איך מנהלים ועובדים חולקים אחריות על פיתוח מקצועי?

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

טוני ערד פליק: היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אנחנו נדבר על הנושא שרציתי לדבר עליו כבר הרבה זמן, הוא מאוד צפוי, פיתוח עובדים, מה שכולנו כמנהלים אמורים לעשות ביום יום, או לפחות לחשוב ולהקדיש לזה זמן ואנרגיה. והיום איתי כאן דניס נערוש, שהוא דירקטור או VI בלמנטור. היי דניס.

דניס נרוש: היי טוני, איזה כיף להיות פה. אז אני דניס, אני נשוי לקורל לאבא של איתן ועמית החמודים. אני נמצא בתעשייה כבר כמעט 15 שנה, מגוון תפקידים שונים, גם בצבא, בחיל האוויר, אבל גם בכל מיני חברות קטנות וגדולות. התגלגלתי לניהול די בהתחלה, ואני חושב ששם בעצם הבנתי שזה מה שאני רוצה לעשות, זה הקולינג שלי, אני רוצה לראות אנשים מצליחים, אני רוצה לעזור להם לגדול, אני רוצה לעזור להם לפרות גבולות, והפשנט שלי זה להבין איך אני עושה את זה יותר טוב.

טוני ערד פליק: מדהים, איזו מוטיבציה פנימית מדהימה, וזה ממש להרבה טוב בעולם.

דניס נרוש: אני מרגיש שזה עושה לי טוב, אני מרגיש שהימים המוצלחים שלי, הם הימים האלה שאני יוצא מאיזושהי שיחה עם עובד, או רואה עובד מצליח בין אם כבר דיברנו על זה או לא דיברנו על זה בכלל, וכחלק מזה יוצא לי לכתוב בבלוג שלי מ-2012, יוצא לי לארצות בכנסים, אני קורא המון, אני עדיין קורא המון, וזה כיף, פשוט אני מאוד מאוד אוהבת מה שאני עושה.

טוני ערד פליק: רואים עליך, שאתה מאוד אוהב את מה שאתה עושה, ואיזה כיף שבאנו לדבר על פיתוח עובדים, כי את הכיף הזה צריך לשותף גם עם העובדים שלנו.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: איזה כיף שאתה פה, חיכיתי לפרק כזה להקליט ביחד איתך, אני חושבת שיש לנו הרבה כלים לתת למנהלים מהניסיון שלנו, וככה להקל עליהם את הדרך הזאת. אז הסיבה שאנחנו מדברים על פיתוח עובדים, זה בגלל שזה כאילו חלק מהתפקידים של מנהלים, אבל זה גם התפקיד של העובדים, כשאנחנו נחשוב על הפיתוח שלהם, אז אנחנו נדבר על איפה בעצם יושבת האחריות, והעולם זז כל כך, כל כך מהר קדימה, כל כך מהר קדימה, הצרכים משתנים כל הזמן, העולם משתנה כל כך מהר, שאנחנו חייבים להיות מאוד מאוד אדפטבילים, ומאוד להתאים את עצמנו כל הזמן למציאות, ואם אנחנו לא מפתחים את עצמנו, אז אין לנו שום יכולת לשמר את הערך שלנו בעולם העבודה. אז איך אתה רואה את הנושא הזה?

דניס נרוש: לגמרי, אני חושב שספציפית בעולם שלנו, בסוף יש הרבה מאוד, כשאומרים ניהול, העולם הזה מאוד רחב, אבל העולם של הניהול הטכנולוגי, בסקטור הטכנולוגי שלנו, הקצבים שם אחרים לחלוטין, אנחנו רואים כל כך הרבה מהפכות, כל כך הרבה טכנולוגיות, היום עם הAI בכלל, הדבר הזה משתנה כמעט ברמה יומית, ואני חושב שזה נהיה יותר רלוונטי ויותר חשוב מאי פעם, לשים את הדגש על התפתחות, הן של העובדים, וגם שלנו כביתו מנהלים. זאת אומרת, אני חושב שזה גם משהו לא פחות חשוב שצריך לזכור, גם המנהלים הם עובדים, וגם המנהלים צריכים לבוא, ולהתקדם, ולהשתפר, ועם זה באיכות הטכנולוגיות שלהם, עם זה באיכות הניהוליות שלהם, כי בסוף, כדי לבוא ולשמר את הטאלנט שלנו, כדי לבוא ולפתח את העובדים, ולעזור להם לפרוט גבולות, גם אנחנו המנהלים צריכים כלים, גם אנחנו צריכים להשתפר.

למה פיתוח מקצועי חשוב יותר מאי פעם?

טוני ערד פליק: אז באמת המון קורה בשנים האחרונות, אני חושבת שההצעה הזאת התחילה בקורונה, הריחוק החברתי הזה, ששלח אותנו לבתים, שלח אותנו באותה נשימה, גם להתבוננות פנימה, וגם לשאול את עצמנו, אוקיי, אם יש כאן משברים כל כך קולוסליים ועצומים, אז מי אנחנו ואיך נראים החיים שלנו? ולאן אנחנו רוצים לקחת את הדבר הזה? ומאז משבר עודף משבר, הייתה את הקורונה, אחר כך את המלחמה בין רוסיה לאוקראינה, השביעי באוקטובר, אין צורך, אנחנו עדיין בתוך המלחמה הזאת, באמת המציאות היא מאוד מורכבת, ולצד כל המשברים האלה, שבאמת שולחים אותנו להתבוננות פנימית, גם הטכנולוגיה מאוד מאוד מייצה, אנחנו עכשיו בתחילת המהפכה התעשייתית החמישית, אנחנו בעצם דור שזכה להיות כבר בשתי מהפכות העשייתיות, שזה באמת באמת מטורף ותקדים היסטורי, ובנוסף לזה, גם ארבעה דורות בעולם העבודה, חיים היום אחד לצד השני, והפערים בין הדורות האלה, גם מאוד מאוד מבטאים את הצורך הזה, ואת השוני בצורך בהתפתחות. כי החבר'ה של דור ה-Y ודור ה-Z, זה ברור להם שהעולם משתנה מאוד מאוד מהר, ושהם צריכים ככה להתאים, אבל אני חושבת שפעם בכלל הייתה קריירה, היה את הדבר הזה של איך נראית הקריירה שלי, והיום זה ברור שקריירה היא לא אחת, אלא היא רצף של קריירות.

דניס נרוש: נכון ממש, זו תבחנה מאוד מאוד מעניינת, ובאמת כשחושבים על זה, אני חושב שאגב לא רק הדורות שנמצאים היום בשוק העבודה, אנחנו גם מוסיפים בחלק מהמקומות את המימד הגלובלי. זאת אומרת, יש גם דורות שונים, אבל גם תרבויות שונות, וארצות שונות, שגם זה מכניס עוד מימד וקושי, כי בסוף עולם הפידבק ביפן, או בארצות הברית, או בהודו, או בישראל, שונה לחלוטין. וברור על זה כה הרבה מחקרים, אולי נדבר על זה בהמשך, אבל לגמרי, הנושא הזה של קריירה, של אני אהיה פקיד בנק וזה מה שאני אעשה, או שאני אהיה מתכנת, היום המילה מתכנת, אוקיי, מתכנת של מה?

טוני ערד פליק: נכון.

דניס נרוש: באיפה? וגם פה כל כך הרבה מימדים, שזה כבר מתחיל להיות מטריצה אינסופית כזאת של, אז פעם זה היה בקינד ופרונטנד, אבל היום אולי זה בקינד ופרונטנד, אבל בסטארטאפ, או בקורפורט, או בחברה כזאת, חברה חברה כזאת, טכנולוגיות מהאלה, מובייל, זה אינסופי, והיופי והקסם של הדבר הזה, זה שזה לא, אפשר לשנות את זה. אני חושב שזה גם מוסיף את המורכבות ואת החשיבות ואת הדגש, עלינו בתור מנהלים, לשים לב מה אותם אנשים, מה אותם עובדים, אותו טלנט מחפש, ואיך הכי נכון לעזור ולצמוח. אם פעם אנשים היו הולכים למקומות עבודה, כי הם יודעים לעשות משהו מאוד טוב, אני יודע לקרות עצים, אז אני אלך לעבודה הזאת, כי זה מה שאני יודע לעשות, זה מה שלימדו אותי. היום אנחנו רואים אנשים שדווקא הולכים לכל מיני מקומות, כי הם דווקא פחות מכירים, פחות יודעים את האזור הזה. יש להם סט אוף סקיל אחר, שהם מאמינים, וכנראה גם החברה שתקלוט את המאמינה, שיעזרו להם בולגט אפטו ספיד.

