איך מנהל יכול לזהות את תחומי ההתפתחות של כל עובד?

איך להשתמש במטריצת Skills Diagram לזיהוי פערי מיומנויות?

דניס נרוש: אני אשמח לעצור אותך ולהתעכב על הנקודה הזאת, כי אמרת מנהלים רואים, ומעניין אותי לדעת כאילו מה, טיפה להוריד את זה לקרקע, איך מנהל אמור לראות? יש לו צוות של חמישה, שישה, אולי עשרה, אולי שניים, עובדים, מה כלים בעצם שומדים לרשותו בכלל? כדי לבוא ולדעת או לראות לצורך העניין שפופטיץ צריך את העזרה שלו בבין, ומושת צריך להיות, לפתח את הלידרשיפסקיז שלו ואת המסוגלות שלו, וחיים בכלל בטייממנג'מנט וכו' כו'. איזה כלים נגיד את משתמשת?

טוני ערד פליק: אני קודם כל מתחילה מזום אאוט, קודם כל אני מתחילה מזום אאוט ומרגע לחשוב מה החזון שלי כמנהלת, לאן אני לוקחת את הצוות הזה? לאן אני לוקחת את הדומיין הזה? ומהמרפסת הדברים נראים אחרת, באמת באמת רואים את הדברים אחרת, זה לא להיות בבאגים של הג'ירה וברטרוספקטיב, ובמה ששכחנו ובבאג בפרודקשן ובכל הדבר, בתפעול היומיומי של העסק, זה באמת להסתכל רגע מרחוק, ולקחת את הזמן, זה דורש זמן וזה דורש אנרגיה וצומת לב, להסתכל על כל אחד מהעובדים שלי, ולבנות ביחד איתם את מסלול ההתפתחות שלהם, ולשאול רגע מה חסר במרחב. אותו עובד שאתה עזרת לו להביע את עצמו, קודם כל נתת לו סקיל, שגם בארוחת ערב ביום 60 המשפחה שלו, זה סקיל שמאוד מאוד יכול לעזור לו, ואנחנו רואים תמונה חלקית תמיד, כי המוח שלנו מוגבל, אין מה לעשות.

אבל אני חושבת שאחד הכלים הראשונים, הוא באמת רגע לעשות זום אוט, להסתכל על החברים שלי בצוות. להבין רגע, לאן אני לוקחת את הדומיין שלי ברבעון הבא? בחציון הבא? על מה אני אחראית? איך אני רוצה, איזה תהליכים אני רוצה לשפר? לאן אני רוצה להגיע עם הדברים האלה? ואז להבין מה חסר, ואז לעשות את השיחה האמיתית איתם של להבין במה הם מעוניינים להשתפר. כי אם אני מעוניינת לשפר מישהו והוא לא מעוניין להשתפר, אני לא רואה עד זה עובד.

