היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: שלום אנשים יקרים, אנחנו בפרק נוסף של From Manager to Leader, והיום נמצאת איתי מומחית למשא ומתן, זה אחד הפרקים שממש חיכיתי להקליץ, ונמצאת איתי יעל חיו, היא מומחית בינלאומית לתהליכי משא ומתן מורכבים. ממש עכשיו לא מזמן חזרה מצב שמונה, בחוליה הקדמית של צוות המשא ומתן המדכלי, לא פחות, היא מרצה באוניברסיטה העברית וברייכמן וברקנתי, והיא באה מעולמות ההייטק ומלווה הנהלות בכירות בתהליכי משא ומתן מורכבים, ומשא ומתן זה אחד הנושאים הכי חשובים לכולנו תמיד, ואנחנו כל הזמן במשא ומתן עם כולם, גם אם אנחנו הורים וגם אם אנחנו, זה בכל מערכות היחסים שלנו ממש כל הזמן, אז באנו ללמוד ממישהי שזה לכל עולמה וכל המקצוע שלה, והיא הכי מקצועית בזה בעולם וזה אותנו גדול. יעל, איזה כיף שאת פה.

יעל חיו: אוי, כיף גדול, תודה על ההזמנה.

איך מתחילים לנהל משא ומתן על מעבר תפקיד בארגון?

טוני ערד פליק: העונג הוא באמת כולו שלי, אז כשחשבנו איך להתחיל את הפרק הזה, רצינו להדגים משא ומתן ממקרה אמיתי שקורה בחיים. אז אני אציג את המקרה. זה מקרה אמיתי של איש QA שיש לו שני מנהלים בארגון, יש לו את המנהל הפרסונלי שלו, שהוא מנהל את כל הנושאי הבדיקות בארגון, ויש לו את המנהלת המטריציונית שלו, המקצועית, שמנהל את הצוות הפיתוח שאליו הוא משוייך ואיתו הוא עובד ביום יום. היחסים של אותו איש QA עם המנהל הפרסונלי הם יחסים קורקטים, יותר קרובים וחמים, באמת נרקם שם הרבה אמון ושותפות. ואותו איש בדיקות רוצה להתקדם מלהיות איש בדיקות, ללהיות מפתח בצוות הפיתוח שלה. זאת גדילה מאוד טבעית ומסלול מאוד נפוץ בייטק, וזה גם עונה על השאיפות המקצועיות שלו, מבחינתו זה קידום מקצועי ועבודה הרבה יותר מאתגרת, והוא מבקש מהמנהל שלו לעשות את המעבר הזה. והמנהל שלו אומר שהוא לא יכול לאשר את זה, והשיחה הזאת חוזרת על עצמה פעמיים או שלוש. הוא אומר את זה גם למנהלת הפיתוח, של הצוות שלה הוא רוצה לעבור, והוא מספר לה שהוא מיצע את התפקיד שלו, ושאם הוא לא יוכל לעבור הוא יצטרך לעזוב את החברה. מנהלת הפיתוח מאוד מעריכה אותו, היא עובדת איתו כל יום, היא מכירה אותו, והיא רוצה לקדם אותו ולמנתר ולהביא אותו אל הצוות שלה, היא רואה בו הרבה פוטנציאל, והיא הולכת לדבר עם המנהל הפרסונלי, שלא רוצה לקדם אותו כי הוא השקיע בו הרבה, וההכשרה שלו באמת לקחה הרבה זמן, והוא חושש גם שאם הוא יעביר אותו גם השאר ירצו, ואז לא ישארו אנשי בדיקות בארגון, כי כולם ירצו להתקדם לפיתוח. עכשיו היחסים של מנהלת הפיתוח עם מנהל אנשי ה-QA הם יחסים מתוחים, ואמון זה לא מה שמאפיין אותם. אז איך נכנסים לכזה משא ומתן?

איך עובד מכין את הקרקע למעבר תפקיד פנים-ארגוני?

טוני ערד פליק: ויש כאן בעצם שני תהליכים, יש כאן את התהליך של איש הבדיקות, שרוצה לעבור אל מנהלת הפיתוח, ובגלל שהרבה פעמים עובדים רוצים לעבור ממקום אחד בארגון למקום אחר, הייתי רוצה שנתייחס למקרה הזה, ויש כאן את המשא ומתן של מנהלת הפיתוח עם מנהל הבדיקות, על המעבר שלו. אז נתחיל עם איש הבדיקות.

