מה זה משא ומתן ארגוני (Negotiation) ולמה זה קריטי למנהלים
הכל ניתן למשא ומתן והחיים הם מו״מ מתמשך לכן כשאנחנו יודעים איך לעצב את התהליך, לשלוט בו ולנווט אותו, נוכל לשפר את הביצועים ולהגיע לתוצאות שאנחנו מצפיםיעל חיו היא מומחית בינלאומית לתהליכי מו״מ מורכבים ומלווה הנהלות בכירות בתהליכי מו״מ גלובליים ובעיני יעל !Everything is Negotiable בפרק לקחנו מקרה אמיתי מחיים של מנהלת ביום עבודה ודיברנו בניית אסטרטגיה מנצחת למו״מ ועל המפתחות להובלת המו״מ לתוצאות לאתר של יעל חיו
שש תובנות על הובלת משא ומתן מהשיחה עם יעל חיו
- הכנה למשא ומתן למנהלים כוללת מחקר מעמיק: ללכת לחקור, להכיר את הצד השני, לאסוף מידע לפני שמתחילים לדבר על העסקה עצמה
- המטרה האידיאלית בהכנה היא לייצר מצב שבכלל לא יהיה צורך במשא ומתן, על ידי הכשרת קרקע ובניית יחסים מראש
- בחירת הסטינג הנכון היא קריטית: שיחת מסדרון, קפה משותף או פגישה רשמית, כל אחד מתאים לשלב אחר בתהליך
- ניהול התהליך מחייב הגדרת יעד ברור ותכנון צעדים מדורגים להגיע אליו, במקום לקפוץ ישר לבקשה
- בארגון מטריציוני, חשוב לזהות את כל בעלי העניין ולהביא אותם למצב שהם רוצים לעזור לך, במקום לבקש מהם באופן ישיר
- יצירת Small Talk ופגישות לא פורמליות היא חלק אסטרטגי מהכנת הקרקע למשא ומתן, לא רק נימוס חברתי
שאלות נפוצות על משא ומתן למנהלים בסביבת עבודה ישראלית
מה זה משא ומתן ארגוני ולמה הוא שונה ממשא ומתן עסקי?
משא ומתן ארגוני הוא תהליך שמתרחש בתוך הארגון בין עמיתים, מנהלים ועובדים, להבדיל ממשא ומתן עסקי שמתנהל מול גורמים חיצוניים כמו לקוחות או ספקים. ההבדל המרכזי הוא שבמשא ומתן ארגוני אתם צריכים להמשיך לעבוד עם הצד השני גם אחרי שהתהליך מסתיים, מה שהופך את שימור מערכת היחסים לגורם קריטי. בנוסף, בארגון יש דינמיקות כוח מורכבות, מבנים מטריציוניים ופוליטיקה פנימית שמשפיעים על התוצאה. לכן ההכנה, בחירת הסטינג הנכון ובניית יחסים מקדימה חשובים אפילו יותר מאשר במשא ומתן חיצוני. הגישה המומלצת היא להשקיע בהכשרת הקרקע כדי למזער את הצורך במשא ומתן פורמלי.
איך מתכוננים למשא ומתן עם המנהל על קידום או מעבר תפקיד?
ההכנה למשא ומתן על קידום או מעבר תפקיד מתחילה הרבה לפני השיחה עצמה. הצעד הראשון הוא מחקר: ללכת לחקור את המחלקה או התפקיד שאליו רוצים לעבור, להכיר את המנהלים שם, להבין את האתגרים והטכנולוגיות. השלב השני הוא הכשרת קרקע באמצעות יצירת קשרים לא פורמליים, כמו שיחות מסדרון או קפה משותף עם המנהל הרלוונטי. המטרה היא שהצד השני יכיר אתכם, יעריך את היכולות שלכם ויבין את הערך שאתם מביאים, עוד לפני שהבקשה הרשמית עולה. חשוב גם למפות את כל בעלי העניין, להבין מה מניע כל אחד מהם, ולבנות תכנית צעדים מדורגת במקום לקפוץ ישר לבקשה.
מהם הכלים המרכזיים להצלחה במשא ומתן בתוך ארגון הייטק?
שלושה כלים מרכזיים מגדילים משמעותית את סיכויי ההצלחה במשא ומתן ארגוני. הראשון הוא הכנה שכוללת מחקר: לאסוף מידע, להכיר את הצד השני, להבין את האינטרסים והחששות שלו. הכלי השני הוא בחירת סטינג מתאים, כלומר הקונטקסט שבו מתנהלת השיחה. לפעמים שיחת מסדרון קצרה אפקטיבית יותר מפגישה רשמית, ולפעמים נדרשת פגישה מובנית. הכלי השלישי הוא ניהול תהליך מודע: להגדיר יעד ברור, לתכנן את הצעדים להגיע אליו ולשלוט בקצב ההתקדמות. בהייטק, שבו מבנים מטריציוניים נפוצים ויש מספר בעלי עניין, הכלים האלה חשובים במיוחד כי הם מאפשרים ניווט בין דינמיקות מורכבות ושמירה על מערכות יחסים ארוכות טווח.
איך מנהלים משא ומתן כשהיחסים עם הצד השני מתוחים?
כשהיחסים עם הצד השני מתוחים, ההכנה הופכת לחשובה עוד יותר. הצעד הראשון הוא להשקיע בבניית אמון בסיסי לפני שנכנסים למשא ומתן עצמו. זה יכול להיעשות דרך שיחות קצרות ולא פורמליות, חיפוש נקודות משותפות או שיתוף פעולה קטן שמוכיח רצון טוב. חשוב להימנע מגישה תוקפנית או אולטימטומים, שרק מעצימים את המתח. במקום זאת, נסו להבין מה מניע את הצד השני ומה החששות שלו. לעיתים שווה לגייס גורם שלישי מתווך, מישהו שנהנה מאמון של שני הצדדים. בארגון הייטק, שבו אנשים עובדים יחד לאורך זמן, שימור מערכת היחסים חשוב לא פחות מהשגת התוצאה. לכן כדאי לחפש פתרונות שמשרתים את שני הצדדים ולא רק את האינטרס שלכם.
מה ההבדל בין משא ומתן למנהלים לבין שיחה קשה?
שיחה קשה ומשא ומתן חולקים מרכיבים משותפים אבל הם שונים במהותם. שיחה קשה מתמקדת בהעברת מסר רגשי או ביקורתי, כמו מתן פידבק שלילי, הודעה על פיטורים או התמודדות עם קונפליקט אישי. משא ומתן לעומת זאת עוסק בהגעה להסכמה על משהו מוגדר: קידום, תנאים, חלוקת משאבים או מעבר תפקיד. במשא ומתן יש אלמנט של נתינה וקבלה, של יצירת ערך משותף והתחשבות באינטרסים של שני הצדדים. עם זאת, בפועל הרבה סיטואציות ניהוליות משלבות את שני הממדים. לדוגמה, כשעובד מבקש קידום ואתם צריכים גם לנהל את הציפיות שלו וגם להגיע להסכמה על תנאים. לכן מנהלים טובים משלבים מיומנויות משני התחומים.
למה חשוב לנהל משא ומתן גם כשאנחנו לא בתפקיד מכירות?
משא ומתן הוא מיומנות שכל מנהל ומנהלת משתמשים בה מדי יום, גם בלי לשים לב. כל פעם שאתם מבקשים משאבים מהמנהל שלכם, מנסים לשכנע צוות אחר לשתף פעולה, מנהלים ציפיות של עובדים או מנווטים בין דרישות סותרות, אתם למעשה במשא ומתן. בהייטק, שבו מבנים מטריציוניים נפוצים ויש תלות הדדית בין צוותים, היכולת לנהל משא ומתן אפקטיבי היא גורם מכריע בהצלחה. מנהלים שמפתחים את המיומנות הזאת מצליחים להשיג תוצאות טובות יותר, לבנות שותפויות חזקות ולקדם יוזמות מורכבות. בנוסף, משא ומתן למנהלים מתרחש גם מחוץ לעבודה: עם בני זוג, ילדים, ספקי שירות ובכל מערכת יחסים שדורשת הגעה להסכמות.
מי היא יעל חיו ומה הרקע שלה בתחום המשא ומתן?
יעל חיו היא מומחית בינלאומית לתהליכי משא ומתן מורכבים. היא באה מעולם ההייטק ומלווה הנהלות בכירות בתהליכי משא ומתן מאתגרים. יעל מרצה באוניברסיטה העברית, ברייכמן וברקנתי, ומביאה ניסיון ייחודי שמשלב עולם אקדמי עם פרקטיקה בשטח. היא הייתה חלק מהחוליה הקדמית של צוות המשא ומתן המדינתי בצב שמונה, מה שמעיד על רמת המומחיות הגבוהה שלה. הגישה שלה מדגישה שמשא ומתן מוצלח מתחיל הרבה לפני השיחה עצמה, בהכנה מעמיקה, חקירת השטח ובניית יחסים. היא מלמדת מנהלים איך להפוך משא ומתן מאירוע מאיים לתהליך מובנה שאפשר לנהל ולשלוט בו.
איך לנהל משא ומתן על קידום בעבודה?
משא ומתן על קידום בעבודה דורש הכנה שמתחילה שבועות ואף חודשים לפני השיחה. הצעד הראשון הוא לאסוף עובדות על הביצועים שלכם: תוצאות מדידות, פרויקטים שהובלתם, השפעה על הצוות והארגון. השלב השני הוא לחקור את המצב בארגון: האם יש תפקיד פנוי, מה דרישות התפקיד, מי מקבל את ההחלטה. חשוב גם להכשיר את הקרקע מול המנהל שלכם, כך שהקידום לא יגיע כהפתעה. בהייטק הישראלי, שבו תרבות פתוחה יחסית, מומלץ לשתף את המנהל בשאיפות הקריירה שלכם מוקדם. אם המנהל מסרב, נסו להבין את הסיבות האמיתיות, חפשו פתרונות שמשרתים גם אותו, ושקלו לגייס גורמים נוספים בארגון שיתמכו בכם.