דניס נרוש: ואני באמת אוסיף שצריך לעבוד בזה. זאת אומרת, זה משהו שהוא כל הזמן, כל הזמן קורה, ואני בתור מנהל, אחת הסיבות שאני כאן בבוקר, זה לראות את האנשים שלי גדלים, מתפתחים, פורצים גבולות, מצליחים לעשות דברים שהם לא יכולו לפני כן, מקנים יכולות שאין להם כרגע או שהן בסדר אבל הן יכולות יותר, וזה משהו שצריך לעבוד בו. ואני אדם מאוד אנליטי ומאוד אוהב דאטה ומאוד אוהב כל מיני ניתוחים כאלה, אז יש לי כל מיני שיטות כאלה, יצא לי לכתוב עליהן בבלוג בעבר, אבל אחד הדברים הראשונים שאני עושה עם המון מהעובדים, זה סקילס דיאגרם. אני סוג של מחלק את העולם, בכלל את כל עולם התעסוקה שלנו בהייטק, לארבע וקטורים. פיפל, פרודקט, טכנולוגי, ופרוסס. ואז אם חושבים על זה, אפשר בעצם לקחת כמעט כל תפקיד, החל מ-HR, לראש צוות, לתקליד, לסיניור, לג'וניו, וואטאבר, ולמתוח סוג של גרף הכביש כזה, אני עושה תנועות עם הידיים, אז אני לא בטוח כמה המאזינים רואים, אבל תדמיינו, ארבע צעירים, ובכל אחד יש בעצם את כל אחד מהכותרות, ואז אפשר להגיד שבעצם מישהו שהוא ארכיטקט, הוא כנראה הטקסט סקילס שלו, והפרוסס סקילס שלו צריכים להיות ברמה מאוד גבוהה, ופרודקט והפיפל אולי קצת פחות. כאשר מנהל אנשים, הפיפל סקילס שלו צריכים להיות הרבה יותר חזקים, וכו' וכו'. ואז אנחנו באים ומנסים לפרוד בעצם, אמרתי אנחנו, אבל לפני כן זאת, קודם כל אני, מה אני מצפה מאותו בן אדם, בתפקיד הנוכחי שלו, בצוות הספציפי הזה, בנקודת זמן הזאת, איזה סט אוף סקילס אני מצפה בכל אחד מהוקטורים.

טוני ערד פליק: מדהים.

דניס נרוש: אם זה פיפל, אז כנראה זה קומיוניקשן, זה ביין, זה לידרשיפ, זה מנטורינג, אם זה בן אדם נגיד שהוא לא מנהל, אז אולי זה לידרשיפ ואוט אותוריטי, מוטיבציה, כל מיני דברים כאלה, אז נגיד אוקיי, Node.js 5.5, React 5.5, AI, וואלה, עמדם עכשיו בצוות AI, אבל הוא פחות מכיר AI, שתיים. וככה עם הזמן נוצר איזה סוג של גרף הכביש כזה, שמראה גם על הבן אדם במה הוא טוב, ובמה הוא פחות, ואיפה בעצם יש לו חוסרים, אבל החלק המגניב של זה, זה שאפשר ממש לעשות את זה על כל הצוות. ואז מצד אחד לקבל את הפריזמה שמסתכלת על האינדיבידואל, ומה הציפיות שלי ממנו, ומה אני רוצה שהוא יעשה, למשל, אולי לקחת יותר יוזמות שקשורות לתהליכים, לקחת אולי יותר אחריות בפלניינג, בתקסי היד של השונים, כדי לחזק את האלמנטים הפרוסיסיאליים שלו, כי בתפקיד שלו אני מצפה שהוא כן יוכל להביא לתהליכים, אבל באותו מידה, מה שאתה עושים את כל האנשים על אותו ציר, ולראות איפה לי, וזה מאוד מתחבר לנקודה שלכם, לדבר השתיים, איפה לי בצוות יש חוסרים. יש לי רק בן אדם אחד שהוא חמש מתוך חמש בקורט טכנולוגיה שלנו, בעיה. אין לי אף אחד שיכול עכשיו להריץ את כל התקסים הג'ינים שלנו בלי ההפרה שלי, בעיה. וזה עוזר לי סוג של לחשוב, אוקיה, עכשיו כשאני מבין מאיפה הפער, או לצורך העניין, איפה הארבע שאני מצפה שיהיה חמש, גם להסתכל על זה ברמה הצפתית, אבל גם ברמה האנושית של כל אחד ואנשים, ולראות בו אני רוצה להתמקד במקומות האלה ואלה, פה ברמת הצוות אני רוצה להעלות אולי את כולם, או אפילו גיוס, אולי לא דווקא לבוא ולשפר עכשיו, או ללמד אנשים יכולות שכמו שאמרת לפני כן, לאו דווקא הם רוצים, לאו דווקא רלוונטיים, לא רוצה לנהל ספרינטים, לא מעניין אותו. אז אולי המספר שתיים שלי כן יבוא לגייס מישהו שזה כן מדבר עליו.