יעל חיו: הדבר הראשון שהוא בעצם צריך לעשות, זה להתחיל להכשיר את הקרקע, לייצר סיטואציה שבכלל אני אומרת הרבה פעמים, אני אומרת הרבה פעמים, המשא ומתן, להתכונן טוב או להכין משא ומתן, זה לנסות בכלל שלא יהיה משא ומתן. בסדר? אז בכל סיטואציה, אני אומרת גם לכל המאזינות והמאזינים, בכל סיטואציה, בואו ננסה לחשוב רגע קדימה, איך אני מייצרת סטינג, או מרפדת את הסיטואציה ככה שהיא עובדת לטובתי. איש הבדיקות שרוצה להתקדם לפיתוח, ייגשנה למנהלת הפיתוח, והיא יחליף את המילה, לא חייבים לעשות את זה רשמי, אפשר לפגוש אותה רגע בקפיטריה.

טוני ערד פליק: כן, ברור.

יעל חיו: בסדר? בואו נכיר אותה, בואו נכיר את המחלקה. בקיצור, לך תבדוק בכלל אם המחלקה מתאימה לך. בסדר? אם אין שם, אם זה באמת מחלקה שנעים להיות בה, ואתה באמת רוצה להשתייך אליה, וזה מקום לעבור אליו. האם זה מנהל שמפתח אותך? האם נעים שם? האם באמת יש שם אתגרים מקצועיים שיכולים לעבות לך יעד להגיע אליהם? איך תבאר אם מנהלת המחלקה? שהיא תכיר אותך, שהיא תדע שאתה קיים, שיש בזה עבודה לפני שמגיעים למשא ומתן עצמו.

טוני ערד פליק: יש בזה ממש יצירת בסיס ליחסים.

יעל חיו: יחסים ותשתית. בעצם אתה מנהל איזשהו תהליך, או מנהלת, את מנהלת איזשהו תהליך, שאת באמת מובילה אותו.

טוני ערד פליק: נכון, שמתי יד, אוקיי, אז הוא אומר ככה. אחד, אוקיי, גיליתי שזו מחלקה שבאמת גם מפתחת את הפרסונות שעובדים בה, ומאפשרת, ויש קידום, ויש אווירה נעימה בתוך המחלקה, ובאמת זו טכנולוגיה שאני רוצה לעבוד בה ורוצה להתפתח בה, מעולה. עכשיו בואי תכיר את מנהלת המחלקה. תעצרי את הרגע, אתה רואה שהיא בקפיטריה? תעשי קפה רגע לידה, גם אם לא בא לך קפה עכשיו.

יעל חיו: תייצרי הזדמנויות לסמול טורק. איזה כן, אני בודקת במחלקה של איקס, אני כבר חמש שנים, אני… קצת, רגע, אני מאוד מתפתחת בטכנולוגיה הזאת, ובקישה הבאה הייתי שמחה ל… לא יודע, תלוי נורא בדינמיקה של הארגון ובשפה של הארגון.

טוני ערד פליק: נכון, זה מאוד תלוי בתרבות הארגונית, ובמה שאפשרי בתוך הסטינג הארגוני, אבל…

יעל חיו: בדיוק. הכלי הזה שאת מדברת עליו זה רגע לגשש, זה רגע להתחיל מלהבין שנייה, איך הדברים נראים מבפנים, מה אנחנו רוצים, איך אני מרגישה בתוך היחסים האלה, וככה לקחת את זה צעד אחד קדימה.

שלושת המפתחות למשא ומתן מוצלח

מפתח ראשון: הכנה ומחקר – איך מתכוננים נכון למשא ומתן?

יעל חיו: אני בעצם, כל מה שאמרתי עכשיו, אפילו יכולה להגיד שיש פה שלושה כלים קריטיים, בתוך משא ומתן, בטח ובטח בתוך ארגון, אבל הכלים האלה ישרתו אתכם כלפי חוץ, ובכל סיטואציית משא ומתן. אחד, זה חלק מההכנה, זה ללכת, to explore, ללכת ולחקור מה יש שם. בסדר, ללכו תחקרו, מחקר הוא חלק מההכנה. בסדר, אז אחד, נגענו בהכנה. שתיים, נגענו בסטינג. בסדר, תגיד, יצרתי את הסטינג, שאני רוצה רגע להוביל את הדבר הזה. אם זה בסטינג של הסמולטו, כי הוא מנהל את הפיתוח. אם זה אחר כך לקחת אותה לקפה, ולשאול שאלות קצת יותר מקצועיות, ועמוקות, ולהמשיך ככה גם את המחקר, להעמיק לתוכו.

טוני ערד פליק: נכון, ואת יודעת מה, אני לא יודעת אם התרבות מאפשרת, אבל סתם משהו שעולה לי עכשיו תוך כדי שיח, תני לי, תנסי אותי, תני לי איזה תרגיל. תני לי משהו לפצח. בוא נראה לה את היכולות, אני רוצה להביא אותה למצב, שהיא עוזרת לי לבוא אליה.