טיפים למשא ומתן בעבודה הייטק
משא ומתן בעבודה בהייטק מתנהל בצורה שונה מסביבות עבודה מסורתיות בזכות התרבות הפתוחה והמבנים המטריציוניים. טיפ ראשון: השקיעו בהכנה ומחקר לפני כל שיחה, כולל הבנת האינטרסים של הצד השני. טיפ שני: בחרו את הסטינג הנכון, לפעמים שיחת מסדרון קצרה אפקטיבית יותר מפגישה פורמלית. טיפ שלישי: נהלו תהליך מדורג, אל תקפצו ישר לבקשה אלא בנו את הקרקע שלב אחרי שלב. טיפ רביעי: תמיד חפשו פתרון win-win שמשרת את שני הצדדים, כי בהייטק אתם ממשיכים לעבוד יחד. טיפ חמישי: נצלו שיחות Small Talk ופגישות לא פורמליות כחלק אסטרטגי מהמשא ומתן, לא כסתם נימוס.
איך מבקשים העלאת שכר מהמנהל?
בקשת העלאת שכר היא אחד מתהליכי המשא ומתן הנפוצים ביותר בקריירה, ואפשר לנהל אותה בצורה מקצועית. התחילו באיסוף נתונים: מהו השכר המקובל בתפקיד דומה בשוק, מה התוצאות שהשגתם, ומה הערך שאתם מביאים לארגון. תזמון חשוב: עדיף לבקש אחרי הצלחה משמעותית או בעונת סקירות השנתיות. הכשירו את הקרקע בשיחות שוטפות עם המנהל כדי שהבקשה לא תגיע כהפתעה. בשיחה עצמה, הציגו את הבקשה כחלק מתכנית קריירה ולא כאולטימטום. אם התשובה שלילית, שאלו מה נדרש כדי להגיע לזה, ובקשו תכנית מוגדרת עם לוחות זמנים. זכרו שמשא ומתן על שכר הוא תהליך, לא אירוע חד פעמי.
משא ומתן פנים ארגוני בין מחלקות
משא ומתן פנים ארגוני בין מחלקות הוא אחד האתגרים הנפוצים בהייטק, במיוחד בארגונים מטריציוניים. המפתח הראשון הוא למפות את בעלי העניין: מי מקבל החלטות, מי מושפע, ומי יכול לתמוך. השלב השני הוא להבין את האינטרסים של המחלקה השנייה, לא רק את העמדה הגלויה שלה. לעיתים קרובות מנהלים מסרבים לא מסיבות ענייניות אלא מחשש לתקדים, אובדן משאבים או פגיעה בצוות. כשמבינים את החששות, אפשר להציע פתרונות יצירתיים שמרגיעים את שני הצדדים. חשוב לבנות יחסים אישיים עם המנהלים במחלקות האחרות עוד לפני שיש צורך במשא ומתן, כי אמון הוא נכס קריטי. שיחות לא פורמליות, שיתופי פעולה קטנים ועזרה הדדית בונים את הבסיס שמאפשר משא ומתן מוצלח כשמגיע הרגע.
נהניתם מהפרק?
עקבו אחרי לעוד תוכן על מנהיגות והתפתחות בהייטק
קישורים מהפרק
להצטרפות לקבוצת הוואצאפ של From Manager To Leader
שתפו אותי במחשבה, תובנה או שאלה שעלתה לכם מהפרק
תמלול מלא
איך מתחילים משא ומתן בתוך ארגון ללא עימות?
טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה ואנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מונחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומונחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. שלום אנשים יקרים, אנחנו בפרק נוסף של From Manager to Leader, והיום נמצאת איתי מומחית למשא ומתן, זה אחד הפרקים שממש חיכיתי להקליץ, ונמצאת איתי יעל חיו, היא מומחית בינלאומית לתהליכי משא ומתן מורכבים. ממש עכשיו לא מזמן חזרה מצב שמונה, בחוליה הקדמית של צוות המשא ומתן המדכלי, לא פחות, היא מרצה באוניברסיטה העברית וברייכמן וברקנתי, והיא באה מעולמות ההייטק ומלווה הנהלות בכירות בתהליכי משא ומתן מורכבים, ומשא ומתן זה אחד הנושאים הכי חשובים לכולנו תמיד, ואנחנו כל הזמן במשא ומתן עם כולם, גם אם אנחנו הורים וגם אם אנחנו, זה בכל מערכות היחסים שלנו ממש כל הזמן, אז באנו ללמוד ממישהי שזה לכל עולמה וכל המקצוע שלה, והיא הכי מקצועית בזה בעולם וזה אותנו גדול. יעל, איזה כיף שאת פה.
יעל חיו: אוי, כיף גדול, תודה על ההזמנה. העונג הוא באמת כולו שלי.
איך מתכוננים נכון למשא ומתן על מעבר תפקיד?
טוני ערד פליק: אז כשחשבנו איך להתחיל את הפרק הזה, רצינו להדגים משא ומתן ממקרה אמיתי שקורה בחיים. אז אני אציג את המקרה. זה מקרה אמיתי של איש QA שיש לו שני מנהלים בארגון, יש לו את המנהל הפרסונלי שלו, שהוא מנהל את כל הנושאי הבדיקות בארגון, ויש לו את המנהלת המטריציונית שלו, המקצועית, שמנהל את הצוות הפיתוח שאליו הוא משוייך ואיתו הוא עובד ביום יום. היחסים של אותו איש QA עם המנהל הפרסונלי הם יחסים קורקטים, יותר קרובים וחמים, באמת נרקם שם הרבה אמון ושותפות. ואותו איש בדיקות רוצה להתקדם מלהיות איש בדיקות, ללהיות מפתח בצוות הפיתוח שלה. זאת גדילה מאוד טבעית ומסלול מאוד נפוץ בייטק, וזה גם עונה על השאיפות המקצועיות שלו, מבחינתו זה קידום מקצועי ועבודה הרבה יותר מאתגרת, והוא מבקש מהמנהל שלו לעשות את המעבר הזה. והמנהל שלו אומר שהוא לא יכול לאשר את זה, והשיחה הזאת חוזרת על עצמה פעמיים או שלוש. הוא אומר את זה גם למנהלת הפיתוח, של הצוות שלה הוא רוצה לעבור, והוא מספר לה שהוא מיצע את התפקיד שלו, ושאם הוא לא יוכל לעבור הוא יצטרך לעזוב את החברה. מנהלת הפיתוח מאוד מעריכה אותו, היא עובדת איתו כל יום, היא מכירה אותו, והיא רוצה לקדם אותו ולמנתר ולהביא אותו אל הצוות שלה, היא רואה בו הרבה פוטנציאל, והיא הולכת לדבר עם המנהל הפרסונלי, שלא רוצה לקדם אותו כי הוא השקיע בו הרבה, וההכשרה שלו באמת לקחה הרבה זמן, והוא חושש גם שאם הוא יעביר אותו גם השאר ירצו, ואז לא ישארו אנשי בדיקות בארגון, כי כולם ירצו להתקדם לפיתוח. עכשיו היחסים של מנהלת הפיתוח עם מנהל אנשי ה-QA הם יחסים מתוחים, ואמון זה לא מה שמאפיין אותם. אז איך נכנסים לכזה משא ומתן? ויש כאן בעצם שני תהליכים, יש כאן את התהליך של איש הבדיקות, שרוצה לעבור אל מנהלת הפיתוח, ובגלל שהרבה פעמים עובדים רוצים לעבור ממקום אחד בארגון למקום אחר, הייתי רוצה שנתייחס למקרה הזה, ויש כאן את המשא ומתן של מנהלת הפיתוח עם מנהל הבדיקות, על המעבר שלו. אז נתחיל עם איש הבדיקות.
למה הכנה היא המפתח להצלחה במשא ומתן?
יעל חיו: הדבר הראשון שהוא בעצם צריך לעשות, זה להתחיל להכשיר את הקרקע, לייצר סיטואציה שבכלל אני אומרת הרבה פעמים, אני אומרת הרבה פעמים, המשא ומתן, להתכונן טוב או להכין משא ומתן, זה לנסות בכלל שלא יהיה משא ומתן. בסדר? אז בכל סיטואציה, אני אומרת גם לכל המאזינות והמאזינים, בכל סיטואציה, בואו ננסה לחשוב רגע קדימה, איך אני מייצרת סטינג, או מרפדת את הסיטואציה ככה שהיא עובדת לטובתי. איש הבדיקות שרוצה להתקדם לפיתוח, ייגשנה למנהלת הפיתוח, והיא יחליף את המילה, לא חייבים לעשות את זה רשמי, אפשר לפגוש אותה רגע בקפיטריה.
טוני ערד פליק: כן, ברור.
יעל חיו: בסדר? בואו נכיר אותה, בואו נכיר את המחלקה. בקיצור, לך תבדוק בכלל אם המחלקה מתאימה לך. בסדר? אם אין שם, אם זה באמת מחלקה שנעים להיות בה, ואתה באמת רוצה להשתייך אליה, וזה מקום לעבור אליו. האם זה מנהל שמפתח אותך? האם נעים שם? האם באמת יש שם אתגרים מקצועיים שיכולים לעבות לך יעד להגיע אליהם? איך תבאר אם מנהלת המחלקה? שהיא תכיר אותך, שהיא תדע שאתה קיים, שיש בזה עבודה לפני שמגיעים למשא ומתן עצמו. יש בזה ממש יצירת בסיס ליחסים.
טוני ערד פליק: יחסים ותשתית.
יעל חיו: בעצם אתה מנהל איזשהו תהליך, או מנהלת, את מנהלת איזשהו תהליך, שאת באמת מובילה אותו.
טוני ערד פליק: נכון, שמתי יד, אוקיי, אז הוא אומר ככה.