טוני ערד פליק: כן, זה עולם של מיומנויות, במקום עולם של ידע וניסיון, בדבר הספציפי, בצ'ופצ'יק של הקונקומו הספציפי, נכון. הדבר הזה שכולם מחפשים, ואני חושבת שמצד אחד רואים את השינוי, ומצד שני, אני הייתי מצפה שהשינוי הזה יקרה מהר יותר, ואני עדיין רואה הרבה משרות והרבה מנהלים שהם מאוד מקובעים, על איזשהו ניסיון ספציפי שהם זקוקים לו ומגייסים לפי זה, אבל זאת שיחה אחרת.

דניס נרוש: נכון.

על מי האחריות לפיתוח מקצועי – מנהל או עובד?

טוני ערד פליק: אז כשאנחנו באמת חושבים על פיתוח, ועל הפיתוח גם שלי ושלך, גם אתה ואני התפתחנו למקום שהגענו אליו, וגם כשאנחנו מסתכלים על העובדים שלנו, זה של מי אחריות בעיניך?

דניס נרוש: זו שאלה נצחית, נכון? אני חושב ש… והתשובה היא תשובה מתחמקת, כי זה תלוי. אני חושב שהאחריות היא של שני הצדדים, אבל אני אתענת שאני מצפה, יש את האוטופי, האוטופי ברור שהעובד צריך לדאוג להתפתחות שלו ולגדילה שלו והכול, אבל האחריות בסוף, מי אני מצפה לזה? אני מצפה מהמנהל. זאת אומרת, כשאני מסתכל על עובד, שלא יודע שהוא צריך להשתפר במיומנות עמידה מול קהל, או לדבר יותר טוב, או לייצר בעין, למשל. כל מיני דברים שהם כבר מתחילים להיות לא טריוויאליים. יכול להיות שעובד לא יודע בכלל מה זה בעין. אבל הוא נמצא בפגישות, הוא מנסה לדבר, הוא מנסה לספר, ואו לא מצליח.

טוני ערד פליק: פחות התנגדויות?

דניס נרוש: כן, והוא לא מצליח, אז הוא פתאום מתוסכל. הוא לא מבין אפילו שיש פה משהו שקשור, הוא יכול להיות שזה קשור לצורת התבטאות, יכול להיות שהוא אגרסיבי, או כל מיני דברים כאלה. הוא יכול להיות שהוא פשוט לא מצליח להסביר את הנקודה בצורה מאוד מברורה. אני מצפה מהמנהל לקלוט את זה, ולעזור לו להצליח. זאת אומרת, העובד לגמרי, הלוואי והעובד יבוא, ובפרפורמנס ריוויו שלו, בוואנון וואן שלו, בווטאבר, יבוא ויגיד, טוני, תקשיבי, אני מצליח, אני חושב שאני לא מצליח להעביר את הנקודה. יש לי מלא דברים להגיד, מדהים, מדהים. הלוואי שכל האנשים יהיו כאלה.

טוני ערד פליק: אמן.

דניס נרוש: אני לא מצפה.

טוני ערד פליק: במקומות האלה שאנחנו רואים את הדבר הספציפי הזה שאני צריכה לשפר. אני אוהבת שהתשובה שלך היא, זה תלוי. ואני מסכימה איתך שיש פה שני צדדים למטבע. בצד של המטבע של העובד, אני רוצה להגיד, שאף אחד לא אחראי על הקריירה שלנו אף פעם בחיים. החיים שלנו הם שלנו.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: הקריירה שלנו היא שלנו. לאן שאנחנו ניקח אותה, אלה התוצאות שאנחנו נחווה, זה לגמרי שלנו בסיפור הזה. וגם, המנהל שלנו צריך לאפשר לנו את הצמיחה ואת ההתפתחות. אם הוא מעודד אותנו, והוא אשכרה, קרא את הספר למנהלים, וממש החליט שהוא מנהל מצטיין והולך על פי הספר, מדהים. מדהים, מדהים, מדהים, ושפוע ענק. והמן שירבו מנהלים כאלה, זאת העבודה שלי, להרבות מנהלים כאלה. ויש הרבה כאלה, אני רואה כאלה המון, ממש ממש המון. אבל אני חושבת שאחריות כאן היא אחריות משותפת, שהולכת אפילו יותר לכיוון של העובד. אני לא חושבת שיש עובד שיכול להגיד, לא התפתחתי בעשר השנים האחרונות, כי המנהל שלי לא איפשר לי. זה לא מעניין, זה לא מעניין. ואם לא התפתחת בעשר השנים האחרונות, אז אומר שהלכת הרבה הרבה הרבה הרבה אחורה. כי העולם מתקדם, ואם אנחנו לא מתפתחים, ואנחנו לכאורה עומדים במקום, אנחנו הולכים אחורה.

דניס נרוש: לגמרי.

איך מזהים הזדמנויות לפיתוח עובדים בפועל?

טוני ערד פליק: יש לך איזה דוגמה טובה לעובד שלך שסוחר מההתפתחות שלו?

דניס נרוש: כן, לגמרי. יש הרבה דוגמאות, אני מניח שנדבר עליהן קצת לאורך הפרק, אבל לא סתם נתתי את הדוגמה של הבין. באמת היה לי עובד ממש ממש מוחשב. אחד העובדים הכי טובים שהיו לי איבר. ובאמת שהיה לו קושי מסוים בפגישות להביא את הנקודה שלו. שמדובר בו עובד מובריק, עם תובנות טכנולוגיות מצוינות, עם היכולת ל-challenge, עם היכולת לקלוט את הסיטואציה, ולחשוב ממש, תמונה גדולה, רחבה, ביזנס, ROI, הכל. אבל בפגישות היה אפילו סוג של בדיחה כזאת של, אני הייתי צריך להתערב, ולהגיד, אוקיי, עכשיו דניס יבוא ויקמפל בעצם את מה שמושה רוצה להגיד.

טוני ערד פליק: או פופטיץ, אנחנו מכירים את פופטיץ.

דניס נרוש: וממש, גם הוא בא ואמר, תקשיב, תעזור לי עם זה. ואני, ואני מאוד מתחבר למה שאמרת, אני אפשרתי לו, בקטע שלו, קודם כל הבנו והגדרנו גול. אתה הולך לשפר לך, קראנו לו איזה buy-in-conversion.

טוני ערד פליק: מעולה.

דניס נרוש: סופר קשה למדידה, אחי לא הוקיארים, לא נורא.

טוני ערד פליק: כמו כל הסופט סקילס.

דניס נרוש: כן, בדיוק, קשה, אבל כן, אנחנו נראה כמה פעמים קורה, שאני בתור המנהל שלך, שמצליח לקמפל את מה שעובר לך בראש ולהעביר את המסר, לא צריך להתערב ואתה עושה את זה בעצמך. ועשינו את זה בעזרת ליווי, בעזרת מנטורינג, בעזרת הכנות, כאילו כל מיני דברים כאלה ואחרים שעזרו ספציפית לאותו עובד, ואני חייב להגיד שמאז א', אני הייתי הרגשתי משמעותית פחות את הצורך שלי להתערב ולהקמפל, והוא היה הרבה יותר מוכן, והיום הוא, אני מאמין, מצליח להעביר את הדעות שלו בצורה מצוינת לכל הארגון שלו.

טוני ערד פליק: וואי, איזה יופי. אני אתן דוגמה, אבל היא דוגמה דווקא מעולם המקצועי. גייסתי עובד לצוות פיתוח, הייתי מנהלת הפיתוח של הצוות, אני חושבת שממש מהשבוע הראשון שהוא התחיל, היה לי ברור שהוא המספר 2 שלי. זאת אומרת, הנה טיפ למנהלים, אם אין לכם מספר 2, או אתם לא יודעים מי מספר 2 שלכם, אתם לא תוכלו להתקדם בעצמכם.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: זאת אומרת, כדי שאתם תוכלו להתקדם, תתחילו להכשיר את מספר 2 שלכם, כדי שתוכלו לצמוח ביחד. חוזרת רגע מהסוגריים, אז הוא באמת היה, קודם כל הוא בחור מבריק, וגם צ'ארמר אמיתי. מהאנשים האלה שהם גם מבריקים, וגם נורא כיף לעבוד איתם, והכל בגובה עיניים, והוא לוקח אחריות ואונרשית מהתחלה ועד הסוף, הוא באמת כאילו, עשיתי צ'ק על כל הצ'קליס שלי איתו, הוא באמת מתנה ענקית, והוא לא חשב שהוא נועד לניהול, הוא לא חשב שזה מה שהוא ירצה לעשות, הוא ככה, היה נורא נורא בטכנולוגיה, אנחנו מכירים את זה, יש הרבה אנשים כאלה, וככה פתחתי אותו לאט לאט לדבר הזה, עם כל מיני אפשרויות, כל מיני פגישות שככה הוספתי אותו, בסוף הוא באמת הפך להיות ראש צוות.

