סטוריטלינג למנהלים: איך הופכים התנגדות לתוצאות

טוני ערד פליק: היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את תפיסת המדרגה, להובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון. היי מנהלים ומנהלות יקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader. היום נדבר על כלי נורא נורא חשוב למנהלים, סטוריטלינג, בלי כל הפלף ובלי כל האוויר מסביב, אלא ממש על המהות של איך אנחנו משתמשים בכלי הזה כדי להגיע לתוצאות שלנו. אז איתי כאן היום רון רפלוביץ'. היי רון.

רון רפלוביץ׳: אהלן.

טוני ערד פליק: איזה כיף שאתה פה.

רון רפלוביץ׳: כיף להיות ממש.

טוני ערד פליק: ספר קצת על עצמך?

רון רפלוביץ׳: בטח. אז אני רון, אני נשוי להפרט, המדהימה ואבא לשני ילדים, מתן הגדולה, בת שלוש וחצי ודוד בן שנה וארבעה חודשים. בגדול, לא ברור מאליו איך אני עשיתי את זה, אבל למדתי משפטים. ואפילו עשיתי התמחות ועברתי מבחני הלשכה. אבל כמו שידעתי ללכת לזה, ידעתי גם לחשב מסלול מחדש. עבדתי הרבה שנים במאנדיי, כמעט שבע וחצי שנים. התחלתי, נכנסתי כחבר צוות וסיימתי כדירקטור. חברה מאזור ה-80 ל-3000, כל חצי שנה חברה אחרת.

טוני ערד פליק: כן.

רון רפלוביץ׳: ובעצם בכל הזמן הזה, זה זמן שבמודע ניגשתי אליו והשקעתי את עצמי בצמיחה באזור של הובלה של אנשים. לא רק בשביל ההפלף ולא רק בשביל הצמיחה והלמידה נטו, אלא מתוך כלי משמעותי וחשוב, מרכזי אני אגיד, לעמידה ולניצחון של יעדים עסקיים. עזבתי את מאנדיי בסוף שנה שעברה ולקחתי קצת זמן לעצמי, למשפחה שלי, ואני משתדל להתמקד בדברים, לעשות דברים שאני אוהב ושממלאים אותי. הנה דוגמה מצוינת למשהו שמגניב לי, כיף לי וממלא אותי. אני כותב המון, בא לי גם כלי נחמד לניהול שיחות מורכבות עם כלי העיה הנחמדים שיש היום. וזה העניין הנאצ'ל.

למי אנחנו מספרים את הסיפור — והחלוק הלבן

טוני ערד פליק: מדהים. אז דיברת על יעדים עסקיים ואנחנו יודעים מה עובר על מאנדיי היום ומה עבר עליה בשבע השנים האחרונות ומה עובר על התעשייה כולה ועל האקו-סיסטם שלנו. ואני חושבת שסטוריטלינג זה באמת כלי שהוא נורא נורא חשוב למנהלים, במיוחד בתוך משברים ובמיוחד בתוך שינוי. עכשיו סטוריטלינג זה גם, כאילו זאת מילה שישר עושה קרינג' ישר כאילו אתה עושה עליי עכשיו מניפולציות אתה כאילו, עכשיו מבלף אותי, מה באת לספר לי עכשיו סיפור? מה? מה אתה אומר?

רון רפלוביץ׳: אני חושב שכמו כל דבר, בצורה מסוימת וכשעושים את זה לא טוב, אז כן, זה כנראה זה. ואני חושב שבעולם שאנחנו חיים בו היום, בטח ובטח אנשים מוצפים בכל כך הרבה רעש וכל כך הרבה שינויים שהם מרגישים גם בחברות שהם עובדים בהם, גם בחיים שהם חיים, שאתה הרבה הרבה יותר רגיש והרבה יותר נכון למצוא את איך עובדים עליי. ואני חושב שכשאנחנו מדברים על סטוריטלינג למנהלים, אז בראש ובראשונה צריך שנייה לעצור ולחשוב על למי אנחנו מספרים את הסיפור. ואם אנחנו לא יודעים לספר לעצמנו את הסיפור, כמו שלי לקח רגע להגיד רגע איך אני מציג את עצמי, שזה הסיפור שלי. אם אנחנו לא יודעים לספר לעצמנו את הסיפור, אנחנו באתגר אחר לגמרי כי אנחנו לא נדע לא לספר את הסיפור לאחרים ובטח לא לסחוף אותם לתהליך שאנחנו רוצים לצאת אליו, כי אחרת למה באנו?

טוני ערד פליק: אני אגיד שחברות רוב הפעמים עושות את זה ממש טוב כלפי חוץ. נכון, שם באמת אנחנו משקיעים מלא. איך אנחנו מספרים את הסיפור למשקיעים ואיך אנחנו מספרים ללקוחות ואיך אנחנו, אבל כלפי פנים בתוך החברה אני חושבת שאנחנו לא שמים לב לכמה הכלי הזה הוא קריטי. אז בא לי לתת איזה דוגמה קטנה ראשונית של כולנו התחלנו מתישהו עבודה חדשה וכולנו היינו צריכים להציג את עצמנו כשאנחנו מגיעים לצוות חדש והדרך שבה אנחנו מציגים את עצמנו זאת ההזדמנות שלנו לייצר אמון. עכשיו אם אין אמון הדרך הרבה יותר קשה, פי אלף יותר קשה. איך אפשר כן לייצר את האמון הזה? אני נורא אוהבת את החלוק הלבן, אתה מכיר את הסיפור הזה של החלוק הלבן?

רון רפלוביץ׳: כן, קצת פיוטי אבל.

טוני ערד פליק: אז מגיעים, תדמיין שנפצעת עכשיו, אתה בתל אביב ונפצעת, נפלת מהקטנוע או whatever ואתה מגיע לאיכילוב חדר מיון, ביזי ביזי ביזי מלא זה ואתה עם שפשוף נוראי נוראי נוראי כחול סגול כזה על כל הרגל ואתה נכנס לחדר מיון וככה מחפש מי יעזור לך, מחפש את העיניים של האנשים שיעזרו לך ומגיעה אליך, מגיעה לעברך אישה עם שיער לבן כזה ארוך ויש לה שרשראות ארוכות כאלה ויש לה עיניים טובות והיא לובשת כזה שרוואל והיא באה אליך ואומרת לך אתה יודע? אני רואה את הפציעה שלך ובטח נורא כואב לך אם תשים על הפציעה הזאת שני עלי סרפד ושלוש טיפות מרווה ותעטוף את זה ממש טוב תקשיב, אינאוטיים אתה ממש חבל שתחכה פה זאת סיטואציה ראשונה סיטואציה שנייה שאתה נכנס לאותו חדר מיון עם אותה פציעה וכואב לך ואתה בסטרס מהדבר הזה וניגשת אליך אישה עם שרוואל ושיער לבן ארוך ושרשראות ויש לה חלוק לבן ויש לה סטטוסקופ והיא באה אליך ואומרת לך אני רואה את הפציעה שלך ותקשיב המוס כאן טילים היום בחדר המיון לך תשים שלושה עלי סרפד ושני עלי ושני טיפות מרווה וחבל שתחכה פה את התור הזה תאמין לי זה יסתדר למי אתה תאמין?