יעל חיו: אחד, אוקיי, גיליתי שזו מחלקה שבאמת גם מפתחת את הפרסונות שעובדים בה, ומאפשרת, ויש קידום, ויש אווירה נעימה בתוך המחלקה, ובאמת זו טכנולוגיה שאני רוצה לעבוד בה ורוצה להתפתח בה, מעולה. עכשיו בואי תכיר את מנהלת המחלקה. תעצרי את הרגע, אתה רואה שהיא בקפיטריה? תעשי קפה רגע לידה, גם אם לא בא לך קפה עכשיו. תייצרי הזדמנויות לסמול טורק. איזה כן, אני בודקת במחלקה של איקס, אני כבר חמש שנים, אני… קצת, רגע, אני מאוד מתפתחת בטכנולוגיה הזאת, ובקישה הבאה הייתי שמחה ל… לא יודע, תלוי נורא בדינמיקה של הארגון ובשפה של הארגון.
טוני ערד פליק: נכון, זה מאוד תלוי בתרבות הארגונית, ובמה שאפשרי בתוך הסטינג הארגוני, אבל…
יעל חיו: בדיוק. הכלי הזה שאת מדברת עליו זה רגע לגשש, זה רגע להתחיל מלהבין שנייה, איך הדברים נראים מבפנים, מה אנחנו רוצים, איך אני מרגישה בתוך היחסים האלה, וככה לקחת את זה צעד אחד קדימה.
מהם שלושת הכלים הקריטיים להצלחה במשא ומתן?
יעל חיו: אני בעצם, כל מה שאמרתי עכשיו, אפילו יכולה להגיד שיש פה שלושה כלים קריטיים, בתוך משא ומתן, בטח ובטח בתוך ארגון, אבל הכלים האלה ישרתו אתכם כלפי חוץ, ובכל סיטואציית משא ומתן. אחד, זה חלק מההכנה, זה ללכת, to explore, ללכת ולחקור מה יש שם. בסדר, ללכו תחקרו, מחקר הוא חלק מההכנה. בסדר, אז אחד, נגענו בהכנה. שתיים, נגענו בסטינג. בסדר, תגיד, יצרתי את הסטינג, שאני רוצה רגע להוביל את הדבר הזה. אם זה בסטינג של הסמולטו, כי הוא מנהל את הפיתוח. אם זה אחר כך לקחת אותה לקפה, ולשאול שאלות קצת יותר מקצועיות, ועמוקות, ולהמשיך ככה גם את המחקר, להעמיק לתוכו.
טוני ערד פליק: נכון, ואת יודעת מה, אני לא יודעת אם התרבות מאפשרת, אבל סתם משהו שעולה לי עכשיו תוך כדי שיח, תני לי, תנסי אותי, תני לי איזה תרגיל. תני לי משהו לפצח. בוא נראה לה את היכולות, אני רוצה להביא אותה למצב, שהיא עוזרת לי לבוא אליה.
יעל חיו: כן, שהיא יוצאה מזה, כי אנחנו תמיד מדברים על הוויפם.
טוני ערד פליק: נכון.
איך מזהים ומדברים אל האינטרסים של הצד השני?
יעל חיו: שזה אחד מהתשתיות הבאות, שתכף אני אדבר עליה. אז דיברנו על הכנה, שחלק מההכנה זה לחקור ולהביא אינפורמציה. שתיים, על הסטינג. תבחרו את הסטינג הנכון. לא מתאים לדבר על זה עכשיו בפורום, כזה רחב אולי, לדבר על זה, או להתחיל תהליך של תנועה אליה, כשהיא בכלל לא מכירה אותי. אני רוצה להביא אותה, וגורם שיעזור לי להצליח במשא ומתן הזה שלי. וניהול התהליך. בואו תנהלו את התהליך. תחליטו מה היעד ואיך אני מגיעה אליו. זה ממש לנהל תהליך. ולשלוט בו. לשלוט במתי קורה כל דבר, ככל שניתן לשלוט, אבל ברגע שאני החלטתי, יש לי יותר כלים לנהל את התהליך.
טוני ערד פליק: כן, אני יותר בשליטה, אני יותר on top of things, ואז אני גם מרגישה שהרבה יותר מסוגלת בתוך התהליך.
יעל חיו: המשא ומתן מתאפיין בהרבה חוסר ודאות, ובהרבה מאוד דברים שמשתנים, אנחנו באמת אף פעם לא יודעים, לאן הדינמיקה הזאת תיקח אותנו. לכן אולי עוד יותר חשוב, שנעשה את המחקר, ובאמת תרגיש, שאנחנו על זה. ולא רק זה, אנחנו יודעים בוודאות, שמי שמנהלת את התהליך, יש לה יותר כוח.
טוני ערד פליק: נכון.
יעל חיו: זאת אומרת, זה לא שהפכתי להיות מצד חלש, פתאום אני הצד החזק רק בגלל שניהלתי את התהליך, אבל בתוך מערך הכוחות שיש, בסיטואציית המשא ומתן הזאת, אם לקחתי את השליטה לידיי, ואני מובילה את התהליך, הוספתי לי אקסטרה כוח.
טוני ערד פליק: ממש. וזה פרייסלס, זה נהדר.
יעל חיו: הזכרתי את הריפים, אחד עוד כלי מאוד משמעותי, ושוב, אני מדברת על כלים רחבים, מעבר לקייסטדי שהבאנו לשולחן, אני פשוט מנצלת אותו כדי…
טוני ערד פליק: מצוין.
יעל חיו: לשפוך כמה שיותר כלים על הקהל. כל שיח, או בעצם, אם אני בוחרת מה להגיד או מה לשאול, תזכרו תמיד מה הוויפם של הצד השני. מה מעניין אותו, עכשיו שוחחנו לפניכם על מנכלים, על מנהלים בכירים, מה מעניין את אותם, מנהלת פיתוח עכשיו.
טוני ערד פליק: תוצאות. תראה, התוצאות, איך הקוד נכתב יותר מהר, בצורה יותר יעילה, עם פחות באגים, בלוח זמנים, הכי מהר.
יעל חיו: נכון? אז בואו תראו לה, תראו לה יכולות של מהירות, של כמה עבודה בלי באגים, או איך אתם יודעים לאתר את הבאגים. משהו שהיא תרצה, שוב, אני כל הזמן מחפשת איך לייצר את הקואליציה איתה.
טוני ערד פליק: כן.
יעל חיו: דרך אגב, את התוצאות אפשר להראות מאוד מקומות, ולאו דווקא מהכיוון של הקוד, אפשר להראות את זה גם ממקומות של ראייה מערכתית, גם ממקומות של הבנת המוצר, גם ממקומות של הבנה עסקית, של הבנת המטרות המדויקות, שאליהם אנחנו צריכים להגיע, וההבנה הזאת היא הבנה שלא לכולם איש בארגון, אז מי שמגיע ומזין את הצוות בידע הזה, הוא בהכרח מרים את כולם למעלה. אז כשאתם באים לתוך הסיטואציה הזאת וחושבים מה יש לכם לתת, תחשבו רגע בבטן מה אתם אוהבים לעשות, מה הכי כיף לכם, שם אתם בהכרח ממש טובים.
יעל חיו: עכשיו, תבדו באמת שזה דברים שמדברים עליה, כי אם זו מנהלת שמדבר עליה עולם מושגים, או תוכן אחר לגמרי, אז אל תדברו עליה בשפה הזאת. זה לא פשוט לפעמים, כאילו להבין את הוויפים של מישהו אחר, בעיקר כשלא מכירים.
טוני ערד פליק: נכון.
יעל חיו: אז זה ככה לגשש ולשאר. בואו נסכים שלבוא ולדבר לפני שהכרתי יהיה הרבה פחות טוב, ואני יודע אולי לדבר יותר טוב על הוויפים שלה, אם שתיתי את השתי כוסות קפה או הצטלבתי את הרגע בשתי, לא יודעת מה, הצטרפתי אליה בערוכת צהריים בקפיטריה.
טוני ערד פליק: ממש, ממש. תעזרו את היתרון הזה, תבינו מה הוויפים של הבן אדם שמולכם, וזה כלי, באמת אנחנו מדברות עכשיו על איזושהי סיטואציה עסקית פנים ארגונית, אבל הוויפים תופס אותנו בכל משא ומתן.
יעל חיו: תמיד. תחשבו רגע, כשאני מגיעה למשא ומתן, הוויפי סיילס יש לו הוויפים שונה מהוויפי ביזנס דבלופמנט. אז עם מי אני מדברת ובאיזו שפה?
טוני ערד פליק: נכון, לכל אחד בארגון יש את ה-KPI שלו, את החלק שהוא אחראי עליו, וזה באמת גוזר אינטרסים אחרים. וכשאנחנו רוצים להניע מישהו לפעולה, אנחנו חייבים להבין את הסובייקטיביות שלו, איך הראש שלו עובד ולמה הוא זקוק. כי אין מה לעשות, המוח שלנו אוטומטי, אנחנו רוב הזמן על אוטומט, אז אנחנו צריכים להתממשק אל האוטומט של מי שאנחנו רוצים להניע. וכשאנחנו מדברים על משא ומתן שהוא בעצם השפעה, אוקיי? בכל מקום שבו אתם רוצים ורוצות להשפיע אתן במשא ומתן.
יעל חיו: נכון.
טוני ערד פליק: אז כדי להשפיע יותר טוב, בואו נדבר את הוויפם של מי שמולנו.
יעל חיו: ממש, זה דורש גם הרבה רגישות.
טוני ערד פליק: אני חושבת שזה יותר תבונה עסקית. ככל שעושים את זה יותר, אני כן יכולה לומר, ככל שנהיה יותר מפוקסים ומפוקסות בוויפם הזה, וכשנסתכל בזה, נעשה את זה ככל שנעשה את זה יותר, נעשה את זה יותר אוטומטית. זה יבוא לנו בצורה יותר אינטואיטיבית, כן? ולכן זה כלי כל כך קריטי. בשולחנות המשא ומתן ובסטה מיומנויות של המשא ומתן, וכשתראו את האפקט של זה וכמה זה נשפיע על השיח ועל הביצועים שלכם, אתן תכו ותעשו את זה יותר אינטואיטיבית.