איך להתמודד עם סובייקטיביות בהערכת עובדים?

טוני ערד פליק: אני רוצה לאתגר את מה שאתה אומר, קודם כל אני אגיד שזה מדהים. המטריצה הזאת נשמעת מדהימה, ואתה באמת בן אדם מאוד אנליטי, ואני חושבת שגם הוויזואליזציה של הדבר הזה מאוד מפשטת, ועוזרת להסתכל על הדבר הזה. אני רוצה לאתגר את זה במקום של הסובייקטיביות, כי אני חושבת שהמדד הוא סובייקטיבי והעוצמות הן סובייקטיביות. זאת אומרת זאת הדרך שבה אתה מעריך את הדברים, והמנהלים שאני עובדת איתם אני תמיד אומרת להם, מה זה אומר להיות מקצועי בצוות שלך? מה זה אומר להיות מקצועי? כולם אומרים תהיה מקצועי, מה זה אומר? מה זה אומר בתכלס? זה בדיוק לפרוט לארבע הפילרים האלה שדיברת עליהם, ולהבין מה צריך לשפר או מה סקילס שנדרשים בכל אחד מהפילרים, לתפקיד ולרמה הספציפית של האדם בתפקיד.

מה עושים כשעובד לא מעוניין להתפתח?

אבל באמת לפעמים אנחנו נתקלים בעובדים, או שנמצאים במקום שפחות הולם את הנטיות הטבעיות שלהם, אבל הם יתגלגלו לשם. או שהם לא רוצים להתקדם בקצב שאנחנו צריכים שהם יתקדמו, כי יש לנו דליברי לעשות וכל הדברים האלה. וזה יכול לגעת גם במקומות הרבה יותר רגישים, של הכלב שלי עכשיו בבית חולים, או ההורים שלי עכשיו זקוקים לעזרה שלי, אני לא פנויה עכשיו רגישית, נפשית להתפתח בחיים, אני לא בתקופה שזה אפשרי מבחינתי. ואז במקום הזה, כל עוד זה זמני, קודם כל אני אומרת החיים תמיד אוכלים הכל. זאת אומרת מה שקורה לנו בחיים הוא תמיד הרבה הרבה יותר חשוב קרדינלי, ושואב מאיתנו אנרגיה ומנתב את האנרגיה שלנו, מכל דבר שאי פעם יקרה בעבודה. אז מי שלא פנוי להתפתחות אישית, אז אני אוהבת להסתכל על זה כעל דבר זמני, ואם הדבר הזה הוא מציאות מתמשכת, אז אני שואלת את עצמי איפה אולי כן אפשר בקטנה.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: והדבר הזה כמובן תמיד צריך לעשות בשיתוף פעולה ותמיד ביחד, לגרום לזה לקרות. אבל אני רגע הזזה מהאג' קייס הזה אל המג'וריטי של החיים.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: ובמקום הזה אני מכירה עובדים שלא רוצים להתפתח לאנשיים, מנהלים שלהם מטווים. זאת אומרת הם רוצים לפעמים להתפתח למקומות אחרים, אז מה עושים במקומות האלה?

דניס נרוש: זה נקודה מצוינת, רק כדי באמת לסגור את הנושא הקודם, אז באמת הפירמידת הצרכים הזאת של מסלו, זה משהו שאנחנו בטוב מנהלים צריכים תמיד לזכור. כי בתוך הנקודה הזאת של אני בעבודה, אני מנהל, יש לי מטרות, יש לי משימות, צוות והכול, באמת צריך לזכור שלפעמים עובד לא מתפקד, או לא פנוי רגשית או מנטלית לכל מיני דברים, כי באמת דברים קורים. ולכן חלק מאוד מאוד גדול מהעבודה שלנו, זה להבין מה קורה עם העובד בחיים שלו. לא רק בצוות, לא רק בג'ירה ולא רק בבאגים, אלא באמת, מה קורה עם הבת זוג, מה קורה בבית, מה קורה בחיים. כי אז פתאום אתה מגלה באמת שחס וחלילה מישהו עכשיו לא בבריאות. או שקורה משהו עם הבית, רוצים לנגמר להם החוזר, רוצים להקפיץ להם בחייה שכירות, מחפשים את ההזדה שלהם. ברור שאין לו זמן ללמוד דברים אחרים.