רון רפלוביץ׳: זאת עם החלוק הלבן ברור, ברור

טוני ערד פליק: אז החלוק הלבן זאת המתודולוגיה של להציג את עצמנו דרך המומחיות שלנו עכשיו זה סטוריטלינג או לא סטוריטלינג? בטח שזה סטוריטלינג זאת מניפולציה או לא מניפולציה? בעיניי זאת לא מניפולציה בעיניי זה להציג את עצמי בצורה הזאת שתעורר אמון באנשים שאיתם אני צריכה לעבוד אז כשאני באה ומציגת עצמי אני כל פעם לפי הקהל שאני פוגשת אני מציגת עצמי במה ייצור אצלם אמון כי אני רוצה להעביר אותם תהליך אני בסדנה היום רוצה להעביר אותם תהליך מנהל רוצה לעבוד איתם ביחד ולהגיע ביחד לתוצאות זה בסוף אותו דבר אבל כשאנחנו מציגים את עצמנו מבעת למומחיות שלנו

רון רפלוביץ׳: זה תרגיל מעניין לעשות. רגע לחשוב איך אנחנו מציגים את עצמנו בצורה הכי מדויקת, הכי קצרה ונכונה, שמייצרת אחרי הרבה אמון בצד השני. אז כשאנחנו מדברים על סטוריטלינג ומה שאנחנו נעשה פה היום, הוא לא לדבר על החירטות הזה של איך אנחנו עושים מניפולציות על אנשים, אלא איך אנחנו משתמשים בזה ככלי אפקטיבי להעביר מסרים כדי להגיע לתוצאות. זה הסיפור. ואני חושב שהתוצאה, אני חושב שזו דוגמה מצוינת, ואני חושב שצריך להבין רגע באמת, מה שלקחת מזה זה לא לבוא עם חלוק לבן פעם הבאה שמדלברים איזשהו משהו לצוות שלך, אלא מתוך הבנה שהמקום שאתה רוצה להגיע אליו זה לרפא את החולה. וכדי שנגיע לזה בזמן הכי מהיר ובתוצאה הכי טובה, אז בעצם החולה צריך להגיע הביתה, צריך למצוא על הסריפד.

טוני ערד פליק: וטיפות מרווה.

רון רפלוביץ׳: וטיפות מרווה, והוא צריך לבדוק איך שמים, והוא צריך להתמיד בזה כדי שהקסם יקרה.

אותנטיות, אמון והכוח של לידרים בעידן משתנה

טוני ערד פליק: זאת אומרת שאנחנו רוצים להניע אנשים לפעולה. זה מה שאנחנו אומרים, ואני חושבת שהעידן שאנחנו חיים בו היום הוא עידן יותר מורכב להניע אנשים לפעולה ממה שנגיד היה לפני 5-7-10 שנים. אנחנו באמת בהצפה משוגעת, הקשב שלנו מתקצר, מתקצר, מתקצר, עד כדי כמעט לא קיים. היכולת שלנו להקשיב היום היא מאוד מאוד. אז דווקא סיפור זה כלי ממש חשוב.

רון רפלוביץ׳: נכון, וזה כלי שמתחיל בך או בך כמנהלים. ואני חושב שזה הכוח הכי חשוב. דיברנו על זה קודם. אם אני לא מצליח לבנות סיפור, אם אני לא מצליח להאמין בו, אם אני לא מצליח ממש לקחת אותו ולזקק אותו, בשביל האנשים שלי עבורם, הם לא ידעו לקחת אותו לפלייןפילד שהוא הכי חשוב, שזה כשהם יושבים מול המחשב שלהם וצריכים לעשות משהו שונה. ואני חושב שזה הכוח. ואם אנחנו עכשיו ניקח את זה חזרה לענייני אפלף וענייני… טוב, רק תנו לי את הפיס אוף ניוס שאתם רוצים לתת לי ובואו נתקדם מעלה עם החיים שלנו. זה לא עובד ככה. ואנשים בהכרח הלכו למקומות שאנחנו לא רוצים שהם הלכו. כי שינוי הוא בעייתי, הוא מעורר בנו תחושות בטן לא טובות, ואנחנו רוצים לאפשר לאנשים להקשיב למה שאנחנו מסתכלים עליו דווקא כשיפור ולא שינוי. אבל אני חושב שנכנס לזה עוד שנייה.

טוני ערד פליק: כן, אז כבר נכנס לזה. אני חושבת שבאמת הסיפור הזה של המילה הגסה הזאת, אותנטיות, היא ממש חשובה. כי אם אני מעבירה מסרים שאני לא מאמינה, תקשיבו, אנשים כאילו היום, הרדרים שלנו כל כך מדויקים, עוד יותר בעידן של AI ודי פייק וכל הדבר הזה, שעוד מעט, בדיוק שמעתי הרצאה של פרופסור מיכה גודמן, והוא אמר שעוד מעט מרוב שכלי AI יהיו כל כך טובים, כל כך אמפתיים, כל כך משכנעים, אנחנו לא נאמין לשום דבר שלא קורה בעולם הפיזי מולנו. זאת אומרת ממש בשיח מולנו. אז כל הזמן אנחנו עוד מעט נגיע לשם, אנחנו עוד לא שם. זה זמן טוב להתאמן על האותנטיות שלנו, ובאמת להעביר את המסרים כמו שנכון לנו, וזה עוד יותר משמעותי באמת בזירה הניהולית, במקום הזה שקורים דברים שהם לא תלויים בנו. זאת אומרת, ההחלטות שההנהלה מנחיתה עלינו פתאום וכל מיני דברים שקורים, בין אם אנחנו חלק מההנהלה הבכירה ובין אם אנחנו מנהלים שכפופים להנהלה הבכירה, אנחנו לא תמיד מסכימים עם הדבר הזה. אבל הנה, כאן יש כלי ראשון שנורא חשוב שנדבר עליו. אם אני רוצה להוביל אנשים ללבר תוצאות, אני חייבת לזכור כל הזמן, כל הזמן שזה לא עליי.

רון רפלוביץ׳: מה שאמרת רגע על הקטע הזה של אוקיי, יש עולם של AI וDeepfake והכל, אתה רגע העצמת בצורה מאוד מאוד משמעותית המון המון מנהלים. הפרופסס הזאת לא הולכת לשום מקום. זה שמחפשים לרדד פה ושם, וזה שThere is reconsidering את המבנים שעובדים, זה סבבה. זה קרה וזה ימשיך לקרות. זה לא אומר שלידרים עוברים מן העולם. הכוח של לידרים שנמצאים עם האנשים שלהם בעולם האמיתי יום יום, והם אלה שבעצם הפיפל under their care, הם מובילים אותם במציאות המשתנה, המטורפת והמטורללת הזאת, זה כוח אדיר שיש לכם ולכן על האנשים שלכם, והשאיפה זה שתעשו עם הכוח הזה דברים טובים, חיוביים ותצליחו לעזור להם, לעזור לעצמם בקריירה שלהם, בעשייה שלהם. אני חושב שראינו את זה המון במאנדיי בסביב השבעה באוקטובר, וסביב איך בעצם להצליח להניע אנשים חזרה לפעולה, באמת במציאות בלתי נתפסת, שבעצם המסר היה אנחנו רוצים עבור המילואים ניקי והמילואים ניקיות, עבור האנשים שאיבדו את הבתים שלהם, עבור האנשים שעברו את הנורא מכל ועובדים בחברה ועובדות, אנחנו רוצים שהם יחזרו למקום הכי טוב והכי חזק, אז זה בעצם to invoke באנשים את הרצון לעזור ולהיות אובייס, אותו דבר קרה אצלי בעולמות הקסטומר אקספירנס והספורט, אין כמו לעזור לאחר כדי להרגיש ערך.