יעל חיו: מעולה.
איך שינוי הסטינג משפיע על תוצאות המשא ומתן?
יעל חיו: אז אנחנו מתקדמות צעד אחד קדימה. נגיד שאני יודעת מה הוויפם של, אני רגע חוזרת להדגים על אותה מנהלת פיתוח, ואותה מנהלת פיתוח יודעת שהיא נכנסת כאן למשא ומתן, שיש בו ניגוד אינטרסים. איש הפדיקות לא רוצה לשחרר את הבן אדם הזה. גם במחיר שהוא יעזוב את הארגון כי הוא רואה בזה קצת איום שרק. הוא לא באמת מאמין שזה מה שיקרה. ומה עושים מכאן?
טוני ערד פליק: אז עזבנו רגע את איש הפדיקות ועברנו רגע למנהלת הפיתוח.
יעל חיו: נכון.
טוני ערד פליק: אז כמובן שחסרים המון נתונים בשביל הקונטקסט. קודם כל הייתי מנסה לשנות את הסטינג. עד כל השיחות היו עד עכשיו במסדרון, במשרד שלה או במשרד שלה. קחי אותו לקפה בבוקר בדרך לעבודה. בוא רגע תהיה לעזוב אותך כאילו מאיפה אתה בא מזה בוא ניפגש רגע לפני שהולכים למשרד.
יעל חיו: כן זה משנה לגמרי את האווירה.
טוני ערד פליק: ברור.
יעל חיו: ואז יש גם שיח שהוא מה? הדינמיקה של השיח שונה כששיניתי סטינג. שהאנרגיה אחרת.
טוני ערד פליק: אחרת?
יעל חיו: אז רגע אז תקשיב רגע. איקס. הוא יעזוב. תאמיני שהוא יעזוב. תסתכלי רגע בעיניים. אני יודעת. בסדר. כל השיח שונה הטון שונה, המוזיקה של המילים שונה כשאתם במקום אחר. זה נכון. אז תנסו את הכלי הזה. איזה כלי מצוין. זה כלי ממש ממש חשוב.
טוני ערד פליק: כי באמת כשאנחנו משנים את הדינמיקה את יודעת להרבה מנהלים שאני עושה איתם תהליכים אני אומרת להם את שיחות המשוב אל תעשו בחיים במשרד. זאת אומרת האנשים שומעים את המילה משוב והם כבר נכנסים לאיזה התגוננות ואיזה קיבוץ וזה לא בא להם על הדבר הזה. אבל כשרגע לוקחים את זה החוצה ועושים את זה באיזה בית קפה חמוד, תחת כיפת השמיים ולא בפלורסנטים החשוכים האלה במשרד, זה פשוט משנה הכל. זה פותח את השיחה לאווירה אחרת לגמרי.
למה ארוחה משותפת יכולה להיות כלי משא ומתן מנצח?
יעל חיו: אני באמת, אני עובדת עם חברות ולפעמים מגיעות משלחות לשיחות משא ומתן, לפגישות עסקיות. אז כמובן שנוסעים ואנחנו מערכים ובכלל אכילה משותפת, אני אתן פה עוד איזשהו טיפ. הצבא תועדת על קייבתו, אין כמו אוכל. תקשיבו, עכשיו האוכל יש לו שלוש דרגות, מי הקפה הזה בדרך לעבודה, שזה קפה ועוד משהו, ארוחת צהריים שכבר יכולה לשלב יין עדין וארוחת ערת, תקשיבו. אם מגיעים אליכם אורחים מחול, אם אתם עושים משא ומתן בינלאומי, והגעתם למפגש שלא משנה אם זה פה או בחול, אין מצב שאתם לא מוציאים אותם לארוחת ערב. אין מצב פשוט.
טוני ערד פליק: ברור, זאת הזדמנות פז. הרי שם יישגבו הדברים.
יעל חיו: נכון, שם יישגבו הדברים. שם נפתחים הלבבות. זה שינוי סטינג, זה שילוב של אלכוהול, זה הרבה סמולטוק, זה להכיר את הבן אדם הרבה מעבר למייצג שהוא מביא. בסדר, זה ממש לחדור את כל הקליפות שהוא מביא איתו וכל המייצגים האלה שהוא מביא אותו איתו לפגישה העסקית. זה חבל, זה קיצור דרך של, באמת של חודשים של משא ומתן שהוא לא כזה. אז גם באזורים הקטנים האלה, שוב, תבחרו מה הסטינג הנכון, תנהלו את התהליך. תחליטו, בואי נעיתה. יותר טוב, אני הולכת לאכול צהריים, כי תסתכל על קפה לפני בצורה אולי לא כזאת. אז תחליטו מה נכון. זה גם שוב הוא יפהם, זה ממש להבין במי מדובר ואיך לעשות את זה נכון, ספציפית, בתוך הסיטואציה הזאת. איך לנהל את התהליך איתה. ואם על הכיסא הזה הייתה יושבת מישהי אחרת, אז אולי איתה, הייתי בוחרת משהו אחר. אבל זאת הפרסונה, זאת הפונקציה שממנה אני רוצה להשיג משהו, נניח לשחרר את איש הבדיקות הזה, אז בואו נטפל בה. תתמקדו בה.
טוני ערד פליק: מצוין, זה כל כך פשוט, זה כל כך פשוט וזה כל כך מקדם וכל כך פותח אופציות חדשות. אני רוצה להקשות ולהגיד שעדיין ההתנגדות קיימת. ההתנגדות קיימת, אז צריכה למצוא דרך להסביר לה שהוא באמת ילך, אם הוא באמת ילך. הרי מה הפחד? אני רוצה רק להבין מה שורש החשש שלה, להישאר עם פחות בודק?
איך מתמודדים עם התנגדות והפחדים של הצד השני?
יעל חיו: הסיפור הוא שקשה לגייס עובדים, קשה לגייס אנשים, וכשמגייסים אנשים, צריך להכשיר אותם. והנה הוא גייס עובד ואשיר אותו והוא באמת איש בדיקות מדהים ומצוין. והוא עשה את העבודה שלו במהלך שנה. מנהל הבדיקות אומר, אני לקח לי חודשים להכשיר אותו, לקח לי חודשים לגייס אותו. אני רוצה שהוא יעשה את זה שלוש שנים, לא שנה. איש הבדיקות אומר, אני לא אשאר כאן להמשיך לעשות בדיקות כי צמחתי, כי גדלתי, כי התפתחתי. כי אני לא מעוניין ל… כי אני באמת טוב, כי אני באמת יכול לקבל תפקיד.
טוני ערד פליק: נכון, נכון.
יעל חיו: אז קודם כול אני יכולה לשבת על הכיסא של אותו מנהל בדיקות ולהגיד, אוקיי, אני מבינה את הקונסרנט, אני מבינה. אז שנייה, אני יכולה לנסות בנטווקינג שלי ושל כל האנשים שאני מסתובבת איתם, אולי לנסות לעזור לך לגייס. אני אעזור לך, אני לא אקח לך אותו לפני. בוא עוד נעזור, בוא… ואני מבינה גם את תקופת ההכשרה, אז גם אחרי שנגייס, בוא ניקח עוד איזושהי תקופה שהוא ילווה את הבודק החדש. תן לי רגע לעזור לך. עכשיו, אני לא יכולה להוכיח לו שהוא באמת יעזור.
טוני ערד פליק: נכון.
יעל חיו: כאילו, בוא רגע, תסתכל רגע ב… אני יכולה לקחת אותו איתי לאיזשהו מסע כזה למסע של להתבונן בדרך אחרת, שזה עוד כלי. להנגיש לו סיטואציה, איך זה נראה מהצד השני.
טוני ערד פליק: מדהים.
יעל חיו: בסדר? אבל שנייה, אז יש פה המון המון… זאת אומרת, לא רק יש פה משהו שקצת מביא אותו רגע להבין את הסובייקטיביות שלי, את ההבנה שלי, את הסיטואציה, אבל ממקום מאוד רח, ממקום של סטורי טיילינג, לא ממקום של איומים, ושזה קורה לנו לפעמים במשא ומתן, שאנחנו באים כבר עם השורה התחתונה ופוגשים בצד השני ראש בכיר, כי לא סיפרנו לו את הסיפור, סיפרנו לו את השורה התחתונה, והוא לא עשה איתנו את המסע, הוא לא עשה איתנו את המעבר הרגשי מהעמדה שלו אל מה שעשוי להיות אפשרי אם הדבר הזה לא עובד. קשת פלטה של אפשרויות נוספות, ממש מניפה כזאת של אפשרויות נוספות. אבל אני אחוזר עד רגע, הסיפור התחלתי כבר התחיל במשהו מאוד מיליטנטי נקרא לו, או כלי משא ומתן שהוא מאוד מוקצן, שזה האולטימטום, נכון? בסדר? זאת אומרת, התחלנו מזה שהעובד כבר אמר, או שאני עובר או שאני הולך.
איך להתייחס לאולטימטום במשא ומתן?
טוני ערד פליק: זה קורה לי איתי מאוד קרובות, זה קורה לי איתי מאוד קרובות, בגלל שאנשים חסרו המיומנות הזאת של משא ומתן, אז זה קורה, וראיתי את זה לאורך כל הקריירה שלי, שאנשים מגיעים ואומרים, אם לא תלו לי את השכר עכשיו, אני עוזב. ואז מה? איפה היית עד עכשיו? רגע, סיימן? רגע, ואז מה?
יעל חיו: בואי נדבר על השימוש בכלי, ואז מה קורה? או שמעלים להם, או שלא מעלים להם, נכון? האם כולם עזבו?