יעל חיו: כן, שהיא יוצאה מזה, כי אנחנו תמיד מדברים על הוויפם.

טוני ערד פליק: נכון.

יעל חיו: שזה אחד מהתשתיות הבאות, שתכף אני אדבר עליה. אז דיברנו על הכנה, שחלק מההכנה זה לחקור ולהביא אינפורמציה. שתיים, על הסטינג. תבחרו את הסטינג הנכון. לא מתאים לדבר על זה עכשיו בפורום, כזה רחב אולי, לדבר על זה, או להתחיל תהליך של תנועה אליה, כשהיא בכלל לא מכירה אותי. אני רוצה להביא אותה, וגורם שיעזור לי להצליח במשא ומתן הזה שלי. וניהול התהליך. בואו תנהלו את התהליך. תחליטו מה היעד ואיך אני מגיעה אליו. זה ממש לנהל תהליך. ולשלוט בו. לשלוט במתי קורה כל דבר, ככל שניתן לשלוט, אבל ברגע שאני החלטתי, יש לי יותר כלים לנהל את התהליך.

טוני ערד פליק: כן, אני יותר בשליטה, אני יותר on top of things, ואז אני גם מרגישה שהרבה יותר מסוגלות בתוך התהליך.

יעל חיו: המשא ומתן מתאפיין בהרבה חוסר ודאות, ובהרבה מאוד דברים שמשתנים, אנחנו באמת אף פעם לא יודעים, לאן הדינמיקה הזאת תיקח אותנו. לכן אולי עוד יותר חשוב, שנעשה את המחקר, ובאמת תרגיש, שאנחנו על זה. ולא רק זה, אנחנו יודעים בוודאות, שמי שמנהלת את התהליך, יש לה יותר כוח.

טוני ערד פליק: נכון.

יעל חיו: זאת אומרת, זה לא שהפכתי להיות מצד חלש, פתאום אני הצד החזק רק בגלל שניהלתי את התהליך, אבל בתוך מערך הכוחות שיש, בסיטואציית המשא ומתן הזאת, אם לקחתי את השליטה לידיי, ואני מובילה את התהליך, הוספתי לי אקסטרה כוח.

טוני ערד פליק: ממש.

יעל חיו: וזה פרייסלס, זה נהדר.

מפתח שני: WIIFM – איך מדברים בשפה של האינטרסים של הצד השני?

יעל חיו: הזכרתי את הריפים, אחד עוד כלי מאוד משמעותי, ושוב, אני מדברת על כלים רחבים, מעבר לקייסטדי שהבאנו לשולחן, אני פשוט מנצלת אותו כדי…

טוני ערד פליק: מצוין.

יעל חיו: לשפוך כמה שיותר כלים על הקהל. כל שיח, או בעצם, אם אני בוחרת מה להגיד או מה לשאול, תזכרו תמיד מה הוויפם של הצד השני. מה מעניין אותו, עכשיו שוחחנו לפניכם על מנכלים, על מנהלים בכירים, מה מעניין את אותם, מנהלת פיתוח עכשיו.

טוני ערד פליק: תוצאות. תראה, התוצאות, איך הקוד נכתב יותר מהר, בצורה יותר יעילה, עם פחות באגים, בלוח זמנים, הכי מהר.

יעל חיו: נכון? אז בואו תראו לה, תראו לה יכולות של מהירות, של כמה עבודה בלי באגים, או איך אתם יודעים לאתר את הבאגים. משהו שהיא תרצה, שוב, אני כל הזמן מחפשת איך לייצר את הקואליציה איתה.

טוני ערד פליק: כן.

יעל חיו: דרך אגב, את התוצאות אפשר להראות מאוד מקומות, ולאו דווקא מהכיוון של הקוד, אפשר להראות את זה גם ממקומות של ראייה מערכתית, גם ממקומות של הבנת המוצר, גם ממקומות של הבנה עסקית, של הבנת המטרות המדויקות, שאליהם אנחנו צריכים להגיע, וההבנה הזאת היא הבנה שלא לכולם איש בארגון, אז מי שמגיע ומזין את הצוות בידע הזה, הוא בהכרח מרים את כולם למעלה.

טוני ערד פליק: אז כשאתם באים לתוך הסיטואציה הזאת וחושבים מה יש לכם לתת, תחשבו רגע בבטן מה אתם אוהבים לעשות, מה הכי כיף לכם, שם אתם בהכרח ממש טובים.

יעל חיו: עכשיו, תבדו באמת שזה דברים שמדברים עליה, כי אם זו מנהלת שמדבר עליה עולם מושגים, או תוכן אחר לגמרי, אז אל תדברו עליה בשפה הזאת. זה לא פשוט לפעמים, כאילו להבין את הוויפים של מישהו אחר, בעיקר כשלא מכירים.