טוני ערד פליק: וזה משהו מאוד מאוד מאוד מספק, זה מאוד נותן משמעות, אני חושבת שפשוט בתוך העולם הזה של השאיתה הזאת קדימה, בתוך החשוב, דחוף, בק טו בק, סלקים, וואטסאפים, אימיילים, כל הדבר הזה, אנחנו שוכחים לפעמים שמאחורי העזרה הזאת, מאחורי הטיקטים האלה, יש בני אדם וגם זה סיפור שאנחנו כמנהלים, זה בדיוק התפקיד שלנו, להזכיר שיש לקוחות ויש אנשים ויש מישהו שמצפה לתיקון הזה, הוא יושב מאחורי המקלד בצד שלו ומחכה שבאמת נעזור לו, במיוחד בcustomer successס, אני חושבת שזה באמת אחד הפילדים היותר מורכבים.

רון רפלוביץ׳: ומעניינים.

טוני ערד פליק: מסכימה.

רון רפלוביץ׳: Back to the it's not about me, זה בדיוק הסטייטומנט, אני חושב שאתה צריך להבין או את שכשאתם ניגשים למלאכה כזאת, כן, וכל כך הרבה שינויים צריך להחליט רגע איפה אני משקיע את עצמי, אבל זו שאלה שצריך להתחיל להישאל, ולהבין באמת מה מזיז לאנשים את הגבינה, אוקיי, ולא להסתכל על זה מהפריזמה שלך, וגם לא לקחת את הרציונליים שהגיעו מהנהלה או מוויפי כזה או אחר, או מלא יודע מה, כי מה שעובד בחדר הישיבות שמקבלים החלטה, זה לא מה שיקח את האנשים שלך קדימה.

טוני ערד פליק: אלף אחוז, אני חושבת שהמקום שבו, קודם כל זה השאיתה הזאת קדימה וזה שאנחנו על אוטומט, זה אחד החסמים הראשונים, והחסם השני הכי גדול, למה אנשים לא עושים את זה? למה אנשים לא תורכים לספר את הסיפור, לא תורכים רגע לייצר את הנרטיב, לא תורכים רגע שנייה לזה, זה בגלל שמנהלים קמים בבוקר לעשות דליברי, ואני לא מכירה המון מנהלים שבנושן הטבעי שלהם, כשהם נכנסו לתפקיד, הם הבינו איזה השפעה משוגעת ומטורפת ופנומנלית, יש להם על האנשים שלהם, זאת אומרת, מנהלים שמבינים שהם כל הזמן על הבמה, הם מבינים שהתקשורת שלהם היא לא תקשורת של מה בא לי להגיד או לא בא לי להגיד, היא תקשורת שמייצרת מציאות, היא תקשורת שמייצרת סטנדרט, היא מייצרת את התרבות, היא מייצרת את הציפיות, את איך אנחנו משיגים את התוצאות שלנו, זאת בסוף תוצאה של תקשורת. אז שווה שנחשוב רגע, תחשבו שנייה על המנהלים שלכם, ואיך הם מעבירים לכם מסרים. אם היה לכם מנהל…

טוני ערד פליק: יש לכם מנהל ממש ממש טוב, ממש ממש טוב שנותן לכם את הקונטקסט ואת הבהירות, ומספר לכם את הסיפור, וזה תחשבו רגע איך זה גורם לכם להרגיש חלק מה. תחושת שייכות אוויר לנשימה, דיברנו על זה גם בפודקאסט הרבה פעמים, זה נורא נורא חשוב שאנשים ירגישו חלק מה, ושהם ירגישו משמעותיים, וזה התפקיד של סטוריטלינג. זה שוב, זה לא הסטוריטלינג של הפלף של השטויות, זה הסטוריטלינג של לתת לאנשים את הקונטקסט הנכון, כדי להניע אותם למקום הנכון, וזה קשה לעשות את זה בזמן שינוי, וזה קשה לעשות את זה בזמן משבר, ושם הכי חשוב שנזכור שזה לא משנה אותי.

רפריימינג: מסגור מחדש של שינוי כשיפור

רון רפלוביץ׳: זה מעניין, כלי מאוד חשוב בהקשר הזה זה רפריימינג, כן? היכולת בעצם לקחת משהו ובעצם למסגר אותו מחדש. ואני חושב שאנחנו מסתכלים על בדיוק מה שאת אומרת, אנחנו צריכים להבין לאן אנחנו רוצים להגיע, מה המטריקה שאנחנו שמים, מה אנחנו באים להזיז. וכשאנחנו מדברים על שינויים כאלה, אז לרוב אנחנו חייבים להסתכל עליהם, לא לרוב, תמיד, כשיפור. אנחנו לא הולכים ועושים דברים כי בא לנו להרוס ולשבור, אוקיי? גם אנחנו כמנהלים ומנהלות נמדדים, נכון? אנחנו רוצים להניע משהו על מנת לייצר ערך. ואם אנחנו לא מצליחים לקחת מציאות כזאת ולעשות לה רפריימינג שיצליח להגיע לבן אדם הספציפי שיושב בכיסא הספציפי, אז אנחנו פשוט מאפתמים למטריקה הלא נכונה.

טוני ערד פליק: לגמרי.

רון רפלוביץ׳: אז חבל, אם אתם רוצים להגיע לתוצאות, אז למה שלא תשקיעו במה שיכול להביא אתכם לשם? עכשיו, איפה הבעיה? או איפה האתגר? האתגר, ואני חוויתי את זה, ואני פה לא כי, בואי נגיד ככה, אני לא פה בגלל שעשיתי הכל נכון מההתחלה, אלא בגלל שפשוט נפלתי more times than I can count. ובתוך הדבר הזה אני למדתי שאם אני רוצה לנצח, ואם אני רוצה להצליח להוביל את השיפור הזה, אם אני רוצה להגיע לתוצאות שלשמן יצאתי למסע הזה, אז לקבל החלטה זה לא מספיק.

טוני ערד פליק: פריימינג זה כלי ממש ממש ממש חזק. ממש חזק, והוא דורש מאיתנו הכנה, ודורש מאיתנו מחשבה, ודורש מאיתנו שוב את המקום האותנטי הזה של באמת לא לחרטט כל הדבר הזה, אלא באמת להציג את הדברים כמו שהם. וגם להיות רגישים, כי אם עכשיו אני בסיטואציה שאני עושה פריימינג לקיצוצים, שזה משהו שהוא נורא תדיר עכשיו במחוזותינו, אז איך אני עושה את הפריימינג הזה בצורה שהיא נכונה, והיא גם לוקחת בחשבון את הרגשות גם של מי שעוזב וגם של מי שנשאר, וזאת לא סיטואציה פשוטה, זה באמת דורש הכנה. אז יש לך איזה דוגמה לפריימינג, כאילו לאיך עושים את זה, נכון?

רון רפלוביץ׳: אז כן, אני חושב דבר ראשון בהקשר של מה שאמרת, אני אגיד שזה מתחיל באמת באמת להבין מה אנחנו עושים. כלומר הפריימינג דבר ראשון ואפילו הריפריימינג שאתה לוקח אחר כך זה כלפי עצמך. האם אני מאמין במה שאנחנו עושים?