דניס נרוש: איזה יופי.

טוני ערד פליק: וזה גם לא לקח הרבה זמן, זה ממש ממש לא לקח הרבה זמן. אז אני חושבת שלמנהלים יש מתנה מאוד גדולה שהם יכולים לתת לעובדים שלהם, מתוך הניסיון והדרך שהם עברו, הם יכולים לראות פוטנציאל של אנשים שלאו דווקא רואים את זה. לי היו הרבה מנהלים שראו בי פוטנציאל והאמינו בי הרבה לפני שאני אמנתי בעצמי, וראיתי שהדבר הזה הוא באמת אפשרי עבורי, וזאת מתנה ענקית, ממש ממש מתנה ענקית.

איזה כלים עוזרים למנהלים לזהות פערי פיתוח?

דניס נרוש: אני אשמח לעצור אותך ולהתעכב על הנקודה הזאת, כי אמרת מנהלים רואים, ומעניין אותי לדעת כאילו מה, טיפה להוריד את זה לקרקע, איך מנהל אמור לראות? יש לו צוות של חמישה, שישה, אולי עשרה, אולי שניים, עובדים, מה כלים בעצם שומדים לרשותו בכלל? כדי לבוא ולדעת או לראות לצורך העניין שפופטיץ צריך את העזרה שלו בבין, ומושת צריך להיות, לפתח את הלידרשיפסקיז שלו ואת המסוגלות שלו, וחיים בכלל בטייממנג'מנט וכו' כו'. איזה כלים נגיד את משתמשת?

טוני ערד פליק: אני קודם כל מתחילה מזום אאוט, קודם כל אני מתחילה מזום אאוט ומרגע לחשוב מה החזון שלי כמנהלת, לאן אני לוקחת את הצוות הזה? לאן אני לוקחת את הדומיין הזה? ומהמרפסת הדברים נראים אחרת, באמת באמת רואים את הדברים אחרת, זה לא להיות בבאגים של הג'ירה וברטרוספקטיב, ובמה ששכחנו ובבאג בפרודקשן ובכל הדבר, בתפעול היומיומי של העסק, זה באמת להסתכל רגע מרחוק, ולקחת את הזמן, זה דורש זמן וזה דורש אנרגיה וצומת לב, להסתכל על כל אחד מהעובדים שלי, ולבנות ביחד איתם את מסלול ההתפתחות שלהם, ולשאול רגע מה חסר במרחב. אותו עובד שאתה עזרת לו להביע את עצמו, קודם כל נתת לו סקיל, שגם בארוחת ערב ביום 60 המשפחה שלו, זה סקיל שמאוד מאוד יכול לעזור לו, ואנחנו רואים תמונה חלקית תמיד, כי המוח שלנו מוגבל, אין מה לעשות.

אבל אני חושבת שאחד הכלים הראשונים, הוא באמת רגע לעשות זום אוט, להסתכל על החברים שלי בצוות. להבין רגע, לאן אני לוקחת את הדומיין שלי ברבעון הבא? בחציון הבא? על מה אני אחראית? איך אני רוצה, איזה תהליכים אני רוצה לשפר? לאן אני רוצה להגיע עם הדברים האלה? ואז להבין מה חסר, ואז לעשות את השיחה האמיתית איתם של להבין במה הם מעוניינים להשתפר. כי אם אני מעוניינת לשפר מישהו והוא לא מעוניין להשתפר, אני לא רואה עד זה עובד.

דניס נרוש: ואני באמת אוסיף שצריך לעבוד בזה. זאת אומרת, זה משהו שהוא כל הזמן, כל הזמן קורה, ואני בתור מנהל, אחת הסיבות שאני כאן בבוקר, זה לראות את האנשים שלי גדלים, מתפתחים, פורצים גבולות, מצליחים לעשות דברים שהם לא יכולו לפני כן, מקנים יכולות שאין להם כרגע או שהן בסדר אבל הן יכולות יותר, וזה משהו שצריך לעבוד בו. ואני אדם מאוד אנליטי ומאוד אוהב דאטה ומאוד אוהב כל מיני ניתוחים כאלה, אז יש לי כל מיני שיטות כאלה, יצא לי לכתוב עליהן בבלוג בעבר, אבל אחד הדברים הראשונים שאני עושה עם המון מהעובדים, זה סקילס דיאגרם. אני סוג של מחלק את העולם, בכלל את כל עולם התעסוקה שלנו בהייטק, לארבע וקטורים. פיפל, פרודקט, טכנולוגי, ופרוסס. ואז אם חושבים על זה, אפשר בעצם לקחת כמעט כל תפקיד, החל מ-HR, לראש צוות, לתקליד, לסיניור, לג'וניו, וואטאבר, ולמתוח סוג של גרף הכביש כזה, אני עושה תנועות עם הידיים, אז אני לא בטוח כמה המאזינים רואים, אבל תדמיינו, ארבע צעירים, ובכל אחד יש בעצם את כל אחד מהכותרות, ואז אפשר להגיד שבעצם מישהו שהוא ארכיטקט, הוא כנראה הטקסט סקילס שלו, והפרוסס סקילס שלו צריכים להיות ברמה מאוד גבוהה, ופרודקט והפיפל אולי קצת פחות. כאשר מנהל אנשים, הפיפל סקילס שלו צריכים להיות הרבה יותר חזקים, וכו' וכו'. ואז אנחנו באים ומנסים לפרוד בעצם, אמרתי אנחנו, אבל לפני כן זאת, קודם כל אני, מה אני מצפה מאותו בן אדם, בתפקיד הנוכחי שלו, בצוות הספציפי הזה, בנקודת זמן הזאת, איזה סט אוף סקילס אני מצפה בכל אחד מהוקטורים.

טוני ערד פליק: מדהים.

דניס נרוש: אם זה פיפל, אז כנראה זה קומיוניקשן, זה ביין, זה לידרשיפ, זה מנטורינג, אם זה בן אדם נגיד שהוא לא מנהל, אז אולי זה לידרשיפ ואוט אותוריטי, מוטיבציה, כל מיני דברים כאלה, אז נגיד אוקיי, Node.js 5.5, React 5.5, AI, וואלה, עמדם עכשיו בצוות AI, אבל הוא פחות מכיר AI, שתיים. וככה עם הזמן נוצר איזה סוג של גרף הכביש כזה, שמראה גם על הבן אדם במה הוא טוב, ובמה הוא פחות, ואיפה בעצם יש לו חוסרים, אבל החלק המגניב של זה, זה שאפשר ממש לעשות את זה על כל הצוות.

ואז מצד אחד לקבל את הפריזמה שמסתכלת על האינדיבידואל, ומה הציפיות שלי ממנו, ומה אני רוצה שהוא יעשה, למשל, אולי לקחת יותר יוזמות שקשורות לתהליכים, לקחת אולי יותר אחריות בפלניינג, בתקסי היד של השונים, כדי לחזק את האלמנטים הפרוסיסיאליים שלו, כי בתפקיד שלו אני מצפה שהוא כן יוכל להביא לתהליכים, אבל באותו מידה, מה שאתה עושים את כל האנשים על אותו ציר, ולראות איפה לי, וזה מאוד מתחבר לנקודה שלכם, לדבר השתיים, איפה לי בצוות יש חוסרים. יש לי רק בן אדם אחד שהוא חמש מתוך חמש בקורט טכנולוגיה שלנו, בעיה. אין לי אף אחד שיכול עכשיו להריץ את כל התקסים הג'ינים שלנו בלי ההפרה שלי, בעיה. וזה עוזר לי סוג של לחשוב, אוקיי, עכשיו כשאני מבין מאיפה הפער, או לצורך העניין, איפה הארבע שאני מצפה שיהיה חמש, גם להסתכל על זה ברמה הצפתית, אבל גם ברמה האנושית של כל אחד ואנשים, ולראות בו אני רוצה להתמקד במקומות האלה ואלה, פה ברמת הצוות אני רוצה להעלות אולי את כולם, או אפילו גיוס, אולי לא דווקא לבוא ולשפר עכשיו, או ללמד אנשים יכולות שכמו שאמרת לפני כן, לאו דווקא הם רוצים, לאו דווקא רלוונטיים, לא רוצה לנהל ספרינטים, לא מעניין אותו. אז אולי המספר שתיים שלי כן יבוא לגייס מישהו שזה כן מדבר עליו.