טוני ערד פליק: נכון.

יעל חיו: אז זה ככה לגשש ולשאר. בואו נסכים שלבוא ולדבר לפני שהכרתי יהיה הרבה פחות טוב, ואני יודע אולי לדבר יותר טוב על הוויפים שלה, אם שתיתי את השתי כוסות קפה או הצטלבתי את הרגע בשתי, לא יודעת מה, הצטרפתי אליה בערוכת צהריים בקפיטריה.

טוני ערד פליק: ממש, ממש.

יעל חיו: תעזרו את היתרון הזה, תבינו מה הוויפים של הבן אדם שמולכם, וזה כלי, באמת אנחנו מדברות עכשיו על איזושהי סיטואציה עסקית פנים ארגונית, אבל הוויפים תופס אותנו בכל משא ומתן. תמיד. תחשבו רגע, כשאני מגיעה למשא ומתן, הוויפי סיילס יש לו הוויפים שונה מהוויפי ביזנס דבלופמנט. אז עם מי אני מדברת ובאיזו שפה?

טוני ערד פליק: נכון, לכל אחד בארגון יש את ה-KPI שלו, את החלק שהוא אחראי עליו, וזה באמת גוזר אינטרסים אחרים. וכשאנחנו רוצים להניע מישהו לפעולה, אנחנו חייבים להבין את הסובייקטיביות שלו, איך הראש שלו עובד ולמה הוא זקוק. כי אין מה לעשות, המוח שלנו אוטומטי, אנחנו רוב הזמן על אוטומט, אז אנחנו צריכים להתממשק אל האוטומט של מי שאנחנו רוצים להניע.

יעל חיו: וכשאנחנו מדברים על משא ומתן שהוא בעצם השפעה, אוקיי? בכל מקום שבו אתם רוצים ורוצות להשפיע אתן במשא ומתן.

טוני ערד פליק: נכון.

יעל חיו: אז כדי להשפיע יותר טוב, בואו נדבר את הוויפם של מי שמולנו.

טוני ערד פליק: ממש, זה דורש גם הרבה רגישות.

יעל חיו: אני חושבת שזה יותר תבונה עסקית. ככל שעושים את זה יותר, אני כן יכולה לומר, ככל שנהיה יותר מפוקסים ומפוקסות בוויפם הזה, וכשנסתכל בזה, נעשה את זה ככל שנעשה את זה יותר, נעשה את זה יותר אוטומטית. זה יבוא לנו בצורה יותר אינטואיטיבית, כן? ולכן זה כלי כל כך קריטי. בשולחנות המשא ומתן ובסטה מיומנויות של המשא ומתן, וכשתראו את האפקט של זה וכמה זה נשפיע על השיח ועל הביצועים שלכם, אתן תכו ותעשו את זה יותר אינטואיטיבית.

טוני ערד פליק: מעולה.

איך משנים את הסטינג כדי לפרוץ מבוי סתום במשא ומתן?

טוני ערד פליק: אז אנחנו מתקדמות צעד אחד קדימה. נגיד שאני יודעת מה הוויפם של, אני רגע חוזרת להדגים על אותה מנהלת פיתוח, ואותה מנהלת פיתוח יודעת שהיא נכנסת כאן למשא ומתן, שיש בו ניגוד אינטרסים. איש הפדיקות לא רוצה לשחרר את הבן אדם הזה. גם במחיר שהוא יעזוב את הארגון כי הוא רואה בזה קצת איום שרק. הוא לא באמת מאמין שזה מה שיקרה. ומה עושים מכאן?

יעל חיו: אז עזבנו רגע את איש הפדיקות ועברנו רגע למנהלת הפיתוח.

טוני ערד פליק: נכון.

יעל חיו: אז כמובן שחסרים המון נתונים בשביל הקונטקסט. קודם כל הייתי מנסה לשנות את הסטינג. עד כל השיחות היו עד עכשיו במסדרון, במשרד שלה או במשרד שלה. קחי אותו לקפה בבוקר בדרך לעבודה. בוא רגע תהיה לעזוב אותך כאילו מאיפה אתה בא מזה בוא ניפגש רגע לפני שהולכים למשרד.

טוני ערד פליק: כן זה משנה לגמרי את האווירה.

יעל חיו: ברור. ואז יש גם שיח שהוא מה? הדינמיקה של השיח שונה כששיניתי סטינג. שהאנרגיה אחרת.

טוני ערד פליק: אחרת?