טוני ערד פליק: בול.

רון רפלוביץ׳: אוקיי, וזה הכי קל בעולם להגיד לא מאמין בזה, זה הונחת עליי, אני ככה, אבל דיברנו על responsibility. אם יש מצב כלשהו ועוד פעם, אם יש לי best intentions כלפי האנשים מעליי, מצדדיי, ושמובילים את הדבר הזה, אני צריך לשאול את עצמי ואת האנשים שעובדים איתי שאלות בסיסיות כדי שאני אצליח להבין לעומק את המהלך, שאני אצליח להבין בדיוק למה אנחנו עושים אותו, איזה תוצאות זה אמור להניב, מה זה יצריך מאיתנו, מה זה אומר על האנשים שלי, מה זה אומר עליי, כדי שאני אחרי זה עם כל הקונטקסט אני אצליח לקחת את זה ולרוץ עם זה קדימה ולבנות סיפור שאנשים יצליחו לרוץ איתו. הקטע המצחיק בעיניי בימינו זה שאנשים באמת יעשו כל כך הרבה בשביל לתת לקלוד פרומפט, וואו, לכלול את כל הפרטים ואת כל הקונטקסט ואיך נראה טוב ואיך נראה פחות טוב והכל, אבל לאנשים שלהם אם שלחו הודעת סלק על זה שעוברים לחמישה ימים מהמשרד משלושה או ארבע.

טוני ערד פליק: זה גמרי, אני רואה את זה כל הזמן.

רון רפלוביץ׳: בתוך המקום הזה מאוד חשוב להבין איפה הכוח שלנו, גם בעולם של AI וגם בעולם שבו קונטקסט נשפח לתוך איזשהו דאטה לייק כזה או אחר ומידע יהיה זמין לכולם בארגון, עדיין מי שצריך לקחת את המידע הזה, להנגיש אותו ולגרום לאנשים להבין למה הולכים לכיוון שהולכים זה אנשים. אז שנייה על איך בעיניי עושים את זה נכון, אני אגיד שבמאנדייק חלק מהמחלקת CX נכנסה לנו VP חדשה, עבדתי איתה כמה שנים טובות ומאוד נהניתי לעבוד איתה, ומנהנתה לי, וכשהיא נכנסה בעצם היינו צריכים לעשות לא רק שינוי אחד, לא שניים, היינו צריכים להפוך את האדמה, ליטרלי. הארגון היה בנוי בצורה שלא טעמה את הסקייל של מאנדיי, היו חסרות לנו פונקציות מאוד משמעותיות, אנשים עשו הכל ובתחושה מסוימת גם לא עשו כלום. ובעצם ניגשנו להבנה שיש לנו כל כך הרבה דברים לעשות, ואנחנו לא יכולים, וכששאלנו אוקיי מה יזיז לאנשים את הגבינה, מה יגרום לאנשים עכשיו לזוז באי נוחות בכיסא כשאנחנו נדלוור להם את הרצון שלנו להוביל שיפור כזה או אחר, הבנו שזה יהיה פשוט יותר מדי לאנשים להכיל. והחלטנו שבעצם אנחנו מאתגרים את עצמנו לחשוב על מסר קצר קולה ושיצליח ללכת עם אנשים הלאה, והחלטנו שכל שנה כולה תהיה מוקדשת למטבע הלשון הזה, Improvement not Changes.

טוני ערד פליק: אה מדהים.

רון רפלוביץ׳: ובעצם אמרנו אנחנו הולכים להוציא המון דברים, כל הדברים האלה אמורים לשרת אתכם ואמורים לשרת את הלקוחות שלנו, אמורים לשרת את החברה ולשרת את הbottom line. אנחנו לא יכולים לקרוא וליצוק מהגגות על כל דבר, אבל אנחנו רוצים שתדעו שכל דבר שאנחנו עושים אנחנו עושים דרך הפריזמה הזאת, וזה לא רק אפשר לאנשים בלאנץ' הראשוני, ששם לרוב נגמר הchange management, אז אפשר לאנשים לקחת שלוש מילים, אפשר למנהלים בדרגי הביניים שהם בעצם הכי קרובים לday to day, לתת להם מטבע הלשון שהם יכולים לרוץ איתו, זה מה שיכולנו לשים על מסכים, זה מה שיכולנו באמת לשים בכל מצגת שעשינו.

טוני ערד פליק: עכשיו נדבר על עיצוב תודעה.

רון רפלוביץ׳: נכון, בקטע טוב, בקטע טוב.

טוני ערד פליק: בקטע של להעביר את המסרים ובקטע של לייצר את התרבות הנכונה.

רון רפלוביץ׳: נכון, אבל את יודעת מה הכי חשוב בתוך הדבר הזה? כי אם הייתי עוצר פה, אז היית אומרת לי אוקיי רון סבבה, אבל עיצבת תודעה ועדיין עשיתם תקשורת כזו או אחרת, וזה נגמר בזה. זה גובה בתוצאות. וכל פעם שעשינו איזשהו שיפור, אז דאגנו למדוד אותו, דאגנו לדלבר חזרה לאנשים את הערך. נכון, והם גם ידעו לראות אותנו בזמן אמת. עוצרים ואומרים זה לא עובד מספיק טוב, אנחנו נצטרך לשפר את זה. והכוח שנבנה הוא לא בקליק והוא לא בדבר אחד, הוא נבנה לאורך זמן והאמון נשבר לאט, נשבר מהר סליחה, אבל הוא נבנה לאורך זמן ושוב על ידי פעולות אקטיביות. אל תצפו מהאנשים שלכם להבין, לקלוט, את אומרת את זה המון, כן על הקטע הזה שאף אחד לא חי בראש שלכם.

שיתוף, התנגדויות והובלה דרך אחד-על-אחד

טוני ערד פליק: נכון, אני מאוד אוהבת את הסיפור שסיפרת וחושבת כמה מורכב להחזיק את הדבר הזה לאורך זמן. זאת אומרת, בא לי להגיד זה גם דורש נחישות, זה גם דורש להיות בפוקוס, זה דורש לייצר את האליימנט, והאליימנט לא נוצר מאירוע אחד. הצורך הכי גדול שלנו…