איך מטפלים בעובדים שלא רוצים להתפתח?

טוני ערד פליק: אני רוצה לאתגר את מה שאתה אומר, קודם כל אני אגיד שזה מדהים. המטריצה הזאת נשמעת מדהימה, ואתה באמת בן אדם מאוד אנליטי, ואני חושבת שגם הוויזואליזציה של הדבר הזה מאוד מפשטת, ועוזרת להסתכל על הדבר הזה. אני רוצה לאתגר את זה במקום של הסובייקטיביות, כי אני חושבת שהמדד הוא סובייקטיבי והעוצמות הן סובייקטיביות. זאת אומרת זאת הדרך שבה אתה מעריך את הדברים, והמנהלים שאני עובדת איתם אני תמיד אומרת להם, מה זה אומר להיות מקצועי בצוות שלך? מה זה אומר להיות מקצועי? כולם אומרים תהיה מקצועי, מה זה אומר? מה זה אומר בתכלס? זה בדיוק לפרוט לארבע הפילרים האלה שדיברת עליהם, ולהבין מה צריך לשפר או מה סקילס שנדרשים בכל אחד מהפילרים, לתפקיד ולרמה הספציפית של האדם בתפקיד. אבל באמת לפעמים אנחנו נתקלים בעובדים, או שנמצאים במקום שפחות הולם את הנטיות הטבעיות שלהם, אבל הם יתגלגלו לשם. או שהם לא רוצים להתקדם בקצב שאנחנו צריכים שהם יתקדמו, כי יש לנו דליברי לעשות וכל הדברים האלה. וזה יכול לגעת גם במקומות הרבה יותר רגישים, של הכלב שלי עכשיו בבית חולים, או ההורים שלי עכשיו זקוקים לעזרה שלי, אני לא פנויה עכשיו רגישית, נפשית להתפתח בחיים, אני לא בתקופה שזה אפשרי מבחינתי. ואז במקום הזה, כל עוד זה זמני, קודם כל אני אומרת החיים תמיד אוכלים הכל. זאת אומרת מה שקורה לנו בחיים הוא תמיד הרבה הרבה יותר חשוב קרדינלי, ושואב מאיתנו אנרגיה ומנתב את האנרגיה שלנו, מכל דבר שאי פעם יקרה בעבודה. אז מי שלא פנוי להתפתחות אישית, אז אני אוהבת להסתכל על זה כעל דבר זמני, ואם הדבר הזה הוא מציאות מתמשכת, אז אני שואלת את עצמי איפה אולי כן אפשר בקטנה.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: והדבר הזה כמובן תמיד צריך לעשות בשיתוף פעולה ותמיד ביחד, לגרום לזה לקרות. אבל אני רגע הזזה מהאג' קייס הזה אל המג'וריטי של החיים.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: ובמקום הזה אני מכירה עובדים שלא רוצים להתפתח לאנשיים, מנהלים שלהם מטווים. זאת אומרת הם רוצים לפעמים להתפתח למקומות אחרים, אז מה עושים במקומות האלה?

מה עושים כשהחיים מפריעים להתפתחות מקצועית?

דניס נרוש: זה נקודה מצוינת, רק כדי באמת לסגור את הנושא הקודם, אז באמת הפירמידת הצרכים הזאת של מסלו, זה משהו שאנחנו בטוב מנהלים צריכים תמיד לזכור. כי בתוך הנקודה הזאת של אני בעבודה, אני מנהל, יש לי מטרות, יש לי משימות, צוות והכול, באמת צריך לזכור שלפעמים עובד לא מתפקד, או לא פנוי רגשית או מנטלית לכל מיני דברים, כי באמת דברים קורים. ולכן חלק מאוד מאוד גדול מהעבודה שלנו, זה להבין מה קורה עם העובד בחיים שלו. לא רק בצוות, לא רק בג'ירה ולא רק בבאגים, אלא באמת, מה קורה עם הבת זוג, מה קורה בבית, מה קורה בחיים. כי אז פתאום אתה מגלה באמת שחס וחלילה מישהו עכשיו לא בבריאות. או שקורה משהו עם הבית, רוצים לנגמר להם החוזר, רוצים להקפיץ להם בחייה שכירות, מחפשים את ההזדה שלהם. ברור שאין לו זמן ללמוד דברים אחרים.

טוני ערד פליק: נכון.

דניס נרוש: ואם אנחנו נעצום עיניים, ונחשוב שכל מה שיש בחיים זה העבודה, אז זה לא יקרה. אנחנו פשוט ניתקע בקירות בטון, חבל.

טוני ערד פליק: נכון, נכון, נכון.

דניס נרוש: ואחד משמעית לעשות זה פשוט הוא פעולה, ולפתוח, ובשביל זה, אמנם נושא אחר לגמרי, אבל אנחנו צריכים לפתוח טראסט עם העובדים שלנו, ולפתוח אותו, ושירגישו גם בנוח לו ולהגיד, דניס תקשיב, אני ככה וככה, אני כאילו מצטער שאני ככה, או לא מצטער שאני ככה, זה בסוף, כמו שאמרנו, החיים יותר גדולים, אבל איפה הוא היהי? ואם הוא לא בא ואומר, אז כמו שאמרתי בתחילת הפרק, אני מצפה מהמנהל להיות מסוגל להוציא את זה ממנו.

טוני ערד פליק: אני מסכימה איתך לגמרי, זאת באמת אחריות משותפת, ורק אנקדוטה, ככל שאנחנו נשתף, ונייצר שם באמת אמון, אז יהיה יותר קל לעובדים שלנו, גם לשתף אותנו במקומות של הפגיעות, והדברים ש… ובמקומות שהם זקוקים מאיתנו לעזרה. ואני חושבת שעוד אחד מהדברים, שמייצרים אמון, זה בדיוק פיתוח עובדים. זאת אומרת, בדיוק המקום הזה, שהעובד קם בבוקר, וחושב איך לפתח את העובד שלי, איך אני יכול לשדרג אותו, איך אני יכול להאתגר אותו, כדי להעלות את השווי שלו, גם את השווי שלו בשוק, וגם דרך אגב את השווי שלו בעיני עצמו. זאת אומרת, בסוף הכל חוזר לביטחון עצמי. אז זה לגמרי מייצר אמון אמון אמון אמון, ומייצר הרבה מחויבות.

איך מטפלים בעובדים שלא יודעים לקחת יוזמה?

דניס נרוש: חד משמעית, ובאמת במקומות האלה, באמת לפעמים עובד לא יודע, שזה המקומות שישפרו אותו בכלל. אני אתן דוגמה עוד פעם, דוגמה אישית, מעובד שיצא לי לעבוד איתו, הוא היה רגיל בכל החברות שלו, שהוא עבד בהם, וגם בצבא, שאומרים לו מה לעשות. הוא מקבל משימה, תגיע מנקודה א' נקודה ב'. תפגיע מנקודה ב' נקודה ג'. עכשיו מנקודה, כזה דבר, והוא תותח על. כל משימה שאני עבדתי לו, הוא ביצע. אבל הוא ריאקטיבי.

טוני ערד פליק: הוא ריאקטיבי, ועכשיו מה שמקסים פה, זה שהוא בכלל לא מודע לזה.

דניס נרוש: זאת אומרת, הוא התרגל לזה, שאף אחד לעולם לא שאל אותו, מה אתה חושב? אני חושב שצריך ללכת מא' לב', אבל מה אתה חושב? אולי דרך יותר טובה ללכת, אולי בכלל לא צריך ללכת לב'. ופתאום הוא כאילו, עשינו את השיחה הזאת, שאני מודה, לא חשבתי בכלל שיש פה איזשהו פארק כזה, אלא הוא בא באחד הוואן און וואנים שלנו, ואמר, תקשיב, יש כאילו כל מיני משימות שאני רוצה לעשות, אבל בסוף אני לא מגיע אליה, אנשים אחרים עושים אותן, ואז אמרתי לו, אוקיי, קודם כל תגיד שאתה רוצה, הוא אה אוקיי, לא ידעת שאני צ

איך מתחילים לפתח עובדים בהייטק?