יעל חיו: אז רגע אז תקשיב רגע. איקס. הוא יעזוב. תאמיני שהוא יעזוב. תסתכלי רגע בעיניים. אני יודעת. בסדר. כל השיח שונה הטון שונה, המוזיקה של המילים שונה כשאתם במקום אחר. זה נכון. אז תנסו את הכלי הזה. איזה כלי מצוין. זה כלי ממש ממש חשוב. כי באמת כשאנחנו משנים את הדינמיקה את יודעת להרבה מנהלים שאני עושה איתם תהליכים אני אומרת להם את שיחות המשוב אל תעשו בחיים במשרד.

טוני ערד פליק: זאת אומרת האנשים שומעים את המילה משוב והם כבר נכנסים לאיזה התגוננות ואיזה קיבוץ וזה לא בא להם על הדבר הזה. אבל כשרגע לוקחים את זה החוצה ועושים את זה באיזה בית קפה חמוד, תחת כיפת השמיים ולא בפלורסנטים החשוכים האלה במשרד, זה פשוט משנה הכל. זה פותח את השיחה לאווירה אחרת לגמרי.

יעל חיו: אני באמת, אני עובדת עם חברות ולפעמים מגיעות משלחות לשיחות משא ומתן, לפגישות עסקיות. אז כמובן שנוסעים ואנחנו מערכים ובכלל אכילה משותפת, אני אתן פה עוד איזשהו טיפ. הצבא תועדת על קייבתו, אין כמו אוכל. תקשיבו, עכשיו האוכל יש לו שלוש דרגות, מי הקפה הזה בדרך לעבודה, שזה קפה ועוד משהו, ארוחת צהריים שכבר יכולה לשלב יין עדין וארוחת ערת, תקשיבו. אם מגיעים אליכם אורחים מחול, אם אתם עושים משא ומתן בינלאומי, והגעתם למפגש שלא משנה אם זה פה או בחול, אין מצב שאתם לא מוציאים אותם לארוחת ערב. אין מצב פשוט.

טוני ערד פליק: ברור, זאת הזדמנות פז. הרי שם יישגבו הדברים.

יעל חיו: נכון, שם יישגבו הדברים. שם נפתחים הלבבות. זה שינוי סטינג, זה שילוב של אלכוהול, זה הרבה סמולטוק, זה להכיר את הבן אדם הרבה מעבר למייצג שהוא מביא. בסדר, זה ממש לחדור את כל הקליפות שהוא מביא איתו וכל המייצגים האלה שהוא מביא אותו איתו לפגישה העסקית. זה חבל, זה קיצור דרך של, באמת של חודשים של משא ומתן שהוא לא כזה. אז גם באזורים הקטנים האלה, שוב, תבחרו מה הסטינג הנכון, תנהלו את התהליך. תחליטו, בואי נעיתה. יותר טוב, אני הולכת לאכול צהריים, כי תסתכל על קפה לפני בצורה אולי לא כזאת. אז תחליטו מה נכון. זה גם שוב הוא יפהם, זה ממש להבין במי מדובר ואיך לעשות את זה נכון, ספציפית, בתוך הסיטואציה הזאת. איך לנהל את התהליך איתה. ואם על הכיסא הזה הייתה יושבת מישהי אחרת, אז אולי איתה, הייתי בוחרת משהו אחר. אבל זאת הפרסונה, זאת הפונקציה שממנה אני רוצה להשיג משהו, נניח לשחרר את איש הבדיקות הזה, אז בואו נטפל בה. תתמקדו בה.

טוני ערד פליק: מצוין, זה כל כך פשוט, זה כל כך פשוט וזה כל כך מקדם וכל כך פותח אופציות חדשות. אני רוצה להקשות ולהגיד שעדיין ההתנגדות קיימת. ההתנגדות קיימת, אז צריכה למצוא דרך להסביר לה שהוא באמת ילך, אם הוא באמת ילך. הרי מה הפחד? אני רוצה רק להבין מה שורש החשש שלה, להישאר עם פחות בודק?

יעל חיו: הסיפור הוא שקשה לגייס עובדים, קשה לגייס אנשים, וכשמגייסים אנשים, צריך להכשיר אותם. והנה הוא גייס עובד ואשיר אותו והוא באמת איש בדיקות מדהים ומצוין. והוא עשה את העבודה שלו במהלך שנה. מנהל הבדיקות אומר, אני לקח לי חודשים להכשיר אותו, לקח לי חודשים לגייס אותו. אני רוצה שהוא יעשה את זה שלוש שנים, לא שנה. איש הבדיקות אומר, אני לא אשאר כאן להמשיך לעשות בדיקות כי צמחתי, כי גדלתי, כי התפתחתי. כי אני לא מעוניין ל… כי אני באמת טוב, כי אני באמת יכול לקבל תפקיד.

טוני ערד פליק: נכון, נכון.