טוני ערד פליק: מערכות היחסים שאנחנו מסובבים בהם זה באמון. אם אנחנו לא מאמינים שום סטורי טיילינג ושום בן אדם ולא משנה מה הוא יגיד כאילו יש מלא ציניות וסרקזם וכל הדבר הזה. אז איך אני בתוך הסטינג הזה ובתוך חרדה מאוד גדולה אנחנו בעידן של חרדה ענקית מהסיפור הזה של AI ונמשיך להיות רלוונטיים, מי יהיה רלוונטי, איך נהיה רלוונטיים כל הדבר הזה. החרדה היא מאוד מאוד גדולה ובתוך הסטינג הזה הרבה יותר קשה לייצר את האמון. יש לי גם דוגמה ממש טובה מחברה מדהימה שאני עובדת איתה. הם עושים עכשיו תהליך מדהים, הם הגיעו למסקנה מאוד הגיונית שראשי צוותים צריכים להיות בילדרים, הם צריכים להיות הנדזון לגמרי. עכשיו אם ראש צוות מוביל שבעה, שמונה, עשרה אנשים, היכולת שלו להיות הנדזון היא מאוד מאוד מוגבלת. עכשיו בעולם של היום, מי שלא עושה Cloud Code, אג'נטים, סקילים, משפר את המטריקות, משפר את הדבר ועושה את הדבר הזה בעצמו בידיים, לא מדבר עם אחרים על איך לעשות, כי יש פער מאוד גדול בין שני הדברים האלה. זה כיף זה רק לדבר ולא לעשות. לדבר ולא לעשות זה מגניב, אבל זה בסוף נורא נורא נורא נורא שטחי. הדרישה החדשה שלהם לאור המציאות היא שכולם יהיו בילדרים בחברה, כולם כולם כולם. לא רק באנג'ינירינג דרך אגב, בכל החברה. והמהלך שהם הובילו זה להקטין את הצוותים ולקחת מנהל שהיו לו עשרה אנשים ולחלק את זה לשני צוותים. עכשיו זה אירוע קלאסי של משבר, כי מנהל יכול לבוא ולהגיד מה אתם לא סומכים עליי? מה אתם מחזירים אותי עכשיו אחורה? עכשיו אני צריך לחזור להיות אנזון, אני הרי הייתי מהנדס, התקדמתי להיות מנהל. עליו שבעיניי זה לא קידום, זאת החלפת מקצוע וגם על זה יש לא מעט בפודקאסט. ומה, what gives? מה אתם רוצים ממני עכשיו? זה לא מתאים לי לסיפור הזה בכלל. אבל אם מספרים את הסיפור הזה מנקודת המבט של אנחנו חיים בעולם חדש, ובעולם החדש הזה אם אנחנו רוצים להיות רלוונטיים בתוך עולם שזז מאוד מאוד מאוד מהר, הכלי שלנו הוא להיות בילדרים ביום יום, בתכלס של החיים, לא בתיאוריה. אז אתם צריכים את הזמן הזה. אז אנחנו גם נעניק לכם את ההכשרות וגם נעניק לכם את הסטינג וכל מה שאתם צריכים, את הידע, את הכלים כדי שתוכלו לעשות את זה. וכלי נוסף שלנו הוא להקטין את הצוותים כדי שאתם תוכלו לחזור להיות בילדרים בעצמכם. אז כאילו מסיפור שהוא כאילו יכול לעשות נורא דימושן וכאילו מהמקומות האלה של זה, הם מאוד העציםו את המנהלים שלהם והמנהלים שלהם מאוד מאוד בתוך השינויים, קיבלו את זה מאוד מאוד יפה. אז זה סתם סיפור על פריימינג ועל איך כשמסתכלים על הדברים בצורה של אימפובמנט, בצורה של לאן אנחנו משתפרים, לאן אנחנו הולכים, מה ה-KPS שלנו, איפה המצב שלנו, הדברים נראים אחרת לגמרי והיכולת שלנו גם להסביר וגם להתמודד עם התנגדויות, שזה גם סיפור מאוד מורכב, היא הרבה יותר גבוהה.

רון רפלוביץ׳: נכון ואני חושב שבגלל זה ההכנה היא כל כך חשובה.

טוני ערד פליק: נכון.

רון רפלוביץ׳: ואני חושב שבמקום הזה אני אגיד שבסוף גם צריך לקחת אחריות. בסדר? כל מנכל או מנכלית, כל ויפי, כל דירקטור מנוותים את הארגון שלהם The best they know באותו רגע. ובסוף יכול להיות שהיה סופר הגיוני ללכת לצוותים גדולים יותר, להחזיק יותר, שלא נצטרך לעשות הנד זון. והיום בדיוק כמו שאמרתי על הקטע הזה של המחויבות לשפר, אבל המחויבות גם לעצור, להבין שלא שיפרנו, ולנסות לשפר שוב, זה בדיוק המקום בצורה גלויה לבוא ולהגיד גם לנו יש אחריות בסיפור הזה, זאת הייתה ההחלטה הכי טובה שקיבלנו בשעתה, ואנחנו היום מקבלים, או כבר קיבלנו, או שאנחנו יותר טוב, אנחנו אפילו רוצים ללכת בכיוון אחר, ואנחנו רוצים להבין איפה זה פוגש אתכם, כדי להצליח לייצר אינגייג'מנט אמיתי, כי דרך אגב גם עוד דבר שיכול לקרות, זה לא רק בהכנה של איך אני פוגש את המנהלים, זאת שיחה אחת, ושוב בתוך המקום הזה המנהלים צריכים לשאול את עצמם איפה זה פוגש אותם, דרך אגב הקטע הזה של וואי אבל מה זה דורש ממני עכשיו? כמה זה פחד? חשש אמיתי של אני כבר לא מחובר ברמה הזאת, אני לא בטוח, אני לא יודע, אני לא פה, אני לא שם. לא יודע, אני צריך ללמוד מחדש את הדברים האלה, זה עולם חדש. כמה זה אביך אותי מול חברי הצוות שלי, שאני מתחיל לשאול שאלות די בסיסיות, נכון? לא נעים, לא פשוט. ובתוך העולם הזה צריך לרדת להתנהגויות ולרגשות הכי אנושיים שיש, אוקיי? אם יש אמון, אז גם שיחה מקדימה, שבעיניי הכרחית, שלא לבוא ולהנחית אנשים משהו, אלא לעשות לזה איזשהו וורמינג, בסדר? לשבת עם אנשים ופחות בפורום קבוצתי, יותר באחד על אחד, לנסח איזשהו שקף או שניים של הבעיה או האתגר, אוקיי? לבוא עם איזשהו, אתה, יש לך כיוון בראש, מעולה, אבל זה לא מה שאתה חייב לחלוק אותו, זה לא מה שאתה חייב לקבוע, אלא אתה צריך ממש מתוך שיחה. אני זוכר תרגיל ששוב, אפשר לראות אותו בכמה דרכים, אבל שהוויפי שהבאתי איתה נכנסה לארגון, היא רצתה לצייר איתי את איך הארגון הולך להיראות. יכול להיות שעשתה את זה עם עוד ארבעה מנהלים אחרים, בסדר? אבל שאני ישבתי איתה והיא ממש התאכשה איתי, כי אני נתתי לה שיעור ההיסטוריה ואמרתי לה, לא, זה לא עובד ככה, זה צריך לעבוד אחרת, וניסינו את זה וזה נכשל, ובאמת הכי אנושי שרק אפשר, היא אמרה לי, תסרטט לי, תסרטט לי, ומה עם זה, ואיך אתה חושב על זה, ואיך פה ואיך שם, ובסוף, יכול להיות שעשתה את זה רק איתי, ויכול להיות שעשתה את זה עם עוד ארבעה אחרים, ובסוף הגענו למצב של איך הארגון נראה. היה לה בלופרינט מאוד ברור לאן היא רוצה שהשיחה תלך, אבל בסוף אני יצאתי מאוד מחובר לכיוון, ואני יודע בדיוק לאן אנחנו צריכים ללכת.