דניס נרוש: ריך להגיד, ושתיים, אם אתה רוצה להצטייר בתור מוביל, בתור מישהו שהגו אותו למשהו, אז דבר, תדבר, תגיד, תעשה, וזה ממש כאילו מה שהזכוכית הזאת, שנשברת הסימון הזה שנופל בשיחה, הוא אומר אה אוקיי, אני פשוט לא רגיל לזה, אבל כמעט יום לאחר מכן, הכל השתנה, התחיל לדבר, התחיל להגיב, התחיל לעשות דברים, התחיל לשאול שאלות, להדגיר, וזה מדהים, וזה מאוד כאילו, זה קפיץ לי על הנקודה שאמרת, לנו את השווי שוק שלו, כי מבחינתי עובד כזה, כן עובד שיודע פרואקטיבית לחשוב, ויודע ליזום, ויודע להדגר, ויודע להחליט לאן ללכת מא', ולא רק לחכות שמישהו יגיד לו, כן עובד יותר טוב, לגמרי. זה אחד המדדים שלנו כמנהלים מוצלחים, זאת אומרת, אם העובדים שלנו נכנסו אלינו, ברמה מסוימת, ויצאו אחרי הקדנציה שלנו, ביחד איתם, בדיוק אותו עובד, לא עשינו עבודה כמו שצריך, ולא עלינו את השווי שלהם, זה לגמרי חלק מהגדרת התפקיד.

ועוד משהו שחשבתי עליו, בזמן שתיארת את העבודה שלך עם האדם הזה, וזה מדהים שהאימפלמנטציה שם הייתה כל כך מהירה, זה דמיינתי את עצמי, בסיטואציה הזאת, שאני רואה אותו לא פרואקטיבי, ויש הרבה מנהלים, שהם נורא מתוסכלים במקום הזה, שהם נורא רואים כאילו, שמשהו לא עובד ומשהו לא עובד, והם אומרים כאילו, אנחנו יכולים לא לשים לב, אבל זה מקום נורא טוב לזכור, שהעולם הוא מקום סובייקטיבי.

טוני ערד פליק: נכון.

דניס נרוש: זאת אומרת, מה שאנחנו רואים, אנשים אחרים לא מבינים, ואף אחד לא קורא את המחשבות שלנו. אז לפעמים יש את הצרכים האלה, ואת המיומנויות האלה, שאנחנו רואים מתוך הניסיון והדרך שעברנו, ששווה רגע לשים את זה על ניהר, רגע להבין איפה הפער, ואז לתקשר את זה בצורה בהירה, ולא ממקום של תסכול, אלא ממקום של, הוא באמת לא יודע, הוא באמת באמת לא יודע.

טוני ערד פליק: נכון. אז מאיפה אנחנו בעצם מתחילים לפתח את העובדים? אתה מדבר על המטריצה הזאת שלך, על הספיידר ובא, אני חושב שיש אנשים שתפסו את זה כמפחיד אפילו קצת, אבל אתה משתף את העובדים שלך בדבר הזה?

איך משתפים את העובדים במטריצת הפיתוח?

דניס נרוש: לא תמיד. אני מודה שלא תמיד, ולפעמים אני ממש עושה את התרגיל הזה עם עובד. זאת אומרת, אני אומר לו, זה הטמפלייט, בוא תמלא אותו אתה ונדבר על זה. כמובן שגם אני עושה את העבודה המקדימה, ואני רוצה לראות איפה הפערים, כדי שאחרי זה נתאם ציפיות. מהטים ציפיות הזה אפשר לעשות הרבה דברים. אז עם חלק מהאנשים אני עושה את זה ממש, נותן להם את התרגיל, זה דורש בגרות מסוימת מן הסתם, לא כל בן אדם יכול למלא על עצמו את כל הדברים האלה. ועם חלק מהאנשים אני עושה את זה בעצמי.

ואז אני סוג של מבין עם עצמי, אמנם בצורה סובייקטיבית, אבל כן אחרי זה בשיחות, הוא גם נסה להבין. פרוסס, לידרושיפסקיס כאלה ואחרים, גם נסה לאמת את זה. זאת אומרת עם התחושה שלי, שאותו בן אדם נמנע מקונפליקטים למשל. מישהו שהוא סיניור דבלופר בצוות, אני מצפה שלא יימנע לי קונפליקט, ושוב לא קונפליקט של מכות, אבל משהו מקצועי, מישהו רוצה ללכת על דאטאבייס כזה, ולא צריך ללכת על הדאטאבייס הזה, סטנד אפ ותגיד את זה.

איך עוקבים אחרי התפתחות העובדים בשוטף?

ואז אני שם לעצמי את הנוטים האלה, וזה חלק, כמו שאמרתי בהתחלה, אנחנו עובדים בזה, בכל פגישה שאתה נמצא, בכל מדיום שאתה נמצא, בכל פי.אר, זה קשה מאוד להפעיל תמיד תמיד, את הטרד הנוסף הזה, של האובזרוואציה, שאומר, האם הבן אדם, עובד על חווים שלי. כלומר, אותם ציפיות, בין אם הן ברורות לאותו עובד, ובין אם הן עדיין לא, כלומר זה משהו שאני עוד, מתבשל איתו.

טוני ערד פליק: בדיוק מתבשל איתו, צריך לאמת את זה.

דניס נרוש: זה משהו שקורה כל הזמן, וזה לא קורה רק, הדברים האלה לא קורים, רק בוואן און וואן, או רק ברטרו, או רק בפגישה כזאת, זה יכול לקרות בדיון בסלק, זה יכול לקרות בפי.אר, שאותו בן אדם מבליג, או עושה, או מגיב, וזה היכולת שלנו, להיות מסוגלים מצד אחד, לנהל את העבודה, כי בסוף כן, אותו פי.אר צריך במוזאים, המשימה צריכה להתבצע, והכול, אבל גם להסתכל על המטה, כלומר, לפי הצורה שהייתי מצפה, ואז, קודם כל לרשום את זה, זאת אומרת, אם אנחנו מדברים גם על טיפים פרקטיים, חשוב מאוד לרשום את הדברים האלה, ההפך מלכתוב ולשכוח, ואם אנחנו לא כותבים, את האובזרוואציות הקטנות האלה, מטעדים את זה באיזה מחברת, בנושא, נברנות, כל אחד והכלי שלו, אחר כך, מאוד קשה לחזור לזה.

אחר כך, באותו וואן און וואן, שזה המקום, לבוא ולאמת את הדברים, ולהפוך אותם, לתת אותם ציפיות, לציפיות אקספליסית, להיי, תוני, אני מצפה ממך, לאלף, בית וג' והנה תראי דוגמה, למשהו שקרה, והייתי מצפה ממך לעשות אחרת, בואי תסבירי לי רגע מה היה שם, נכון, עוד לפני שאני קופה את הרצונות, שאני צריך להביא פרמיאת מס, לכל מה שאמרנו, אבל, גיוון שזה זה, ואותו עובד מסכים איתי, אחלה.

טוני ערד פליק: אני מאוד מסכימה, ואני גם חושבת שזה, רואים שאתה מדבר, מהרבה מאוד שנים של ניסיון, והרבה מאוד עובדים, שכבר עברו איתך, את התהליכים האלה, למנהלים שחדשים יותר, בתוך המקומות האלה, ועדיין מאוד רוצים להצליח, אני אגיד ש, קודם כל אני אדגיש, שבאמת אחד על אחד, זה המקום, לעשות את זה, ובאמת לכתוב את הדברים, ואולי גם לשריין לעצמכם, רגע זמן ביומן, להסתכל אחורה, על השבוע, להסתכל רגע, על התפקעות של הצוות, על הדברים שעשיתם, על הפרויקטים, להסתכל קדימה, על השבוע הבא, אני עושה את זה, בפלן דה ויק המפורסם שלי, שזה חלק מניהול הזמן שלי, ושם באמת להבין, מה הייתי רוצה לשדרג.

איך מחברים בין התפתחות העובד למוטיבציה שלו?

ולא סתם אמרתי את המילה, לשדרג, אבל העובדים שלנו, הם לא תוכנה, ותוכנה קל לשדרג בני אדם פחות, כי זה באמת נורא תלוי, ברצונות שלהם, ונורא תלוי במוטיבציה שלהם, אז אני חושבת שאנחנו כמנהלים, אנחנו יכולים לבוא ולהגיד, מה הצורך שלנו, ולאן אנחנו רוצים להתקדם, ומה יהיה אולי ברבעון הבא, או בפרויקט הבא, שדורש את הסקילסט הזה, שאנחנו רוצים להתפתח בו, או מה ייצא לעובד, מה הוויפים שלו, מההתפתחות הזאת, הדבר הזה חייב להיות מחובר, איכשהו למוטיבציה פנימית, בלי מוטיבציה פנימית, אנחנו לא נצליח להתקדם, כי שינוי דורש אנרגיה.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: ואם אין את ה… האנרגיה לא מגיעה מהשמיים, היא מגיעה מהבטן. והיא תגיעה מהבטן רק כשהעובד יבין למה לא להשקיע את האנרגיה הזאת, ואיך זה עוזר לו להתפתח. ובמקום הזה אני חייבת להגיד שלפעמים היו פערים. אני לפעמים נתקלתי במצבים כאלה שהעובדים שלי לא היו מעוניינים להתפתח אל אותם מקומות. ואז כשאני יכולתי לייצר מנגנונים מפצים בצוות, זאת אומרת, מישהו אחר שילמד את הטכנולוגיה, ייכנס לתוך הבאג הזה, לא משנה, ווטאבר הסקיל יהיה, ויעשה את הדבר הזה ויענה מזה, אז זה סבבה.