יעל חיו: אז קודם כול אני יכולה לשבת על הכיסא של אותו מנהל בדיקות ולהגיד, אוקיי, אני מבינה את הקונסרנט, אני מבינה. אז שנייה, אני יכולה לנסות בנטווקינג שלי ושל כל האנשים שאני מסתובבת איתם, אולי לנסות לעזור לך לגייס. אני אעזור לך, אני לא אקח לך אותו לפני. בוא עוד נעזור, בוא… ואני מבינה גם את תקופת ההכשרה, אז גם אחרי שנגייס, בוא ניקח עוד איזושהי תקופה שהוא ילווה את הבודק החדש. תן לי רגע לעזור לך.

טוני ערד פליק: עכשיו, אני לא יכולה להוכיח לו שהוא באמת יעזור.

יעל חיו: נכון.

טוני ערד פליק: כאילו, בוא רגע, תסתכל רגע ב… אני יכולה לקחת אותו איתי לאיזשהו מסע כזה למסע של להתבונן בדרך אחרת, שזה עוד כלי. להנגיש לו סיטואציה, איך זה נראה מהצד השני.

יעל חיו: מדהים.

טוני ערד פליק: בסדר? אבל שנייה, אז יש פה המון המון… זאת אומרת, לא רק יש פה משהו שקצת מביא אותו רגע להבין את הסובייקטיביות שלי, את ההבנה שלי, את הסיטואציה, אבל ממקום מאוד רח, ממקום של סטורי טיילינג, לא ממקום של איומים, ושזה קורה לנו לפעמים במשא ומתן, שאנחנו באים כבר עם השורה התחתונה ופוגשים בצד השני ראש בכיר, כי לא סיפרנו לו את הסיפור, סיפרנו לו את השורה התחתונה, והוא לא עשה איתנו את המסע, הוא לא עשה איתנו את המעבר הרגשי מהעמדה שלו אל מה שעשוי להיות אפשרי אם הדבר הזה לא עובד. קשת פלטה של אפשרויות נוספות, ממש מניפה כזאת של אפשרויות נוספות.

למה אסור להתחיל משא ומתן מאולטימטום?

יעל חיו: אבל אני אחוזר עד רגע, הסיפור התחלתי כבר התחיל במשהו מאוד מיליטנטי נקרא לו, או כלי משא ומתן שהוא מאוד מוקצן, שזה האולטימטום, נכון? בסדר? זאת אומרת, התחלנו מזה שהעובד כבר אמר, או שאני עובר או שאני הולך. זה קורה לי איתי מאוד קרובות, זה קורה לי איתי מאוד קרובות, בגלל שאנשים חסרו המיומנות הזאת של משא ומתן, אז זה קורה, וראיתי את זה לאורך כל הקריירה שלי, שאנשים מגיעים ואומרים, אם לא תלו לי את השכר עכשיו, אני עוזב. ואז מה? איפה היית עד עכשיו?

טוני ערד פליק: רגע, סיימן? רגע, ואז מה? בואי נדבר על השימוש בכלי, ואז מה קורה? או שמעלים להם, או שלא מעלים להם, נכון? האם כולם עזבו?

יעל חיו: חלק גדול עזבו, זה נורא תלוי, זה תלוי בהרבה מאוד דברים.

טוני ערד פליק: ומה? בואי נגיע לעוד כלי. זה תלוי באלטרנטיבות.

יעל חיו: זה תלוי באלטרנטיבות, בשוק, בפחדים שלהם, ביכולת שלהם להביט את עצמם, זה תלוי בהרבה מאוד דברים.

טוני ערד פליק: נכון, אבל אפשר היה לנהל את זה בלי להשתמש בכלי הזה.

יעל חיו: בדיוק, אני אומרת, אסור להגיע למקום הזה של להציב אולטימטום, כי אז כבר התחלנו מאוחר מדי. תראי, אני לא אוהבת את האסור, כי לפעמים צריך. בסדר, אני לא… אני תמיד אומרת… אני לא שולפת לכם את הכלי הזה מהרגז הכלים, זה כלי חשוב, שגם צריך לדעת מתי להשתמש בו. אבל בתבונה.

מפתח שלישי: הבאת אדם שלישי – מתי מכניסים מגשר למשא ומתן?

טוני ערד פליק: אז טיפלנו בפגישה של מנהל הבדיקות, עם מנהלת הפיתוח, ונתנו כל מיני טיפים וכלים.