טוני ערד פליק: זה יכול להיות רישון המתנגדים, להחזיק את הדגל הזה של אני יודע איך הדברים עובדים פה, אני נמצא פה מלא שנים, גברת מאיפה את מגיעה, רגע תנילי לספר לך ציפור ההיסטוריה והדבר הזה, ואני חושבת שהכלי הזה שאתה מדבר עליו עכשיו הוא סופר סופר סופר קריטי. כאילו אנשים שמנחיתים עליהם מציאות, בהכרח אנחנו מייצרים שם התנגדות, אין דרך אחרת, אין דרך אחרת. ואם אנחנו משתפים אנשים בתהליך, אם אנחנו שואלים אותם מה הם חושבים, אם אנחנו מבקשים מהם להביא מהמומחיות שלהם, מהזיכרון הארגוני שלהם, מהשיקולים שלהם, קודם כל אנחנו יכולים ללמוד המון, באמת ללמוד המון מקונטקסט שאין לנו בשלב הזה. ודבר שני זאת הדרך הכי טובה לרתום אנשים ולהביא אותם להיות איתנו און בורד כחלק מהשינוי.

רון רפלוביץ׳: נכון, זה עובר מ-what the hell, מאיפה זה בא, למה עכשיו, למה ספציפית זה, אבל הלכו בכיוון אחר אז למה עכשיו כיוון חדש, זה אומר שנכשלנו, כל מיני שאלות כאלה. מה זה אומר עלינו בדיוק?

טוני ערד פליק: מה זה אומר עלינו, מה החברה חושבת עלינו עכשיו, המון שאלות מאוד מאוד אנושיות שעולות במוחות של אנשים, ל-

רון רפלוביץ׳: אה, כן.

טוני ערד פליק: נכון, דיברנו על זה לפני כמה שבועות, אה, אני רואה את עצמי בכיוון החדש שאנחנו הולכים בו. מדהים, אתה מדבר עכשיו על עוד כלי, אתה מדבר על הכלי הזה של לטפטף את זה ולא לצפות שזה יקרה באיזה שיחה אחת אנחנו נשב ונדבר ונסדר את כל אומות העולם וזהו. מה זה לא עובד ככה?

רון רפלוביץ׳: פחות, פחות עובד ככה.

טוני ערד פליק: וניצור מזרח תיכון חדש. פחות, פחות עובד ככה. הדבר הזה באמת דורג, כאילו התהליך הזה, קודם כל זה תהליך, זה לא one shot, זה לא כאילו איזה משהו שאנחנו באים פעם אחת מספרים את הסיפור.

רון רפלוביץ׳: ונגמר.

טוני ערד פליק: נכון. וזה גם לא מתחיל in public אף פעם בחיים, זה תמיד מתחיל באחד על אחד, זה תמיד מתחיל דווקא עם המתנגדים, דווקא להבין מה הם חושבים, דווקא להבין איך זה we land על האנשים שלנו ובשטח. אתם יודעים שהדבר הכי הכי הכי מדבק בעולם זה מצב רוח בקרב בני אדם. הכי מדבק בעולם. יש לנו כאן הזדמנות to set the ground לפני שאנחנו מנחיתים על אנשים את הדברים, ומי שמחמיץ את ההזדמנות הזאת יהיה לו מאוד מאוד קשה. וסטוריטלינג זה בדיוק המקום, זה בדיוק המקום רגע, אני אבין שנייה מה אתה חושב על הדבר הזה, מה ייצא לך מהדבר הזה, ה-wiffem של הצד השני הוא גם כלי נורא נורא מרכזי בתוך סטוריטלינג. כי אני לא אספר לשני אנשים בדיוק את אותו סיפור, אני אנסה להבין רגע איך השינוי הזה עכשיו מקדם אותך, איפה מעניין אותך להיות בתוך השינוי הזה, איזה חלק אתה רוצה להוביל, מה הסופר פאוור שלך, איפה הערך המוסף שלך בא לידי ביטוי. כשאני אבין את השאלות האלה, אני אדע לרתום אותך לתוך השינוי, ואם אתה סטייק הולדר משמעותי בתוך המשבר שאנחנו נמצאים בו עכשיו, אז זה כלי סופר משמעותי.

רון רפלוביץ׳: אני חושב שאיתך מאה אחוז, ואני חושב שזה מדהים איך דברים נראים פשוטים ורדודים, כשאנחנו בוחרים להסתכל עליהם ככה, והופכים להיות עמוקים ומורכבים, ואני אומר את זה לחיוב, כשאנחנו בוחרים להסתכל על זה ככה. צורך העניין יכולה להיות מעצבת שקיבלה עכשיו לעבוד עם קלוד דיזיין, ואומרת וואו, זה לוקח ממני ממש את כל היכולת שלי להשפיע, ואני כל כך מקצועית, ויש לי את העין ואת היד, ואתם פשוט מחליפים אותי באיזשהו AI, ואוקיי, בקרוב גם אני לא אהיה פה. יכול להיות מנהל או מנהלת שמסתכלים על זה ואומרים, תכלס, אולי צודקת, אולי גם אני לא אהיה פה עוד כמה חודשים, אולי לשם אנחנו הולכים וזה הכיוון. ויכול להיות מנהל או מנהלת שעובדו איתם קודם, או שבאמת יש להם את המודעות הזאת ורוצים לראות דברים בצורה יותר עמוקה, ועוד לפני התקשור הזה, עוד לפני שנכנס כלי חדש, מבינים איפה זה יפגוש את האנשים שלהם, שואלים את עצמם דבר ראשון שאלות קשות, אחרי זה הולכים ומשתפים את האנשים שלהם, חלק מהם, יש תמיד בכל ארגון אנשים שמבינים, בסדר? בקורטן קורט. אנשים שהם חושבים רחב יותר, שאפשר לדבר איתם וזה לא יהפוך לשיחת ברזייה מיידית. אנשים שאתה יכול לקבל מהם פרספקטיבה.

טוני ערד פליק: אנשים שחיים פחות בדרמה.

רון רפלוביץ׳: נכון, דיברנו על זה, נכון, פחות בדרמה, ויותר רוצים לראות את עצמם כחלק משרשרת הערך. ואני חושב שברגע שאנחנו יודעים ללכת להתייעץ עם האנשים האלה, אנחנו מקבלים המון המון ערך וחזרה על איך להוביל, ואנחנו לא רק, אם אנחנו נדע לצורך העניין, חזרה לדוגמת המעצבת, לבוא ולהגיד לה, אני רוצה יותר ממה שאת יודעת לתת. אני רוצה אותך עם ידיים על ההגה. אני רוצה את המוח שלך חושב. אני רוצה שאת תצליחי לתת לנו 20% יותר ממה שאת מצליחה לתת, ומבלי שאני שוחק אותך עד דק. זה הכיוון, זה הכלי, זה היכולת. בסוף לכולנו יש זמן נתון, ואנחנו לא יכולים לשלוט בהכל. אנחנו למעשה שולטים במעט מאוד. יכול להיות שיפטרו אותנו מחר, וזה אם אנחנו עשינו הכל נכון או הכל לא נכון. אבל בזמן הזה, נגיד ויפטרו אותנו עוד חודשיים מהיום הזה, למדנו להשתמש בקלות דיזיין, למדנו לשלוט בו.

אחריות, בחירה ותוצאות בשטח

טוני ערד פליק: נכון, ואני חושבת שזה חלק מהנרטיב. אי אפשר לעצור את הקדמה. בסדר? כל הכסף של כל העולם מושקע עכשיו בפרויקט מנטן. אין מה לעשות. אנחנו שם. כאילו זה לא… אי אפשר להכחיש את הדבר הזה. אני יכולה להיות בעטיינה ולהגיד, יעבור, היה איזה שטויות. בסדר? ואני יכולה גם להבין איפה אני בתוך הסיפור, ואיזה סיפור אני מספרת לעובדים שלי כשאני מבקשת מהם להשתמש בכלים האלה ולאפתם את הכלים האלה, ולא לשרוף את כל הטוקנים של העולם תוך כדי שהם עושים את זה, ולהיות באחריות גם כלפי הארגון. ואיך הדבר הזה מביא אותנו לתוצאות, כי בסוף אנחנו קמים בבוקר בשביל לעשות אימפקט. ואני חושבת שבתוך ה-back-to-back וסליקים ווואטסאפים זה נורא קל לשכוח את זה.