איך מתמודדים עם עובד שלא רוצה להתפתח לכיוון מסוים?

ולפעמים התשובה היא גם אין מה לעשות, זה צורך השעה. נכון. ובוא נראה ביחד איך אנחנו עושים את זה הכי בקלות והכי בקטנה, כי אנחנו זקוקים לדבר הזה. במקום הזה אני פוגשת הרבה מנהלים שנורא נורא מתכווצים. נכון. עכשיו, אני מאוד מבינה את הצורך הזה שיואבו אותנו, ואת הצורך להיות, אני בן אדם נחמד בסך הכל, אני גם מאוד אוהבת אנשים, והחיים שלי מתקיימים תמיד מאוד מאוד בגובה העיניים. ועם זאת יש לנו תפקיד, ויש לנו אחריות. והאחריות שלנו היא גם לפתח את הדומיין שלנו ואת תחום האחריות שלנו, וגם את האנשים שלנו. ולפעמים להוציא אנשים מאזור הנוחות שלהם, כשעושים את זה בצורה, אם מערכת יחסים היא באמת מושתתת אמון ושיתוף פעולה, זה הרבה יותר קל. אם אין שם את הדבר הזה, אז אנחנו כבר מדברים על עולמות אורתוקרטיים, נכון. שליש פחות עניין לדבר עליהם, אני לא חושבת שזה עובד, כל עוד אנחנו לא בצבא.

אבל בעולם האמיתי, בעולם העבודה האמיתי, אני לא חושבת שזה יכול להתקיים. זאת אומרת, אנחנו באמת צריכים להבין איך אנחנו עושים את הדברים ביחד. ודווקא כשאנחנו משקיעים בעובדים שלנו ומראים להם שהדבר הזה הוא לטובתם, ומספרים להם מה ייצא להם מזה, ומרעילים אותם על הדבר הזה, ולפעמים יש פה קצת עבודת שיווק לעשות, ואני לא נרתעת מזה. אז נפתחו את הצ'קרות. ויש כאן גם עניין של תרבות. גם עניין של תרבות ארגונית, ושל מה אני עושה בתוך הצוות שלי, בתוך הקבוצה שלי. זאת אומרת, כשאנשים רואים אנשים אחרים צומחים וגדלים, ובישיבת קבוצה, באים ומספרים על הלמידה וההתפתחות שלהם, ועל הפרויקט החדש שהם עשו, זה מאוד מגרה את שאר האנשים לצמוח ולגדול. אז זה לא רק לראות את השיפור on the go, שנותן לנו אנרגיה, כי אנרגיה בקרב בני אדם היא תמיד, והתנהגות היא תמיד מדבקת.

דניס נרוש: נכון.

איך מייצרים תהליך פיתוח מסודר לעובדים?

טוני ערד פליק: בוא רגע נוריד את זה לפרקטיקה. זאת אומרת, ממש ניקח סקיל שבו אנחנו רוצים לשדרג את אחד העובדים שלנו, ונבין איך אנחנו מייצרים, הדבר הזה ממש תהליך עבודה מסודר, ואיך אנחנו מייצרים מזה הצלחה. מאוד מאוד חשוב לייצר הצלחות, כי הצלחות הן מחזירות לנו הרבה מאוד אנרגיה. אז ככה בוא נתחיל מההתחלה, אני אתן דוגמה, נגיד שיש לי עובד, אני רוצה שהוא יגדל, לקחת אחריות, ולהיות פיצ'ר ליד, פיצ'ר אונר, ממש שהוא ייקח את הפיצ'ר מההתחלה ועד הסוף, ויוכל לנהל את כל התהליך של הפיצ'ר משלב האפיון ועד שלב הפרודקשן. איך עושים את הדבר הזה?

איך מגדירים מטרות פיתוח ברורות?

דניס נרוש: זה מצויין, אז בהנחה ובאמת דיברנו על זה עם העובד, והוא יודע שזה מה שהוא רוצה, והוא אכן מסכים ומוכן לצאת למסע הזה, עכשיו בעצם צריך לבנות את המסלול, גם צריך להגדיר את המטרה, לאן בעצם אנחנו הולכים, וגם איך הולכים. עכשיו בדרך כלל כשאנחנו מגדירים מטרות או יעדים בתוך החברה, אז יש כל מיני תהליכים שגם כבר תומכים ועוזרים לנו. למשל תהליכים של פרפורמנס ריוויו, אני יודע שקוראים ברוב החברות, פעם בשנה, אולי אפילו פעמיים בשנה, זו נקודה מצויינת לבוא ובעצם לדבר על הדברים הגדולים. זאת אומרת לא המשימה הזאת שאני רוצה שתקרה בספרינט הבא וזהו, אלא באמת משהו שעכשיו ייקח אותנו רבעון, שניים, אולי שלושה, וזו נקודה טובה, לבוא ולדבר.

חשוב מאוד לבוא ולהגדיר מה זה אומר בסוף. זאת אומרת זה לא רק טוב תהיה פיצ'ר אונר. אוקיי, מה זה פיצ'ר אונר? איך אנחנו נדע שאתה פיצ'ר אונר טוב? מה זה ה-definition of done? ממש ממש לפרוט את ה-checklist של התפקיד הזה. זאת אומרת מה נדרש מהאדם משלב האפיון, בשלב הבדיקות, זאת אומרת לפרוט את כל השלבים בתהליך, מההתחלה ועד הסוף ולהבין מה נדרש בכל אחד מהשלבים. לא להשאיר אנשים באיזה לימבו שיסיקו מסקנות עם עצמם, זה בטוח לא עובד.

טוני ערד פליק: נכון, נכון.

איך שמים נקודות בקרה בתהליך הפיתוח?

דניס נרוש: עכשיו בנוסף, במיוחד אם אנחנו מדברים על מטרות ארוכות טווח, חשוב מאוד שלא ניפגש בפעם הבאה ב-check-in. כלומר אחרי חצי שנה, אחרי שנה, טוב בואו נראה מה עשית וגידלנו שהאדם נסע לתווריה במקום לירושלים. צריך לשים את הצ'ק פוינטים. עכשיו אני מאוד ממליץ לעשות את זה ביחד עם העובדים עצמם. להגדיר אוקיי, א' המסלול הזה שאנחנו הולכים עליו, איך נדע שאנחנו בכיוון? מתי ניפגש? נעשה משהו יהודי? נשים אולי נקודת בקרה כל חודש? איזשהו תהליך כזה או אחר שעוזר לנו לראות שאנחנו עם קונטרול.

למה חשוב לגרום לעובד להגיע לתשובות בעצמו?

אני מאוד אוהב לשאול את העובדים. זאת אומרת אני בתור ואני מניח שהרבה מנהלים מרגישים את הדבר הזה שיש לך את התשובה. אבל אני חושב שאחד החוסקות של מנהלים זה להיות מסוגל לשמור את התשובה בבטן ולגרום לעובד להגיע לתשובה הזאת. זאת אומרת אם אנחנו שם מדברים.

טוני ערד פליק: זה דרך היחידה לפתח אנשים ולתת להם חכה ולא דגים.

דניס נרוש: בדיוק, בדיוק. זאת אומרת אני אשאר, הוא יגיד אוקיי סבבה נראה, אז מה עושים? התשובה שהיא הרבה פעמים תהיה, מה אתה חושב? ומה דעתך? זאת אומרת ממש לבוא ולהתאפק, למרות שאני יודע שזו תשובה גרועה. או הפוך, תשובה מצוינת. לבוא ולראות שהוא מצליח לבנות את הסיסטם הפנימי. שיודע להסתכל על תוכן מסוים, על מטרה מסוימת, על תוכנית מסוימת. בסוג של להתחיל לעשות לאיווליאציה. כן, נראה לי שזה טוב. נראה לי שזה יהיה בסדר. אוקיי, איך נדע? נראה לי שככה וככה. כמובן שמאדם נתקע, המטרה שלנו זה לעזור לו והכל. אבל מאוד מאוד חשוב, לא להכריד אותו בכוח, אלא לראות איך הוא מצליח להבין לבד מההדרך, מהתוכנית.