טוני ערד פליק: חלק גדול עזבו, זה נורא תלוי, זה תלוי בהרבה מאוד דברים. ומה? בואי נגיע לעוד כלי. זה תלוי באלטרנטיבות.
יעל חיו: זה תלוי באלטרנטיבות, בשוק, בפחדים שלהם, ביכולת שלהם להביט את עצמם, זה תלוי בהרבה מאוד דברים.
טוני ערד פליק: נכון, אבל אפשר היה לנהל את זה בלי להשתמש בכלי הזה.
יעל חיו: בדיוק, אני אומרת, אסור להגיע למקום הזה של להציב אולטימטום, כי אז כבר התחלנו מאוחר מדי.
טוני ערד פליק: תראי, אני לא אוהבת את האסור, כי לפעמים צריך. בסדר, אני לא… אני תמיד אומרת… אני לא שולפת לכם את הכלי הזה מהרגז הכלים, זה כלי חשוב, שגם צריך לדעת מתי להשתמש בו. אבל בתבונה.
מה קורה כשהמשא ומתן נכשל ומה הפתרון?
טוני ערד פליק: אז טיפלנו בפגישה של מנהל הבדיקות, עם מנהלת הפיתוח, ונתנו כל מיני טיפים וכלים.
יעל חיו: נכון, נתנו טיפים וכלים, ומה שבדרך כלל קורה בחיים האמיתיים, או במקרה הזה, זה שזה לא קרה. היא לא הצליחה לשכנע אותו, היא לא הצליחה להגיע אליו, הוא באמת עמוס התנגדויות, הוא לא מוכן לשמוע, הוא אומר, אני לא חושב שהוא התפטר, אני לא חושבת, אני חושבת שאת סתם מאיימת עליי, והשיחה היה… הקפה היה טעים, אבל השיחה הסתיימה ללא תוצאות. אז מה יקרה עכשיו מבחינת הבודק?
טוני ערד פליק: אני הולכת איתך רגע, ממש לתוך הסצנריו. הבודק יתחיל לחפש עבודה. יתחיל לחפש עבודה, נכון? אז אני… אבל הוא יתחיל לחפש עבודה בדיסקרטיות. אני מזכירה שלבודק, אין יחסים טובים עם המנהל הפרסונלי שלו, כך שהוא לא ישתף את המנהל שלו בדבר הזה. מנהלת הפיתוח כן יודעת מה קורה, ואיתה הוא מתייעץ והוא מדבר איתה, היא כן תדע מה קורה. ואז גם היא נמצאת בין הפטיש לסדן, כי היא לא רוצה לאבד אותו, והיא גם רוצה לעזור לו.
מתי כדאי להכניס גורם שלישי למשא ומתן?
יעל חיו: אז פה אנחנו חשיבים אבל רגע, זה לא קשור רק למשא ומתן, זה קשור למשא ומתן, כי אני אומרת, הרבה פעמים אנחנו צריכים לחפש גוף שלישי אולי. בסדר? הרבה פעמים זה מגשר. בעולמות אחרים, לא במקרה הזה.
טוני ערד פליק: גם במקרה הזה, גם במקרה הזה. מה שאני יכולה לשתף, שמה שמנהלת הפיתוח הסתה. לא, היא פנתה אל המנהל המשותף שלה.
יעל חיו: אלה שני אמש של מנהל משותף?
טוני ערד פליק: כן, שני אמש מנהל משותף והיא פנתה אל המנהל המשותף.
יעל חיו: אז לא ידעתי שזה, אבל הייתי אומרת, אז רגע, אז בוא נדבר רגע אם יש אייג'ארי טובה וחזקה.
טוני ערד פליק: כן, זה גם יכול להיות.
יעל חיו: והכלי במשא ומתן בהיבט הזה, הוא לפעמים כשאנחנו נמצאים בסיטואציה של דאד לוק, בסיטואציה כזאת שהכול נעול, וכל מה שניסינו, הפעמנו את כל הכלים, ואת כל התובנות, את כל האינטליגנציה הרגשית, וגם היינו כוחניים וגם היינו לא כוחניים, לפעמים צריך להכניס גוף שלישי. להביא מישהו מבחוץ.
טוני ערד פליק: כן, בהרווארד אורים לזה להתבונן מהמרפסת. מישהו רואה את זה, בסדר, שיעלה רגע על המרפסת, שהוא לא מעורב רגשית ולא מעורב אישית, ויכול להסתכל על הסיטואציה ולחלץ אותה. גם מהמרפסת באמת אפשר לעשות זום אאוט, ואני חושבת שאחד הדברים שהכי קורים לנו בתוך מסעים ומתנים, בטח אם אנחנו ממש מעורבים שם, זה הנאור הרגשי. אנחנו משתבללים לתוך הנאור הזה יותר ויותר ויותר. דרך אגב, ככל שאנחנו שומעים יותר לא וכמה מה שאנחנו רוצים הוא לא אפשרי, אנחנו משתבללים עוד יותר, אנחנו רוצים עוד יותר להגיע לתוצאה שאנחנו רוצים להגיע, ואז התודעה שלנו נסגרת לאט לאט. ובאמת להכניס מישהו מבחוץ לתוך הסיטואציה הזאת, והמישהו הזה, זה גם שאלה, מי המישהו הזה? כי הרי הוא אמור להיות אובייקטיבי, אבל קשה למצוא יחסים שהם באמת אובייקטיביים. אז אני צריכה עוד פעם לסרוק רגע מסביב טוב טוב, ולהיות חכמה ולהוביל את התהליך, ולחשוב רגע, מי יותר מתאים שייכנס או תיכנס לאירוע? האג'ארית? מה המערכת היחסים שלה? האם המנהל של הבדיקות בקשר טוב עם האג'ארית? שימי לב מה אני שואלת את עצמי. האם הוא בקשר טוב, זאת אומרת, אם הם בקשר טוב, ויש ביניהם תהליכים טובים, או מערכת יחסים טובה ומשפיעה, יכולת שאני אבחר להביא את האג'ארית לתוך התמונה, לספר לה את האירוע, ולגידת, שימי, צריך פה עזרה,
איך מוודאים שכולם יוצאים מרוצים ממשא ומתן
טוני ערד פליק: כי אנחנו עומדים לאבד ריסורס טוב מהארגון, הוא ילך. ממש. יכולת שהאג'ארית, אם אני יודעת שאיתי היא טובה, אבל שם יש קלש, זה לא הבן אדם הנכון להביא, אולי המנהלת המשותפת או מנהל המשותף של שנינו. זה כלי מעולה, והוא דורש מאיתנו הרבה מאוד ויסות רגשי של עצמנו. כי אם אנחנו כבר נמצאים בתוך משא ומתן, וכבר קיבלנו לו כמה פעמים, וכבר ניסינו כמה פעמים, ואנחנו מרגישים שאנחנו בסוג של, עוד לא מבואי סתום, אבל באיזושהי דרדרות למקום הזה, רק להכניס מישהו לתוך המשא ומתן, ולספר לו על הסיטואציה, ולהביא אותו, לייצר שם איזושהי קואליציה, זאת אומרת, לייצר שם איזשהו שיתוף פעולה, שבאמת יפתח את הצ'קרות בסיטואציה הזאת. רק הדבר הזה דורש מאיתנו שנייה לנשום עמוק, ושנייה להבין שצריך לעשות משהו אחר. לכן ארגז כלים ככל שהוא יהיה יותר רחב עם יותר כלים, ככה נהיה יותר טובים גם בניהול שלנו, כי ניהול הוא גם משא ומתן יומיומי, אז נהיה יותר טובים, יהיה לו יותר פלקסיביליות, יותר גמישות להגיד, רגע, הכלים האלה פחות עובדים לי, נכון? לקחנו אותה לקפה וזה וזה וזה, זה התפוצץ. אז אוקיי, אז בואו ננסה עוד משהו ממדור אחר בתוך ארגז הכלים.
מה זה בעצם משא ומתן מוצלח
טוני ערד פליק: אז הגענו לשלב של המשא ומתן עצמו, ומנהלת הפיתוח יושבת עם מנהל הבדיקות והמנהל המשותף של שניהם, ומתחילים לקיים משא ומתן. להגיד שבאמת אנחנו מדמיינים את החדר הזה שבו שלושתם יושבים, ו… רגע, שני המנהלים והמנהל שלהם?
יעל חיו: שני המנהלים והמנהל שלהם.
טוני ערד פליק: מה זה משא ומתן מוצלח? זאת אומרת, רגע שנייה, אני רוצה שנקפוץ לסוף ונשים רגע איזה עוגן, איזה מטרה, כדי שנבין אחר כך איך אנחנו מגיעים לנקודה הזאת. אז למה אפשר לשאוף בסיטואציה כזאת?
יעל חיו: אז קודם כל, מה שאמרת הוא מאוד נכון, קודם כל, תגדירו מה ייחשב הצלחה. בסדר? ולא רק שלנו, תחשבו תמיד מה ייחשב הצלחה גם אצל שני האנשים הנוספים שבחדר. במקרה הזה זה שניים, יש מקרים שזה יותר, יש מקרים שזה רק אחד. אז דבר ראשון, בואו תגדירו. בסדר, אחרי שהגדרנו, אני מתחילה לחשוב, אוקיי, אז איך אני מוציאה גם אותו וגם אותם מרוצים מהחדר, וגם אותי כמובן. זה לא מתחיל בלי להגיד, אבל שנייה, איך אני דואגת? כי אנחנו לא רוצים להוציא מהחדר אנשים שמחפשים אותנו, שמרגישים שהם צריכים לנקום, גם אם זה משהו מוחשי, או גם אם הם רוצים לנקום את הכבוד שלהם, או אם השפלתי אותם בחדר הזה, גם אם יצאתי מה, העברתי אליי את הבודק הזה, אבל אני הולכת להפסיד הרבה בהמשך. בהמשך.