רון רפלוביץ׳: נכון, ואני אגיד בשירות לקוחות AI הגיע early.

טוני ערד פליק: ברור, זה אחד המקומות הראשונים.

רון רפלוביץ׳: נכון, ואני יכול להגיד לך שבמשך לא מעט חודשים אני הסתובבתי ואמרתי לאנשים ש-AI לא לוקח אצלנו משרות, AI מייצר אותנו. אני יכול להגיד לך כמה וכמה דוגמאות לאנשים שגדלו מחברי צוות אצלי, ג'וניורים או ג'וניורים שהם יחסית 0 עד שנתיים כזה, שהיום הם מנהלי, תקשיבי, ביד רמה על עשרות אלפי, מאות אלפי ואפילו מיליוני אינטראקציות בשנה, וזה הדומיין שלהם. כלומר, אמרת בת יענה, אנחנו יכולים לעצור קדמה, אנחנו יכולים לעצור את הקדמה של עצמנו. בסדר? אם אנחנו מנהלים קדמה של עצמנו ושל אחרים שהם under our care. הכוח פה זה באמת, האמת, וואלה, אמרת את זה קודם ולא דמיינתי שזה יחזור לנו ככה בפעמים, אבל זה באמת ה-responsibility. בסדר? responsibility, אהבתי. זה באמת היכולת שלנו לראות מה בא מולנו, ולהחליט, אנחנו הקורבנות או הגיבורים? מה אנחנו זה? ואני מצטער עם זה בסיטואציה מורכבת שלנו כמדינה והכל, אבל בחיים האישיים שלנו זה מה שאנחנו תמיד, והשאיפה זה להיות באמת הגיבורים, עוד פעם, כלפי עצמנו. ועוד דבר שאני אגיד, ברגע שאני רואה גיבור כזה, בסדר? בסביבה שלי, בתור מנהל, המטרה שלי זה להבין שאני משקיע בו או בה בצורה לא פרופורציונלית. אנחנו כמנהלים ומנהלות נמצאים באולי חצי אחוז מהשיחות שמתקיימות בכל המדיומים שהזכרת, בסדר? בין אם זה זומים, סלקים, וואטסאפים, פייס טו פייס, כל הדברים האלה. אז ב-99.5% מהשיחות שאני לא נמצא בהן, זה כל מה שרץ. איך שאני בא, אמרתי מהחנוכה לבן, איך אני, מתחיל בדברים, זה פשוט הבנה של מי אני, איך אני לבוש, איך אני בא.

טוני ערד פליק: איזה אנרגיה אני מביאה לחדר. כשאני נכנס לחדר, מה אני מביאה איתי? אני מביאה איתי עצבים וקונפליקט ופריקשן ואנשים שרק רוצים להוריד את הראש ולהגיד שתצא מפה כבר, או שזה מביא לאנרגיה של פתיחות, של שיח, של שאלות, של קונטקט, איזה אנרגיה אני מביאה איתי? איזו אווירה אני מייצרת? ובמקום הזה נורא נורא חשוב לי להגיד, מנהלים, התפקיד שלהם הוא לא להעביר מידע מפה לשם משם לפה. אנחנו מייצרים סטנדרט בתקשורת שלנו. התקשורת שלנו היא נורא נורא משמעותית. אז זה עניין רציני תקשורת.

סיפור מהשטח: כשלא באים מוכנים

רון רפלוביץ׳: אני יכול להגיד איפה תהיתי?

טוני ערד פליק: בטח. יופי. לא רציתי שאני אסיים חלילה בלי זה.

רון רפלוביץ׳: אני יכול להגיד שסביב ה… אני יצא לי בזמן שלי במנדי, באמת, לצערי, לראות כמה וכמה משברים. זה באמת התחיל בקורונה, וזה המשיך דרך מלחמת רוסיה-אוקראינה, שהיו לצפתים באוקראינה, וזה היה עניין אחר, וכל מה שקרה בעקבות המשבר הכלכלי, בעקבות המלחמה, המלחמה פה כמובן בארץ, וגם ה-AI. אז בתוך כל המשברים האלה היה באמת אינסוף והמון המון צבעים. סיפור ספציפי שאני רוצה לשתף זה סביב השביע באוקטובר. אנחנו כצוות בתל אביב היינו צריכים להתחיל לעשות ימי שישי. עשינו את זה בעבר, שאני הייתי חבר צוות, לעשות את זה גם עשיתי את זה אחת לכמה שבועות. ובעצם עברנו לראשון עד חמישי לפורמט כזה, והיינו צריכים להחזיר את זה כי פשוט ראינו שהלקוחות שלנו סובלים. זמני מענה, איכות, היינו צריכים לשים שם אנשים מהארץ. הדבר הזה היה ידוע קצת לפני השביעי באוקטובר. וברגע שהשביעי באוקטובר נחת, הצורך העסקי הזה לא הלך לשום מקום.

טוני ערד פליק: כן, אבל המציאות של האנשים מאוד השתנתה.

רון רפלוביץ׳: נכון. ואני בתור לידר באותה נקודה חשבתי שהדבר הנכון לעשות יהיה לדחות או לחכות. והשארתי את זה נורא קרוב לחזה כי לא רציתי להעמיס על אף אחד או על אף אחד, כולל המנהלות צוותים שעבדו איתי. ואני ביודעין לקחתי על עצמי שהביזנס סובל בזה. ואני חושב שככל שדחיתי את זה וסיפרתי לעצמי סיפור, כי אנחנו מאוד טובים בזה.

טוני ערד פליק: ברור.

רון רפלוביץ׳: וסיפרתי לעצמי סיפור שאני למעשה מגן על האנשים ולמעשה הם לא יוכלו לסבול שינוי נוסף כרגע, והם לא יצליחו להגיע לזה. כשהלחץ גבר וגבר לעשות את זה, הייתי כל כך עייף מלהחזיק את זה, שכל הטיפים הסופר יפים שאני יודע לחלוק פה, לא יישמתי. וזה יצא בצורה פשוט לא טובה. לא באתי מספיק מוכן, לא באתי באנרגיות נכונות, לא הצגתי מספיק דאטה. הסתכלתי על זה דרך הפריזמה שלי, כשאני עשיתי את זה, זה דווקא היה בסדר. ואני חושב שדיברתי קודם על אמון ועל זה שלוקח זמן לבנות אותו אבל לשבור אותו ממש מהר. כנראה שאם תשאלי חלק מהאנשים שניהלתי בעבר, מדיין ידברו על המקרה הזה והזכרו לי את זה ואני אגיד בצדק. אני אגיד דבר נוסף על זה, השיפור עבד. כלומר היינו צריכים לעשות ימי שישי, ואכן עברנו לעשות ימי שישי. בדיעבד זאת לא הייתה כזו דרמה. אבל אם אנחנו מסתכלים על דברים בהיינדסייט זה פשוט לא רלוונטי. באותו רגע, מה זה דרמה? לאמאות, לאהבות, לאנשים בכללי שלא פשוט לא יכולים לעשות עוד משהו שזז להם בחיים. ואני חושב שאני הייתי חייב להיות טוב יותר בהקשר הזה ולמדתי מזה המון, המון.