טוני ערד פליק: נכון.

דניס נרוש: ואם אנחנו נעצום עיניים, ונחשוב שכל מה שיש בחיים זה העבודה, אז זה לא יקרה. אנחנו פשוט ניתקע בקירות בטון, חבל.

טוני ערד פליק: נכון, נכון, נכון. ואחד משמעית לעשות זה פשוט הוא פעולה, ולפתוח, ובשביל זה, אמנם נושא אחר לגמרי, אבל אנחנו צריכים לפתוח טראסט עם העובדים שלנו, ולפתוח אותו, ושירגישו גם בנוח לו ולהגיד, דניס תקשיב, אני ככה וככה, אני כאילו מצטער שאני ככה, או לא מצטער שאני ככה, זה בסוף, כמו שאמרנו, החיים יותר גדולים, אבל איפה הוא היהי? ואם הוא לא בא ואומר, אז כמו שאמרתי בתחילת הפרק, אני מצפה מהמנהל להיות מסוגל להוציא את זה ממנו.

טוני ערד פליק: אני מסכימה איתך לגמרי, זאת באמת אחריות משותפת, ורק אנקדוטה, ככל שאנחנו נשתף, ונייצר שם באמת אמון, אז יהיה יותר קל לעובדים שלנו, גם לשתף אותנו במקומות של הפגיעות, והדברים ש… ובמקומות שהם זקוקים מאיתנו לעזרה. ואני חושבת שעוד אחד מהדברים, שמייצרים אמון, זה בדיוק פיתוח עובדים. זאת אומרת, בדיוק המקום הזה, שהעובד קם בבוקר, וחושב איך לפתח את העובד שלי, איך אני יכול לשדרג אותו, איך אני יכול להאתגר אותו, כדי להעלות את השווי שלו, גם את השווי שלו בשוק, וגם דרך אגב את השווי שלו בעיני עצמו. זאת אומרת, בסוף הכל חוזר לביטחון עצמי. אז זה לגמרי מייצר אמון אמון אמון אמון, ומייצר הרבה מחויבות.

איך לזהות כשעובד לא יודע שהוא צריך להתפתח?