למה חשוב לעשות שיחות הכנה לפני המשא ומתן
יעל חיו: בסדר, אז אני רוצה רגע שנייה להבין מה, ועכשיו אני פורטת איך אני אגיע לדבר הזה. אז בסיטואציה הזאת, א', לא הייתי נכנסת לחדר, אני חייבת רגע להעיר את זה אחרי שאני מדבר, מה היא הצלחה בסיטואציות, אבל לא נכנסים לחדר ככה, זה כמו לקפוץ מגורת שחקים, כי אני רוצה לנהל את האירוע, אני עושה שיחה מקדימה איתה, ואני עושה שיחה מקדימה איתו, ואני אולי מבקשת מהמנהלת שלי לדבר איתו לפני, לפני שאנחנו נכנסים לחדר הזה כדי להכין קצת את הכרכה, תנהלו את התהליך, תשלטו בו ככל שיותר, ככל שאני מיעצבת יותר את התהליך, או מנהלת אותו, אני יותר משפיעה על התוצאות, יש לי יותר השפעה. אין לי שליטה, אבל יש לי יותר השפעה. קחו את הכלי הזה.
יעל חיו: מה ייחשב הצלחה? ההצלחה האופטימלית היא, אחד, שהוא עבר אליי, ושהוא מרוצה מהמעבר הזה, זאת אומרת, יש לי עובד פורה, מרוצה, שייתן לי דליברבלס טובים. שמרתי על מערכת היחסים שלי עם שתי הפונקציות, כי זה פונקציות קריטיות. מאוד. בסדר? זה פונקציות קריטיות, שהמערכת היחסים הזאת היא גורם משמעותי בהצלחה שלי המקצועית, בתוך הארגון, על הקידום שלי, לא לשכוח את העולמות האלה. חשוב לי, אם אני אוכל, וזה אולי קצת אוטופי, אולי גם שהבוטק הזה יעזוב את מנהל הפתיקות, אולי גם ברוח טובה.
איך שומרים על מערכות יחסים לאורך זמן
יעל חיו: ובמקומות שבהם אנחנו משאירים אחרינו בורות פתוחים, וכל מיני קונפליקטים, ויחסים קונפליקטואלים באמת, אז המחירים האלה חוזרים אלינו בהמשך. אז באמת חבל, כל סיטואציה כזאת, אנחנו באמת צריכים לחשוב בתווח הרחוק, איך אנחנו נרגיש עם הסיטואציה הזאת, בעוד חצי שנה, בעוד שנה, בעוד שנתיים, ובאמת לסגור את הדברים בצורה הכי יפה, הכי בגובה עיניים שרק אפשר, לגמרי.
טוני ערד פליק: אני מסכימה, ואני אומרת שזה לא פשוט הרבה פעמים.
יעל חיו: נכון, לגמרי, אין ספק.
טוני ערד פליק: בטח לא בתוך ארגונים, בתוך שמשולבת בזה גם פוליטיקה ארגונית, וגם חוסר הסכמות, רוויות אישיות או לא אישיות כאלה.
יעל חיו: ניקודי אינטרסים, לגמרי.
טוני ערד פליק: ניקודי אינטרסים, קונפליקטים מובנים, המון המון דברים שמקשים על הדבר הזה, אבל עכשיו, כשבאים באמת עם כוונה, והמסר שעובר הוא אני לא נגדך ברמה האישית.
יעל חיו: נכון, זה נורא חשוב.
טוני ערד פליק: זה נקלט. גם אם אני אומרת דברים קשים, אבל אני לא נגדך, וגם אם השיח הוא שיח כרגע של שיח לא נעים, או איזושהי שיחה קשה, או שיחה פחות נעימה או זורמת, שיחה של קונפליקט, אם המסר, ואם אני באה באמת עם כוונה שאני לא נגדך, אנחנו פשוט עומדים לאבד אותו, כאילו זה ברור. ואני רגע רוצה לדבר לגופו של עניין, ולא לגופו של אדם.
איך מגדירים הצלחה במשא ומתן
טוני ערד פליק: אז למשא ומתן מוצלח. בעצם יש, בעולמות המשא ומתן יש איזה כל מיני הגדרות למה זה משא ומתן מוצלח, נכון? כשאני למדתי עם משא ומתן, אני מאוד אוהבת משא ומתן, אני גדלתי בבית רומני, היה לי אבא שעשה לי מודלינג כל החיים לאיך עושים משא ומתן, הייתי חזקה בזה מאז ומעולם, זה משהו שבא לי בקלות, והוא גם חלק מבניית יחסים, אני מאוד אוהבת את העולמות האלה, וכשאנחנו דיברנו בהכנה לפודקאסט, שאלתי אותך מהו משא ומתן מוצלח, ואמרתי שבעיניי זה כששני הצדדים יוצרים מרוצים, ואת אמרת לי שיש לך פרספקטיבה, יש לך תוספת על הדבר הזה, זה לא רק זה.
יעל חיו: כן, וקודם כל זה, אני חושבת שזה מאוד קשה להגדיר מהו משא ומתן מוצלח. כי יהיו סיטואציות במשא ומתן שהן נניח שהן פנים ארגוניות, שהחלק מההצלחה של המשא ומתן יהיה באמת תחזוקת מערכת היחסים. והיכולת שיש לי ערוץ להמשיך לפנות לאותו מנהל, ולבקש ממנו דברים גם שהם מחוץ למה שהוא חייב לעשות. עכשיו, מה שאני עניתי לך שאמרתי ששני הצדדים יוצרים מרוצים, אני אמרתי לך שיש גם גישה שאומרת שהמשא ומתן טוב, וכששני הצדדים יוצאים לא מרוצים. בסדר, זאת אומרת שכל אחד עשה את הדרך שלו והיה צריך לוותר על משהו בדרך, ושני הצדדים מרגישים אולי שהם ויתרו יותר מדי, אבל הגענו להסכמה טובה.
האם צריך שני הצדדים יהיו מרוצים או לא מרוצים
יעל חיו: משהו, וצד השני, ויתר על משהו, אז אנחנו מושקעים רגשית בתוך הסיטואציה. זאת אומרת, זה באמת הכי טוב שיכולנו להגיע אליו, וזה גם תוצאה מוצלחת. טוב, זה בכלל, זה נכס בעולמות הרבה יותר עמוקים של תיאוריית העלות השקועה, וככל שהזמן…
טוני ערד פליק: כלכלה התנהגותית.
יעל חיו: כן, מתוך כלכלה התנהגותית, שככל שאני מושקעת יותר, אז יותר קשה לי לסגת ולוותר על התהליך, ובכלל לוותר על מה שאנחנו עושים. אבל אני לא… קשה לי נורא להגיד, אוקיי, זאת הטמא שלי, כששני הזדדים מרוצים, או כששני הזדדים לא מרוצים, או כשהצלחתי לשמר מערכות יחסים, קשה לי מאוד עם הכותרות האלה, אני פחות בן אדם של כותרות כאלה.
טוני ערד פליק: אני מאוד אוהבת את מה שאת אומרת, כי זה הרבה יותר גמיש, וזה הרבה יותר המותאם.
יעל חיו: ברור.
טוני ערד פליק: גם לסיטואציה, וגם לקונטקסט, וגם לתוצאה, וגם לארגון ולאנשים שנמצאים בתוך המצב הזה. וכל פעם זה משהו אחר.
יעל חיו: ואחד מהכלים שאני רוצה לחלץ מהדבר הזה, ולתת למי שמקשיב לנו זה, אל תכניסו את עצמכם לחצים של מסגרות. רגע, אם לא הצלחתי לשמר מערכת יחסים כזאת, או ערוץ פתוח, אז נכשלתי במשא או המתן? לא, לאו דווקא. וחודש מזה, זה שעכשיו, בסדר, החיים מאוד מאוד דינאמיים.
למה חשוב לא להגדיר כללים נוקשים במשא ומתן
טוני ערד פליק: אז יש כאן שני כלים, לדעתי. הראשון הוא באמת מה שאמרת, שזה לא להכניס את עצמנו לתוך שקוביות קטנות, שיהיה לנו קשה לצאת מהן, וככה יהיה שם במאבק עם עצמנו.
יעל חיו: וילחיץ אותנו בתהליך.
טוני ערד פליק: נכון, וילחיץ אותנו בתהליך. לשחרר זה מעולה, זה מאוד פותח. וגם לראות את הטוב בתוך הסיטואציה הזאת, ולהחזיק איזושהי ראייה שהיא יותר אופטימית, ורק הראייה האופטימית הזאת תפתח לנו את המוח, לראות אפשרויות אחרות, כי כשאנחנו בלחץ המוח שלנו נסגר, אנחנו לא יכולים לראות את הדברים שאנחנו יכולים לראות כשאנחנו רגע באמת הרבה יותר מבוסתים, וזה שוב חוזר לביסות.
יעל חיו: זה חוזר, וזה גם אותי רגע, סליחה שאני חוזרת, זה מחזיר באמת לתפקיד שאני עושה, ואני כל כך נהניתי ממנו, ואני גם רואה את ה… זה כיף.
טוני ערד פליק: כן, זה כזה, כי אני בעצם מגיעה, ואני שדה או נגושי איתו. זאת אומרת, אני עומדת, לא יודעים באמת שיש מישהו שעוזר לך רגע לראות את זה באמת אחרת, ולהריד את הלחץ, ושנייה לנתח, להביא אולי מודיעין אחר, שקשה להשיג אותו אולי לבד, או קשה בכלל לחשוב שזה מודיעין שיעזור לי בהבנת המשא ומתן, או בתכנון שלו, הוא בכלל משנה את מערך הכוחות.