יעל חיו: נכון, נתנו טיפים וכלים, ומה שבדרך כלל קורה בחיים האמיתיים, או במקרה הזה, זה שזה לא קרה. היא לא הצליחה לשכנע אותו, היא לא הצליחה להגיע אליו, הוא באמת עמוס התנגדויות, הוא לא מוכן לשמוע, הוא אומר, אני לא חושב שהוא התפטר, אני לא חושבת, אני חושבת שאת סתם מאיימת עליי, והשיחה היה… הקפה היה טעים, אבל השיחה הסתיימה ללא תוצאות. אז מה יקרה עכשיו מבחינת הבודק? אני הולכת איתך רגע, ממש לתוך הסצנריו. הבודק יתחיל לחפש עבודה.

טוני ערד פליק: יתחיל לחפש עבודה, נכון? אז אני… אבל הוא יתחיל לחפש עבודה בדיסקרטיות. אני מזכירה שלבודק, אין יחסים טובים עם המנהל הפרסונלי שלו, כך שהוא לא ישתף את המנהל שלו בדבר הזה. מנהלת הפיתוח כן יודעת מה קורה, ואיתה הוא מתייעץ והוא מדבר איתה, היא כן תדע מה קורה. ואז גם היא נמצאת בין הפטיש לסדן, כי היא לא רוצה לאבד אותו, והיא גם רוצה לעזור לו.

יעל חיו: אז פה אנחנו חשיבים אבל רגע, זה לא קשור רק למשא ומתן, זה קשור למשא ומתן, כי אני אומרת, הרבה פעמים אנחנו צריכים לחפש גוף שלישי אולי. בסדר? הרבה פעמים זה מגשר. בעולמות אחרים, לא במקרה הזה.

טוני ערד פליק: גם במקרה הזה, גם במקרה הזה. מה שאני יכולה לשתף, שמה שמנהלת הפיתוח הסתה. לא, היא פנתה אל המנהל המשותף שלה.

יעל חיו: אלה שני אמש של מנהל משותף?

טוני ערד פליק: כן, שני אמש מנהל משותף והיא פנתה אל המנהל המשותף.

יעל חיו: אז לא ידעתי שזה, אבל הייתי אומרת, אז רגע, אז בוא נדבר רגע אם יש אייג'ארי טובה וחזקה.

טוני ערד פליק: כן, זה גם יכול להיות.

יעל חיו: והכלי במשא ומתן בהיבט הזה, הוא לפעמים כשאנחנו נמצאים בסיטואציה של דאד לוק, בסיטואציה כזאת שהכול נעול, וכל מה שניסינו, הפעמנו את כל הכלים, ואת כל התובנות, את כל האינטליגנציה הרגשית, וגם היינו כוחניים וגם היינו לא כוחניים, לפעמים צריך להכניס גוף שלישי. להביא מישהו מבחוץ.

טוני ערד פליק: כן, בהרווארד אורים לזה להתבונן מהמרפסת. מישהו רואה את זה, בסדר, שיעלה רגע על המרפסת, שהוא לא מעורב רגשית ולא מעורב אישית, ויכול להסתכל על הסיטואציה ולחלץ אותה. גם מהמרפסת באמת אפשר לעשות זום אאוט, ואני חושבת שאחד הדברים שהכי קורים לנו בתוך מסעים ומתנים, בטח אם אנחנו ממש מעורבים שם, זה הנאור הרגשי. אנחנו משתבללים לתוך הנאור הזה יותר ויותר ויותר. דרך אגב, ככל שאנחנו שומעים יותר לא וכמה מה שאנחנו רוצים הוא לא אפשרי, אנחנו משתבללים עוד יותר, אנחנו רוצים עוד יותר להגיע לתוצאה שאנחנו רוצים להגיע, ואז התודעה שלנו נסגרת לאט לאט. ובאמת להכניס מישהו מבחוץ לתוך הסיטואציה הזאת, והמישהו הזה, זה גם שאלה, מי המישהו הזה? כי הרי הוא אמור להיות אובייקטיבי, אבל קשה למצוא יחסים שהם באמת אובייקטיביים. אז אני צריכה עוד פעם לסרוק רגע מסביב טוב טוב, ולהיות חכמה ולהוביל את התהליך, ולחשוב רגע, מי יותר מתאים שייכנס או תיכנס לאירוע? האג'ארית? מה המערכת היחסים שלה? האם המנהל של הבדיקות בקשר טוב עם האג'ארית? שימי לב מה אני שואלת את עצמי. האם הוא בקשר טוב, זאת אומרת, אם הם בקשר טוב, ויש ביניהם תהליכים טובים, או מערכת יחסים טובה ומשפיעה, יכולת שאני אבחר להביא את האג'ארית לתוך התמונה, לספר לה את האירוע, ולגידת, שימי, צריך פה עזרה, כי אנחנו עומדים לאבד ריסורס טוב מהארגון, הוא ילך.

טוני ערד פליק: ממש.