דניס נרוש: חד משמעית, ובאמת במקומות האלה, באמת לפעמים עובד לא יודע, שזה המקומות שישפרו אותו בכלל. אני אתן דוגמה עוד פעם, דוגמה אישית, מעובד שיצא לי לעבוד איתו, הוא היה רגיל בכל החברות שלו, שהוא עבד בהם, וגם בצבא, שאומרים לו מה לעשות. הוא מקבל משימה, תגיע מנקודה א' נקודה ב'. תפגיע מנקודה ב' נקודה ג'. עכשיו מנקודה, כזה דבר, והוא תותח על. כל משימה שאני עבדתי לו, הוא ביצע. אבל הוא ריאקטיבי. הוא ריאקטיבי, ועכשיו מה שמקסים פה, זה שהוא בכלל לא מודע לזה. זאת אומרת, הוא התרגל לזה, שאף אחד לעולם לא שאל אותו, מה אתה חושב? אני חושב שצריך ללכת מא' לב', אבל מה אתה חושב? אולי דרך יותר טובה ללכת, אולי בכלל לא צריך ללכת לב'. ופתאום הוא כאילו, עשינו את השיחה הזאת, שאני מודה, לא חשבתי בכלל שיש פה איזשהו פארק כזה, אלא הוא בא באחד הוואן און וואנים שלנו, ואמר, תקשיב, יש כאילו כל מיני משימות שאני רוצה לעשות, אבל בסוף אני לא מגיע אליה, אנשים אחרים עושים אותן, ואז אמרתי לו, אוקיי, קודם כל תגיד שאתה רוצה, הוא אה אוקיי, לא ידעת שאני צריך להגיד, ושתיים, אם אתה רוצה להצטייר בתור מוביל, בתור מישהו שהגו אותו למשהו, אז דבר, תדבר, תגיד, תעשה, וזה ממש כאילו מה שהזכוכית הזאת, שנשברת הסימון הזה שנופל בשיחה, הוא אומר אה אוקיי, אני פשוט לא רגיל לזה, אבל כמעט יום לאחר מכן, הכל השתנה, התחיל לדבר, התחיל להגיב, התחיל לעשות דברים, התחיל לשאול שאלות, להדגיר, וזה מדהים, וזה מאוד כאילו, זה קפיץ לי על הנקודה שאמרת, לנו את השווי שוק שלו, כי מבחינתי עובד כזה, כן עובד שיודע פרואקטיבית לחשוב, ויודע ליזום, ויודע להדגר, ויודע להחליט לאן ללכת מא', ולא רק לחכות שמישהו יגיד לו, כן עובד יותר טוב, לגמרי.

טוני ערד פליק: זה אחד המדדים שלנו כמנהלים מוצלחים, זאת אומרת, אם העובדים שלנו נכנסו אלינו, ברמה מסוימת, ויצאו אחרי הקדנציה שלנו, ביחד איתם, בדיוק אותו עובד, לא עשינו עבודה כמו שצריך, ולא עלינו את השווי שלהם, זה לגמרי חלק מהגדרת התפקיד, ועוד משהו שחשבתי עליו, בזמן שתיארת את העבודה שלך עם האדם הזה, וזה מדהים שהאימפלמנטציה שם הייתה כל כך מהירה, זה דמיינתי את עצמי, בסיטואציה הזאת, שאני רואה אותו לא פרואקטיבי, ויש הרבה מנהלים, שהם נורא מתוסכלים במקום הזה, שהם נורא רואים כאילו, שמשהו לא עובד ומשהו לא עובד, והם אומרים כאילו, אנחנו יכולים לא לשים לב, אבל זה מקום נורא טוב לזכור, שהעולם הוא מקום סובייקטיבי.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: זאת אומרת, מה שאנחנו רואים, אנשים אחרים לא מבינים, ואף אחד לא קורא את המחשבות שלנו. אז לפעמים יש את הצרכים האלה, ואת המיומנויות האלה, שאנחנו רואים מתוך הניסיון והדרך שעברנו, ששווה רגע לשים את זה על ניהר, רגע להבין איפה הפער, ואז לתקשר את זה בצורה בהירה, ולא ממקום של תסכול, אלא ממקום של, הוא באמת לא יודע, הוא באמת באמת לא יודע.

דניס נרוש: נכון.

איך מתחילים לפתח עובד בצורה מעשית?

מה הכלי הראשון שמנהל צריך להשתמש בו כדי לפתח עובדים?

טוני ערד פליק: אז מאיפה אנחנו בעצם מתחילים לפתח את העובדים? אתה מדבר על המטריצה הזאת שלך, על הספיידר ובא, אני חושב שיש אנשים שתפסו את זה כמפחיד אפילו קצת, אבל אתה משתף את העובדים שלך בדבר הזה?

דניס נרוש: לא תמיד. אני מודה שלא תמיד, ולפעמים אני ממש עושה את התרגיל הזה עם עובד. זאת אומרת, אני אומר לו, זה הטמפלייט, בוא תמלא אותו אתה ונדבר על