יעל חיו: את צודקת, אני חושבת שלמנהלים יש כל כך הרבה מיומנויות שהם צריכים להתמקצע בהם ולרכוש, כדי באמת לעשות את התפקיד שלהם בצורה מקצועית ויעילה וטובה, ולהגיע לתוצאות ולעמוד בידיים ובמטרות, וזה לא קל לעשות מוסע ומתן, זה לא קל. עכשיו, יש מנהלים שצריכים לעשות מוסע ומתן ברמת ראש צוות, עם ראש צוות אחר בתוך הארגון, זאת סיטואציה אחת. ויש סמנכלים ומנכלים שלפעמים המשא ומתן הוא לאו דווקא בתוך החברה, לפעמים זה עם ספקים חיצוניים, עם חברות חיצוניות, בתהליכים מרג' מאוד מאוד גדולים, ושם… שם האתגר הוא באמת…
טוני ערד פליק: אני בטוחה שאת מתנה ענקית ענקית ענקית בשבילם. ככל שזה יש יותר סטייקוולדרס, ככל שהתהליך הוא יותר אסטרטגי.
יעל חיו: מורכב.
טוני ערד פליק: מורכב, ככל שיש לו יותר השלכות על החברה, ועל השורה התחתונה, על הביצועים של החברה, על הרודמב של החברה, על איפה החברה תהיה בעשור הקרוב, לאן זה ייקח אותה, ככל שזה יותר משמעותי, שם הערך שלי יותר גבוה, וכיף גדול לתת ערך משמעותי.
יעל חיו: איזה כיף.
טוני ערד פליק: איזה כיף, מדהים.
איך משתמשים בזמן כמנוף במשא ומתן
טוני ערד פליק: אז רגע אני חוזרת לסיטואציה שהיינו בה, ודיברנו על התכנון, ודיברנו על המחקר, ודיברנו על ההכנה, ואז על הדינמיקה, ומה אנחנו עושים בתוך הדינמיקה, כדי רגע להוריד את גובה על אהבות, ולהגיע לתוצאות מיטביות בשלבים כמה שיותר מוקדמים, כי גם יש עניין עם נושא ומתן, כי כל שהוא נמשך ונמשך יותר ויותר, אנשים יותר ויותר מתבצרים בעמדות שלהם.
יעל חיו: גם על זה אני חולקת.
טוני ערד פליק: באמת? מעולה, יאללה.
יעל חיו: גם את זה אני אתגר. בסדר? כי יהיו מקרים כאלה, ויהיו מקרים שהזמן הוא אלמנט שאני אוכל למנף לטובתי.
טוני ערד פליק: מעניין.
יעל חיו: יהיו מקרים שהזמן מאפשר פסיכולוגית לבן אדם בצד השני לעבור תהליך פסיכולוגי שיכול להיפרד ממשהו, ולתת לך קונסשן יותר גדול.
טוני ערד פליק: מדהים.
יעל חיו: זה פשוט לוקח לו זמן פסיכולוגי.
טוני ערד פליק: נכון.
יעל חיו: אז לצאת מהאוטו, זה יכנסת עוד קוביה שאני רגע פורצת אותה. מי אמר שככל שעובר הזמן אנשים יותר מתבצרים?
טוני ערד פליק: מעולה, אני נורא שמחה שפוצצתי את הבועה הזאת.
יעל חיו: בטח. זה באמת הרבה יותר… יהיו כאלה שכן, אבל יהיו כאלה שהזמן מאפשר להם יותר להתבשל עם זה ולהיות מסוגלים לראות משהו שהוא מעבר. להבין את הבנפיט הנוסף שיהיה להם מהעסקה הזאת או מהאינטראקציה הזאת או ממה שלא מונח על השולחן.
דוגמה אישית: איך הזמן עזר במשא ומתן על דירה
טוני ערד פליק: אני אפילו נזכרת עכשיו תוך כדי השיחה הזאת בסיטואציה שהייתי בה, שזה בדיוק מה שקרה. זה בדיוק מה שקרה. הדירה הראשונה שקנינו, האיש שקנינו ממנו את הדירה היה מאוד מאוד מבוגר, והמעבר שלו היה מהדירה הזאת לבית אבאות. והיה לו מאוד קשה למכור לנו את הדירה. הוא הציע את הדירה למכירה אבל היה לו קשה למכור את הדירה. כי יש פה תהליך פסיכולוגי מאוד משמעותי. יש פה תהליך של פרידה, וזה פרידה מחיים פונקציונליים שלמים שבאמת הרגישו על החיים שלו למקום שלי דרדרות וזקנה וחוסר שליטה ובאמת מקום קשה. והמשא ומתן לקח לא מעט זמן, ואני לא הבנתי את ה… גם הייתי מאוד צעירה, זה היה פעם, והיום כשאת מדברת על זה אני נורא רואה את זה בתוך התהליך, הוא באמת היה זקוק לזמן שלו.
יעל חיו: תהליכים זקוקים לזמן שלו ומשא ומתן הוא תהליך שלוקח את הזמן שלו. וגם פה אני לא הכניסת את זה לקובייה קבועה. יהיו מקרים שאני אזהה שדווקא לחתוך מהר ועכשיו, כי יש איזושהי הזדמנות ואני נכנסת בדיוק בהזדמנות הזאת, אז לא לבזמן זמן. אז אני חושבת שיש כאן עוד כלי, שכל פעם אנחנו חוזרות אליו וזו דגמישות, זה כל הזמן לחשוב האם מה שאני מבינה זה באמת נכון, וכאן זה מתחבר לכלים האחרים של הבן אדם השלישי שמגיע ואפשר להתייעץ איתו, שללעשות את הזום אאוט הזה החוצה מהסיטואציה ולא להיתקע בתוך המקומות האלה, אבל גם השיחה הזאת מדגימה לי שכל מה שאני חושבת על משא ומתן, ובאמת האמנתי שאני טובה בזה ושזה מצליח לי במהלך החיים, תמיד יש לאן להשתפר, זאת אומרת, זה באמת מדהים, איזה יופי.
יעל חיו: כן, כי אני חושבת שבאמת כל קוביה כזאת, היא מקבת אותנו, היא מלחיצה אותנו, ואז נגיד, גם אם אני אקח את הדוגמה שלך על הזמן, אז רגע, חודש זה הרבה זמן או מעט זמן?
טוני ערד פליק: נכון, איך אפשר לדעת?
יעל חיו: איך אפשר לדעת? זה נורא תלוי בקונטקסט, תלוי בהקשר הספציפי שאת נמצאת בו, ואז כל אלמנט במשא ומתן, ולכן אני לא אוהבת כותרות.
טוני ערד פליק: כן.
יעל חיו: לא אוהבת, אני חושבת שכותרות הן לא נכונות, הן מלחיצות את הבן אדם שמכפיף על עצמו את הכותרות האלה, ואז הוא לא עומד בביצועים שהוא חשב שהם נכונים, אבל מי אמר שהם נכונים?
טוני ערד פליק: נכון. ודרך אגב, כשאני יודעת את אילוצי הזמן של הצד השני, אני גם יכולה להשתמש בזה.
יעל חיו: זה מחזיר אותנו למודיעין.
טוני ערד פליק: למודיעין זה חלק ממחקר, וזה באמת אחד הכלים.
יעל חיו: זה חלק מההכנה.
למה ישראלים שונאים להתכונן למשא ומתן
יעל חיו: אנחנו הישראלים שונאים להתכונן?
טוני ערד פליק: כן.
יעל חיו: מאוד. זה הדבר הסנו עלינו, וזה נוגד את הערכים התרבותיים שלנו.
טוני ערד פליק: מה זה נוגד? של מה?
יעל חיו: של יהיה בסדר, של אין לי זמן. כל החפיף ניקיות הזאת, אוקיי.
טוני ערד פליק: של אין לי זמן.
יעל חיו: אין לי זמן, הכל היה צריך להיות אתמול, אין לי, ויש לי מלא תעסקים, אני לא יכולה להתכונן באמת, אין לי זמן. כאילו, אוקיי, מה אסטרטגיה שלך למשא ומתן? לא יודע, נראה. מה הוא יגיד, איך הוא יגיד, איך זה יתפתח, אז נכנסנו לתוך החדר ואנחנו בתוך, במני טיים.
מה חשוב לעשות לפני שנכנסים לחדר
יעל חיו: מה עושים? אז המני טיים הזה, אני רגע, סליחה שאני אחזור, כי בסוף הכל מתחבר.
טוני ערד פליק: ברור.
יעל חיו: בסוף כל מה שאני מדברת עליו, אני מדברת על סט מסוים של אסטרטגיות או טקטיקות, זה יתחבר לדברים שאמרתי קודם. אז אני מקווה שכשנכנסתי לחדר, אני מנהלת את התהליך וכבר עשיתי שיחות הכנה, בוואן און וואן. בסדר, מסיום התנים אמיתיים קורים בסוף, בלבן של העיניים.
טוני ערד פליק: תמיד.
יעל חיו: ברור. אז אם הכנסתי את שלושתם לחדר, אני מקווה שהכנסתי אותם אחרי שבישלתי את הסיטואציה.
טוני ערד פליק: זה מדהים שאת אומרת את זה, כי אחד הדברים שמנהלים בתוך השיטה היום, יומית הזאת, זאת, מנהלים נמצאים בכל מיני סיטואציות שבה צריך להוביל שינוי. ושינוי אף פעם אי אפשר להוביל בחדר שמלא באנשים, אין דבר כזה. השינוי צריך לקרות הרבה קודם, בדיוק בחדרי חדרים, בדיוק במקום הזה, של להביא את כולם לירתם לשינוי. כשנפגשים בחדר זה כבר כשכולם מבינים במה מדובר, ואפשר ככה לחתום על הדברים ולהמשיך הלאה.
יעל חיו: ואני מורידה סיכונים של מה יהיה בחדר הזה בעצם, אני מעצבת את התהליך בעין. מסעים ומתנים לא קורים בחדרים מלאים אנשים, מה שקורה בחדרים מלאים אנשים זה פוליטיקה.
טוני ערד פליק: נכון, תקשורת, נכון? נקודה.