ואני קורא את הבקרה שאנחנו נשים בדרך, יעזרו לנו לראות שאכן דברים קורים ואם לא, אז את הפידבק, את הפיינטיון, וגם זה מאוד חשוב, גם טיפ אישי שלי, ליעדים מסוימים שיש לי לעובדים, במיוחד היעדים נקרא לזה פחות טריוויאליים. בנוט שלי, לאותו עובד, בכל one-on-one שאני בעצם בא, ויש לי איזושהי מחברת כזאת לעובדים, לכל אחד יש את הנוט שלו, משתמש בנושן, כותב על מה אני רוצה לדבר. התחלה היא יעדים. נטו כדי שגם אני אהיה בקונטרקט, סכימה לעשות גם אני בן אדם, ואני לא זוכר מה המטרות של כל העובדים שלי.

טוני ערד פליק: ברור.

דניס נרוש: אבל כשזה נמצא מולי כל הזמן, מול הפרצוף, זה עוזר לי להסתכל. ואם דיברנו גם בפרק על אובזרוואציה, והחשיבות של להסתכל על הדברים בפגישות, ובסלק, ובזה, ובזה, ובזה, הכותרת הזאת פתאום התחילה להופיע לך מול הפרצוף, ואתה עושה, אה, רגע, אנחנו אמרנו שנתנהג בצורה עקיפית, שרונר יוצא לך מתנהג בצורה כזאת וכזאת, אבל הנה יש פה דוגמה שלא קורית, או הפוך, היא קורית, ואז בוא נחזק אותה.

טוני ערד פליק: לגמרי. בוא נחזק אותה ב-one-on-one, או מיד באותו רגע, נבוא ונגיד, היי, שים לב, פגז.

איך מנהלים סיכונים בתהליך הפיתוח?

לגמרי, ויש כאן עוד משהו שחשוב שנדע, אנחנו צריכים לנהל כאן את הסיכונים. זאת אומרת, לא כל מה שאנחנו חושבים יצא לפועל כמו שאנחנו חושבים, ואני מאוד אוהבת במה שאמרת, שאתה נותן ביטוי לפתרונות ולמחשבות, ולדרך שהעובד רוצה להוביל את הדברים, מה שמתאים לנו לא מתאים לאף אחד אחר, זאת אומרת, באמת לכל אחד יש את הדרך שלו בעולם, אין שום דבר שמתאים לכולם. ובמקום הזה, האחריות שלנו היא לנהל את הסיכון, וגם לקחת בחשבון שיהיו טעויות, ויהיו התברברויות, ולפעמים זה ייקח יותר זמן, ולקחת את זה בחשבון, בלוחות הזמנים, וגם במקום הזה, שכשאנשים נופלים, אז התפקיד שלנו הוא לא לתת להם בראש, התפקיד שלנו הוא לתת להם יד, ולעזור להם להתרומם מהדבר הזה, ולהכת שוב, לחזור על המצוף, להסתכל קדימה על המטרה שלנו, ולהבין איך בצורה הכי אפקטיבית וטובה, אנחנו מגיעים מחדש אל המטרה.

אז התחלנו בלהגדיר מטרה, והתחלנו מלהגדיר אותה בצורה מאוד אפקטיבית, עם דפינישן אוף דן, עם צ'קליסט, עם הבנה מאוד מאוד ברורה, של הדרך אל המטרה. ואז ממש פרטנו את הדרך עצמה, ואמרנו את הדרך, גם אנחנו נותנים את האינפוט שלנו, וגם העובד נותן את האינפוט שלו, ואנחנו מקמפלים כאן איזושהי מטריצה משותפת של הדבר הזה, כדי ששנינו נוכל לעשות את הדרך. ואז אנחנו מבקרים, מלשון בקרה, את הדבר הזה לאורך הדרך, וגם מנהלים את הסיכונים לאור הדליברי, והזמנים, ועבודת הממשקים, והמחויבות שלנו כלפי הארגון, אנחנו לא בלללנד, אין מה לעשות, יש דברים שאנחנו מחויבים אליהם, ואנחנו מפדבקים כל הזמן, וממשווים את האנשים שלנו, כדי שהם יבינו מה הם עושים טוב, ומה פחות טוב. והכול בסדר, זה לא ממקום שיפוטי, וזה לא ממקום של… זה ממקום של להצליח לעשות את זה ביחד, ואנחנו ממש רואים בזה משימה משותפת. וכשאנחנו רואים בזה משימה משותפת, העובד שלנו יודע שאנחנו מגבים אותו.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: ואז אין לו בעיה להמשיך לצמוח, ולעוף על עצמו. מתי אנשים קשה עליהם לצמוח, כשהם יודעים שהם ישלמו מחיר, על הטעויות שהם עושים. אבל במקום שיש בו ביטחון פסיכולוגי, הכול הרבה הרבה יותר פשוט.

איך מאתגרים עובדים מצטיינים לצמוח עוד יותר?

דניס נרוש: נכון, אני רק אוסיף את החלק השני, וזה תורייז דה בר.

טוני ערד פליק: מעולה.

דניס נרוש: זאת אומרת, יש לנו את החבר'ה שבאמת, אנחנו נותנים להם מיידים ווואלה, קשה. וזה בסדר, זה בסדר, זה צריך להיות קשה. אם אנחנו נותנים מטרות קלות, וכולם מצליחים, מטרה ריבונית נגמרת אחרי יומיים, כנראה שפספסנו משהו.

טוני ערד פליק: נכון.

דניס נרוש: ובדיוק כמו שאמרת, ביטחון וסייפטי לגמרי. בתוך זה יש את האנשים הממש טובים. מה שנקרא הטופ טיילנד, ההיי פרפורמנס, כל אחד וההגדרה שלו. וואלה, הם עושים, נתת להם להגיע לתשעים, הגיעו לתשעים ואחד. אני רואה בתפקיד שלי הרבה פעמים, to push them even further. כלומר להגיד להם, אוקיי, יותר. כאילו במידה מסוימת, והיו לי עובדים כאלה, שאתה כאילו לא מרוצה. עכשיו, לא בקטע רע, לא בקטע של באמת אני לא מרוצה, או לא אומר את זה בצורה כזה, של כל מיני דמויות משרדים יצורים, שאנחנו מדמיינים. אלא באמת של, עשית את זה טוב? מצוין. עוד אחד. כתבת פוסט? עוד פוסט. עמדת במשימה, והבאת את הדליברי בשבועיים? בוא נראה איך אנחנו מצמצמים את זה לשבוע. הבאנו כלי שעושה את זה ככה, בוא נביא כלי שהולך לעשות את זה 10x. הצלחת לדבר עם הבן אדם, אם זה נגיד בכלל, ניהול מדרגה שנייה, צריך, אם העובד שלך הוא מנהל, ואנחנו מדברים על העובד שלו, הצלחת לאותו עובד, להצליח את הדבר הזה, תחוף אותו עוד יותר. וזה המקום שלנו, להיות אותם בערי אזורים, שבאים ואומרים אחלה, מצד אחד לגבות מין הסתם של דברים לעובדים, ולעזוב, ולהיות ה-safety net, ולראות איך אנחנו מצליחים לגרום לאנשים להצליח, אבל גם האלה שמצליחים, איך אנחנו גרומים להצליח אפילו יותר.

טוני ערד פליק: נכון, בעצם כבני אדם, אנחנו אף פעם לא מפסיקים להתפתח, ואני חושבת שאחד הדברים שבאמת, מחזירים לנו הכי הרבה אנרגיה, זה שאנחנו רואים את ההתפתחות שלנו.

דניס נרוש: נכון.

טוני ערד פליק: זאת אומרת, עכשיו בסדר, לפעמים זה מביא אותנו לתודעה הזאת, תודעת הלא מספיק, של כאילו, יש תמיד אין סוף לגדול, אז אולי מספיק כבר, אבל לא, לא מספיק כבר, אפשר באמת להמשיך לגדול, ואנחנו כמנהלים, כשאנחנו מעודדים את האנשים שלנו לגדול, אז באמת אנחנו מסיימים קדנציה, עם אנשים שהם במקום אחר, מהמקום שבו התחלנו איתם, וזה תענוג גדול, גדול, גדול.

מה עושים כשעובד לא רוצה להתפתח לכיוון ניהולי?