יעל חיו: יכולת שהאג'ארית, אם אני יודעת שאיתי היא טובה, אבל שם יש קלש, זה לא הבן אדם הנכון להביא, אולי המנהלת המשותפת או מנהל המשותף של שנינו. זה כלי מעולה, והוא דורש מאיתנו הרבה מאוד ויסות רגשי של עצמנו. כי אם אנחנו כבר נמצאים בתוך משא ומתן, וכבר קיבלנו לו כמה פעמים, וכבר ניסינו כמה פעמים, ואנחנו מרגישים שאנחנו בסוג של, עוד לא מבואי סתום, אבל באיזושהי דרדרות למקום הזה, רק להכניס מישהו לתוך המשא ומתן, ולספר לו על הסיטואציה, ולהביא אותו, לייצר שם איזושהי קואליציה, זאת אומרת, לייצר שם איזשהו שיתוף פעולה, שבאמת יפתח את הצ'קרות בסיטואציה הזאת. רק הדבר הזה דורש מאיתנו שנייה לנשום עמוק, ושנייה להבין שצריך לעשות משהו אחר. לכן ארגז כלים ככל שהוא יהיה יותר רחב עם יותר כלים, ככה נהיה יותר טובים גם בניהול שלנו, כי ניהול הוא גם משא ומתן יומיומי, אז נהיה יותר טובים, יהיה לו יותר פלקסיביליות, יותר גמישות להגיד, רגע, הכלים האלה פחות עובדים לי, נכון? לקחנו אותה לקפה וזה וזה וזה, זה התפוצץ. אז אוקיי, אז בואו ננסה עוד משהו ממדור אחר בתוך ארגז הכלים.

איך מנהלים את המפגש המכריע במשא ומתן?

טוני ערד פליק: אז הגענו לשלב של המשא ומתן עצמו, ומנהלת הפיתוח יושבת עם מנהל הבדיקות והמנהל המשותף של שניהם, ומתחילים לקיים משא ומתן. להגיד שבאמת אנחנו מדמיינים את החדר הזה שבו שלושתם יושבים, ו… רגע, שני המנהלים והמנהל שלהם?

יעל חיו: שני המנהלים והמנהל שלהם.

מה זה בעצם משא ומתן מוצלח?

טוני ערד פליק: מה זה משא ומתן מוצלח? זאת אומרת, רגע שנייה, אני רוצה שנקפוץ לסוף ונשים רגע איזה עוגן, איזה מטרה, כדי שנבין אחר כך איך אנחנו מגיעים לנקודה הזאת. אז למה אפשר לשאוף בסיטואציה כזאת?

יעל חיו: אז קודם כל, מה שאמרת הוא מאוד נכון, קודם כל, תגדירו מה ייחשב הצלחה. בסדר? ולא רק שלנו, תחשבו תמיד מה ייחשב הצלחה גם אצל שני האנשים הנוספים שבחדר. במקרה הזה זה שניים, יש מקרים שזה יותר, יש מקרים שזה רק אחד. אז דבר ראשון, בואו תגדירו. בסדר, אחרי שהגדרנו, אני מתחילה לחשוב, אוקיי, אז איך אני מוציאה גם אותו וגם אותם מרוצים מהחדר, וגם אותי כמובן. זה לא מתחיל בלי להגיד, אבל שנייה, איך אני דואגת? כי אנחנו לא רוצים להוציא מהחדר אנשים שמחפשים אותנו, שמרגישים שהם צריכים לנקום, גם אם זה משהו מוחשי, או גם אם הם רוצים לנקום את הכבוד שלהם, או אם השפלתי אותם בחדר הזה, גם אם יצאתי מה, העברתי אליי את הבודק הזה, אבל אני הולכת להפסיד הרבה בהמשך.

טוני ערד פליק: בהמשך.

יעל חיו: בסדר, אז אני רוצה רגע שנייה להבין מה, ועכשיו אני פורטת איך אני אגיע לדבר הזה. אז בסיטואציה הזאת, א', לא הייתי נכנסת לחדר, אני חייבת רגע להעיר את זה אחרי שאני מדבר, מה היא הצלחה בסיטואציות, אבל לא נכנסים לחדר ככה, זה כמו לקפוץ מגורת שחקים, כי אני רוצה לנהל את האירוע, אני עושה שיחה מקדימה איתה, ואני עושה שיחה מקדימה איתו, ואני אולי מבקשת מהמנהלת שלי לדבר איתו לפני, לפני שאנחנו נכנסים לחדר הזה כדי להכין קצת את הכרכה, תנהלו את התהליך, תשלטו בו ככל שיותר, ככל שאני מיעצבת יותר את התהליך, או מנהלת אותו, אני יותר משפיעה על התוצאות, יש לי יות