יעל חיו: בסדר, כל אחד רוצה להראות מה הוא אומר, איך הוא אומר, כמה חזק הוא צעקו, כמה חלש הוא דיבר, זה לא משא ומתן. המשא ומתן קורה כשאני לוקחת מישהו ובאוויריו משפיעה עליו רגע בוואן און וואן, ואז אם אני צריכה באמת לייצר פורום רחב יותר, אבל הבאתי אותם מבושלים, מעוצבים, אני שולטת בסיטואציה.
טוני ערד פליק: נכון, מדהים. שלושת עובדים מהמשא ומתן כבר קרה, בסדר?
איך מובילים את השיחה במשא ומתן עצמו
יעל חיו: אז עכשיו הגענו לרבע הזה, אמרת, אוקיי, אז אנחנו עכשיו בחדר? אז תנהלו את הסיטואציה, עוד פעם, חסרים לי המון נתונים של הקשר כדי להגיד מה ממש צריך לעשות, אבל תשאלו הרבה שאלות, תנו לאנשים לדבר, אנשים אוהבים לדבר, תנו להם לדבר, תשאלו שאלות חמות, אסטרטגיות. תראו להם שאתם רואים אותם, שאתם מבינים אותם.
טוני ערד פליק: כן, עכשיו זה ממש נושא לפודקאסט בפני עצמו, הכלי שאלת השאלות, ההקשבה, איך עושים את זה ואיך זה גורם לאנשים להרגיש יותר טוב, וזה ממש קטע מהותי בלהוציא אנשים מהחדר מרגישים טוב.
יעל חיו: זה לתסכמו, תובילו את התהליך גם בחדר עצמו. תהיו אלה שעושים את האינטרו, את הפתיחה, תהיו אלה שסוגרים, זה נותן לכם מקום של שליטה, וגם בראיית האנשים שיושבים בחדר, אתם נתפסים כחזקים יותר ממה שאתם באמת.
למה מי ששואל את השאלות שולט בתהליך
טוני ערד פליק: ובכלל אחד הדברים שאני לא שמתי עליהם לב הרבה שנים, אבל עכשיו כשאני רואה אותם, אז זה פתאום מאוד ברור לי, מי ששואל את השאלות, הוא בעל השליטה. הוא מי ששולט בתהליך, זה נכון בתהליכי מכירה, זה נכון בהרצאות. אנחנו יושבות ומסתכלות על ספר של יוסי קדמי, של להפוך לאומן בשאילת שאלות, שזה ספר מצוין דרך אגב, אם אתם לא מכירים, אז מוזמנים לבדוק את זה גם. זאת באמת אומנות לשאול שאלות, ומי ששואל את השאלות הוא בעצם מוביל את התהליך. כדאי להכין הרבה שאלות אסטרטגיות, זה גם משהו שאני מדברת עליו עם האנשים שאני עובדת איתם. איך נראות שאלות טובות שמקדמות את התהליך, שמביאות אינפורמציה לשולחן?
טוני ערד פליק: יש לנו דוגמא לכמה שאלות כאלה.
יעל חיו: מה אתה חושב יקדם אותנו בסיטואציה הזאת, בנקודה הזאת הספציפית? גם שמתי אותו כסוג של יועץ או כמישהו ש… איך אתה רואה, איך לדעתך צריך לקדם את זה עכשיו, בסיטואציה שאנחנו נמצאים? גם שמתי אותו על כיסא היועץ, זה הרמתי לו, כי הוא עכשיו צריך להגיד, מניסיונו או מכיסא הניהול שלו.
טוני ערד פליק: מידע שלו, נכון.
יעל חיו: שאלה אסטרטגית מעולה. ודרך אגב, ואולי הוא באמת עכשיו ישפוך משהו שלא חשבתי עליו, שיכול לקדם את התהליך בצורה הרבה יותר טובה ממה שאני ראיתי.
טוני ערד פליק: מעולה. אני באה, כי אני שואלת את השאלות, אבל באמת, בראש פתוח ואני באמת מקשיבה.
יעל חיו: כן, אני באה בסקרנות, לא באים מקום של רגע לשמוע ולהתארו את הפה.
טוני ערד פליק: הוא רוצה ללמוד ממנו, רגע, אני לא סתם שואלת אותו. והוא יכול להיות שאותו מנהל בדיקות, באמת יש לו סנריו הרבה יותר טוב ממה שאני הבאתי לחדר.
יעל חיו: מעולה, בוא נעשה את זה.
דוגמאות לשאלות אסטרטגיות שמקדמות משא ומתן
טוני ערד פליק: יש עוד שאלות שאת חושבת שיכולות להיות לנו ממש פרקטיות ואת רואה אותן חוזרות לעצמן?
יעל חיו: בטח. יוכל להיות שאלה כמו, מה השלב הבא לדעתך?
טוני ערד פליק: מצוין.
יעל חיו: שאלה מעולה פשוט. ממש שאלה מצוין. כמה ידע נשפך, כאילו, גם על הפרספקטיבה הספציפית שלו, וגם ידע באמת שיוביל אותנו לשלב הבא, ואני יכולה לקחת אותו, ואני יכולה להגיד, רגע, אבל אם אתה רואה את זה ככה, אבל האור במחלקה היא, זה מייצר לו בעיה, שם את הלב לזה. ומתפתח דיון אסטרטגי פתוח, שמדבר באמת על הנושאים ולא על האנשים. מה התקציבים שלכם? מה לוחות הזמנים? איך אתה רואה את לוחות הזמנים? שאלות אסטרטגיות חמות שמקדמות את התהליך, ששופחות מלא אינפורמציה על השולחן של כל ה… אם זה און און און, אז שופחות עליי המון אינפורמציה, שעוזרת לי להתקדם.
סיכום הכלים שדיברנו עליהם
טוני ערד פליק: אולי נסכם רגע את הכלים שדיברנו עליהם? נזכור את כולם? אני לא יודעת. בואי נתחיל מההתחלה. אז דיברנו בהתחלה על החנה.
יעל חיו: על החנה, על האקספלורס כזה, על מחקר.
טוני ערד פליק: על לחפש, על לתכנן את התהליך, על לנהל אותו, לעצב את התהליך, לשלוט בו ככל שניתן. לדבר בשפה של ווי-פים, אתה יודע מה, ולכל אחד יש ווי-פים משלו, אז לדעת לזהות את זה. דיברנו על הסטינג.
יעל חיו: אוקיי, תנהלו את הסטינג, תבחרו מה הסטינג הנכון. אצלי, אצלך, אולי במקום אחר, בחדר שלי, אולי בחדר ישיבות שהוא…
טוני ערד פליק: אולי בבית קפה.
יעל חיו: ודיברנו על בית קפה, ואכילה במסע ומטל.
טוני ערד פליק: נכון, דיברנו על אוכל וכמה זה משרד את הסיטואציה, ומקליל. דיברנו על להביא אדם שלישי לתוך הסיטואציה.
יעל חיו: נכון, לפעמים אדם שלישי יחלץ אותנו מאיזשהו פלונטר או מאיזשהו אורסטור. מישהו שיכול לראות את הדברים אחרת, מישהו שהראייה שלו היא קצת יותר אובייקטיבית, מישהו שאנחנו גם סומכים עליו, כמובן, שבאמת יוכל לעזור, וזה מחזיר אותנו לגמישות, שהדברים הם לא תמיד כמו שאנחנו רואים אותם, וכמו שאנחנו תופסים אותם מלכתחילה, ולפעמים אנחנו מכניסים את עצמנו לאיזה סט כללים נוקשה, שמלחית אותנו בתוך הסיטואציה, ואם היינו רגע פותחים לאפשרויות חדשות, היינו רואים את הדברים אחרת. אז איך רואים דברים אחרת? הולכים, קוראים, לומדים, מסתכלים, רגע מרפרשים את ההבנה שלנו. נאזרים אולי, אם זה מסר מתן מאוד אסטרטגיה, אז נאזרים, מביאים מישהו שמאחורי הכללים יעזור לנו לעשות את כל התהליכים האלה.
יעל חיו: ודרך כלל, מה שעוד אני חושבת, הדוגמה שלקחנו, קייסטדי, היא דוגמה פנים ארגונית.
טוני ערד פליק: נכון.
יעל חיו: אני לא יודעת אם את פותחת למאזינים ולמאזינות שלך את האפשרות, אם הם רוצים לשלוח לנו קייסטדי יותר מורכב, מסחרי אולי.
טוני ערד פליק: יאללה, בוא נעשה את זה.
יעל חיו: שנמתח אותו בפודקאסט בפרק נוסף, שהוא לא פנים ארגוני דווקא, אני משעררת שה… המנהלים הבכירים, המנהלים בכלל, המנהלים והמנהלות שמקשיבים לפודקאסט הזה, יאללה, תשלחו לנו קייסטדי, כמובן לא צריך להיות מזוהה.
טוני ערד פליק: כמובן. ואנחנו הביאו את המקרה עם כמה שיהיה יותר מקרה. ויאללה, בואו נחלץ מתוכו עוד כלים שלא הספקנו לדבר עליהם היום. ובאמת אני חייבת להגיד שהכלים, חילצנו אותם אומנם מתוך קסד הפנים, אבל לקחו אותם לכל עולמות המסעים המתנים שלכם, הם באמת כלים שהם גם מוכרחים, הם משנים תוצאות, הם באמת, באמת מייצרים ביצועים הרבה יותר טובים. ממש, ממש. אז המון, המון, המון תודה. אני, ברור לי שאת מתנה ענקית למי שבוחר שתהיה גם השאדאו שלו, וגם אנשים שלומדים עם איך באמת, איך מתמקצעים במשא ומתן, שזה אחת הסיטואציות הכי שגורות בחיים שלנו, באמת הכל זה משא ומתן. ואיזה מדהימה, תודה רבה, רבה, רבה, שבא.
יעל חיו: תודה, תודה על ההזמנה, היה כיף גדול.
טוני ערד פליק: איזה כיף, תודה. תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה. אני אשמח לדעת מה חשבתם. מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט. ואם אהבתם, מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לא, להניג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר. נתראה בפרק הבא.