ואני אתן אפילו דוגמה נוספת, אחד העובדים שיצא לי לעבוד איתם, נקרא לו פופטיץ כמובן, לא רק שהמפתח מבריק, היו לו יכולות ניהול פרוסס וויז פנומנליים, היה יכול להוביל פרויקטים, היה יכול להוביל פרויקטים עם עצמו, עם עוד אנשים, היה יכול להוביל את הספרינטים, כשהראש צוות לא נמצא, היה יכול להוביל גילדה, הכל, הכל, וברור, תוך כדי שאנחנו מדברים, שכולם אומרים, טוב, זה המספר 2, זה הראש צוות הבא, ישבתי עם אותו בן אדם, ומה הוא אומר לי, אני לא מעניין אותי ניהול, זה שהוא טוב במשהו, זה לא המקום שהוא רוצה לעשות, הוא רוצה להיות התותח על הטכנולוגי, שכשצריך, יכול לרתום, ויכול לעשות, ויכול זה, אבל זאת לא הקריירה שהוא מחפש, זאת מאוד מעריכה אנשים כאלה, לגמרי, כלומר, ניהול זה לא מעמד.

דניס נרוש: נכון, נכון, נכון.

טוני ערד פליק: והוא לא רצה, בהתחלה ניסינו להבין מאיפה זה מגיע, איפה זה מגיע, אבל בוטום ליין, כן, הנתיב שלו כרגע, הוא לא נתיב ניהולי, והוא מדהים במה שהוא עושה, ושימשיך ככה, ואם מתישהו, הוא יחליט שכן, זה גם הקסם בהפקיד שלנו, כלומר, זה לא שעשית פה נהגת הנסעתה, אם בעוד שנה, שנתיים, שלוש, עשר, הוא יחליט ללכת שם, סורבית.

איך יודעים מתי ללחוץ על עובד ומתי לעצור?

וזה גם בלי כל המקומות האלה, שאנחנו בתור מנהלים צריכים להבין, איפה אנחנו צריכים להמשיך ללחוץ, כי אני אתן עוד סיפור אחד, על אומנם לא פחד קהל, ואומנם לא ניהול, לכתוב פוסט, לכתוב פוסט על פניו לא אמור להיות יותר מדי מפחיד, אבל אנשים גם כן, קודם כל זה אקסטרה, איך אני אכתוב, זה כן יוצא לעולם, כשאני כותב, יש לי בלוג משנת 2012, הפוסטים הראשונים שלי אני חושב, ממש ממש מזעזעים, המטרה שלי בכלל הייתה, מלבד לבוא ולהוריד לקחת את המוחשבות הטכנולוגיות שלי, היא בכלל השתפר באנגלית, וזה עוד לפני שגרמר לי, אתה אוכל לבוא ולעזור לנו עם הדברים האלה, אז אל תקראו אותם, אבל מאז זה מאוד שיפר אותי, ומאוד עזר לי לחדד את המחשבות שלי, ואת הרעיונות שלי, ואת הדברים שאני חושב עליהם ומדבר עליהם, או עושה אותם, להוריד אותם לכתב, כי אי אפשר לשקר בכתב, ואי אפשר לנופף במידה מהר, ולקוות שאנשים פשוט יבינו, לכן אני מאוד מאמין בשיטה הזאת, ויצאה להדחוף כמה וכמה מפתחים ומפתחות, והיו כמה שכאילו הביאו התנגדות, שלא מה כל עולם יראה מה אני כותב, זה קשה, זה פה, זה שם, וזה המקומות שכן העדפתי להמשיך ללחוץ, כי יש הבדל מאוד גדול בין הלחץ הנפשי הזה, שיש למאדם לעמוד מול קהל, לבין לכתוב פוסט במדיום.

ווואנס אותו מפתח, כתב את הפוסט במדיום, נפתחו לו שקרות, עוד הרבה פוסטים נוספים הגיעו אחר כך, הזדמנויות כמו לארצות מול צבטים אחרים, וחברות אחרות פתאום נפתחו, וזה בדיוק המקומות האלה שאנחנו בתור מנהלים נמצאים בתפקיד שהוא מאוד קשה, איך אתה יודע לזהות, מתי אתה צריך להמשיך לחוץ? מתי אתה צריך לעצור? מתי אתה צריך לאחבד? מתי אתה צריך ללחוץ על כפתור השנוז? ולהגיד אוקי, בוא נבדוק איתי לגבי, אני עולה זה ברור שנה, כל מיני דברים כאלה וזה משהו שהוא מאוד מאוד אינדיבידואלי, ודורש הרבה מאוד סקילס שלנו, של יכולת ניתוח, ואיפיון, ותקשורת, ואתגר, וכל מיני דברים כאלה, כדי בסוף לקבל החלטה, ששני הצדדים מבינים אותה.

דניס נרוש: הוא דורש גם הרבה רגישות, להבין איפה הגבולות, ומה נכון, ומה עכשיו, ומה אחר כך, ולהבחין בין עיקר ותפל, ולכן אני אומרת המיומנות הזאת של לעלות למרפסת ורגע להסתכל בזום אאוט, על הדברים, הם גם הדומיין, גם האנשים, גם התהליכים, הכל הכל הכל, זה מה שמביא אותנו באמת, לממש את החזון שלנו בסופו של דבר.

טוני ערד פליק: נכון.

למה פיתוח עובדים זה חלק מרכזי בתפקיד הניהולי?

דניס אני רוצה להודות לך, שבאת לדבר על הנושא הזה, אני חושבת שאנחנו לא מספיק עוסקים בפיתוח עובדים, וזאת באמת גם האחריות שלנו כמנהלים, כי אנחנו יכולים לתת שם המון ערך, מתוך הניסיון, מתוך הדרך, מתוך הפרספקטיבה שלנו. ואין ספק שזה דורש מאיתנו אנרגיה, וצריך להקדיש את האנרגיה הזאת כדי שזה יקרה, זה לא בא בחינם. אבל גם הפירות של זה, הן פירות עצומים, אנחנו גם זוכים באמת לגעת בחיים של אנשים ולעזור להם להתפתח, וזאת גם הדרך שלנו לפתח את עצמנו ולפתח את התחום שעליו אנחנו אחראים בארגון, ובעיניי לגמרי חלק אינרנטי מהאחריות הניהולית שלנו כלפי העובדים שלנו.

ובעולם של היום זה לא קל להתפתח, כי יש פומו מאוד מאוד גדול, כל כך הרבה דרכים, כל כך הרבה שיטות, ובמקום הזה אני אומרת, יש לנו עוגן פנימי, יש את הדברים האלה שמסקרנים אותנו, שמעניינים אותנו, שמרתקים אותנו, שהלב שלנו נמשך אליהם באופן טבעי. לכו למקום הזה, זה יכול לספר לכם על אזור הגאונות שלכם. באמת על המקומות שקל לכם מאוד להתפתח בתוכם, זה המקום של חיזוק החוזקות. אז אני חושבת שזה באמת כלי נהדר לממש בפיתוח. מילים אחרונות לפרק הזה.

דניס נרוש: אז קודם כל תודה רבה שהזמנו אותך, טוניה, כרגיל, סופר סופר כיף ומעניין לדבר איתך. אני באמת חושב שפיתוח עובדים, זה ה-job. כאילו באמת באמת באמת, כל שאני חושב על זה יותר, זה המשימה. המשימה היא לא להעביר משימות בג'ירה, ולא רק לעמוד בזמנים. כמובן שצריך את דלוור, אבל בסוף אנחנו המנהלים, לא אלה שמדברים. האנשים שלנו עושים את העבודה, וככל שאנחנו נעזור להם להיות יותר טובים במה שהם עושים, תהיה להם מוטיבציה יותר גבוהה, יהיה להם סקילס יותר טובים, והם יצליחו, פשוט, הם יצליחו, אנחנו נצליח, הארגון יצליח. זה כזה, זה win-win-situation כזה, שככל שאנחנו נבין שזה האחריות שלנו, ואנחנו צריכים לעבוד בזה וכל הזמן, לא רק בפרפורמנס ריוויוב, ולא רק בהקשה ה-HR אומרים לנו, אלא זה אמור את הקולינג שלנו במידה מסוימת, מי שם יגיע ניצחו.

טוני ערד פליק: נכון, וזה ממש במנטורינג יומיומי, זה ממש בלהציב את היעדים, ובלעקוב אחריהם, ובליושם, ובלהבין בצעדים הכי קטנים ופרקטיים, איך עושים את הדבר הזה, ולהכניס את זה לעבודה, כי זה חלק מהעבודה. זה ממש חלק מההתפתחות היומיומית שלנו. דניס, תודה רבה רבה, היה לי ממש כיף.

דניס נרוש: תודה רבה, תאוני, גם לי. תודה.

טוני ערד פליק: תודה שהקדשתם את הזמן להאזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.