טוני ערד פליק: זה סיפור מעולה, ממש סיפור מעולה. אז אני חושבת שזה לדוגמה עוד סוג כזה של מהלך שנורא חשוב לעשות אותו בהקשבה, בהתחשבות, ברגע להבין רווחים ומחירים. וגם להבין שבסוף אנחנו עובדים בארגון שנתן לנו את המפתחות להוביל, סומכים עלינו להוביל, סומכים עלינו להעביר את המסרים. כאילו אני לא יכולה להרשות לעצמי להיות הלמלמית הזאת שמעבירה מסרים של כאילו מה שבא לי ולא מה שההנהלה, כי זה לא לידרשיפ. זה פשוט לא לידרשיפ.

רון רפלוביץ׳: ואם שנייה ניקח את זה להנהלה של חברה, אוקיי? או למנכל או למנכלית. הכוח הוא בעצם לייצר איזושהי שרשרת ערך ולגרום לבן אדם מחבר צוות X כל הדרך למנכל וכל הדרך לשורה התחתונה של החברה, איפה המהלך הזה אמור לשים אותנו במקום טוב יותר. עכשיו במקום טוב יותר, את יודעת, אם אנחנו שנייה נתעסק בהייטק ובסטארטאפים, אם המטרה היא לא לנצח, אלא בנוח ובסבבה ובפנן, אני חושב שיש פה סיגנל מאוד מאוד חשוב לעובד או לעובדת, להגיד אלא דרישות, היו דרישות אחרות קודם, אלא דרישות שאנחנו הולכים איתם, זה מה שאנחנו מאמינים, זה מה שהחברה צריכה כדי להצליח. את יכולה להיות או אתה יכול להיות סופר משמעותי בדבר הזה, אבל יכול להיות שזה גם לא מתאים.

טוני ערד פליק: נכון, ואיפה לנו בחירה, שזה גם משהו שאנחנו שוכחים בתוך הסיפור הזה של הסטרס ומזיזים לנו את הגבינה. אז המטרה של לידר היא לא לשכנע. היא להוביל.

רון רפלוביץ׳: היא להוביל. ובסוף, את יודעת שלעיתים גם נפרדים מהאנשים, בסדר? ודיברנו על זה קודם. המטרה מבחינתי כשמובילים תהליך כזה ומובילים תהליך כזה, המטרה זה בעצם לגרום לבן אדם בסופו של עניין להבין למה זה לא התאמה טובה, למה זה לא הדבר הנכון, לא בשבילו בראש ובראשונה ולא בשביל החברה, המחלקה, צוות ספציפי, מנהל או מנהלת ספציפיים, אזור וכו'. ולמה בסופו של דבר טוב שזה נגמר, כי זה מפנה מקום למשהו חדש. ואני חושב שאם אנחנו נמשיך לנסות כאינדיבידואלים, אוקיי? לחיות את מה שהיה.

טוני ערד פליק: לחיות את מה שהיה.

רון רפלוביץ׳: ולנסות בעצם לרבע את המעגל ולנסות לחנך את כל מי שסביבנו כדי לנסות להעביר לנו מסרים בדיוק בדרך שאנחנו רוצים, על אף שאנחנו עושים פרק על איך לנסות לעשות את ההשתדלות הכי גדולה, אם זאת הציפייה שלנו, אנחנו נתאכזב פעם אחר פעם, ולא רק זה, אנחנו נמצא את עצמנו לפתע, יכול להיות שאנחנו טיפוסים דווקא די חיוביים, אנחנו נמצא את עצמנו לפתע, לא מזהים את עצמנו, והופכים להיות הבן אדם שמוריד ולא מעלה.

טוני ערד פליק: וזה דגל עדום. והבן אדם שכל הזמן מחפש את הקונצנזוס, וכל הזמן מחפש את האישורים, וכל הזמן מחפש את הכולנו ביחד. אז אנחנו כן, אנחנו כולנו ביחד, ואי אפשר להשיג את המנדי, זה לא בן אדם אחד, זאת חברה ענקית. צריך את הטימבורק הזה, את שיתוף הפעולה הזה, את הביחד הזה. אבל צריך גם את האנשים הנכונים בשלב הנכון, בתוך השלב של השינוי שאנחנו נמצאים בו, כדי להוביל את הדבר הזה קדימה, וזה כמובן נכון לכל חברה.

איך נראה סטוריטלינג מוצלח בשטח

טוני ערד פליק: בוא רגע נסתכל שנייה על התוצר של סטוריטלינג, שזה עובד מעולה, עובד הכי הכי הכי מעולה. עשינו את זה מושלם, וזה עובד לנו. איך זה נראה בשטח?

רון רפלוביץ׳: הדבר הזה אמור לפגוש תוצאות עסקיות. עכשיו אם אנחנו ניגשים לזה כשההולי גריל שלנו זה רגע התקשור, אז אנחנו נכשלים בוודאות. איפה שאנחנו כן צריכים להתעסק בו, זה איפה אנחנו מייצרים את השתית, ולכולם ברור שאנחנו מתעסקים בדבר הזה גם כמה חודשים קדימה. מה הכוונה? דבר ראשון, שני רגעים בעיניים שהם קריטיים, אמרנו התקשור הראשון, הרגע השני זה כשאני יושב במנדי מורנינג, מול המחשב שלי עם קפה, תקשרו לי את זה ביום רביעי שבוע קודם, ואני שואל את עצמי שאלה פשוטה, האם אני נותן לדבר הזה צ'אנס? אני לא מנהל, אני חבר צוות, צריך לנסות עכשיו מערכת חדשה, האם אני מבין את הערך? האם אני יודע לקחת את, האם אני יודע, שעבתי מוטיבציה והשראה, ואני יודע שזה נשמע קצת ארטילאי, אבל לא, זה באמת בשביל פעולה פשוטה של לעשות לוגין. הצד הקטן הבא.

טוני ערד פליק: ממש.

רון רפלוביץ׳: והאם הסיפור הזה ממשיך איתי גם ליום הבא, והבא והבא, ונוצר הרגל?

טוני ערד פליק: אני מאוד אוהבת את מה שאמרת, כאילו ממש לראות את האדופשן, ולראות התנהגות בפועל של המערכת החדשה, של אנשים שכן מגיעים למשרד בימים שהחלטנו, של איך ההחלטה הזאת שינתה התנהגות של אנשים בחיים עצמם. ודרך נוספת היא לשמוע את המסרים שאנחנו העברנו. אנשים אחרים אומרים את המסרים האלה. בשפה שלהם, בחדרים שלהם, אבל לדברים האלה יש נטייה לחזור אלינו מכל מיני ערוצים. אז כשאנחנו שומעים אנשים אחרים מעדדים את המסרים שלנו, אפשר להבין שיש פה התמאה של הסיפור שאנחנו סיפרנו והנרטיב שיצרנו.

רון רפלוביץ׳: נכון. ואני חושב שלהישאר קרובים. כלומר, אם אני לא שומע חדשות, אתה אמרת שזה חוזר אלינו. אם שום דבר לא מגיע אלינו, לא טוב.

טוני ערד פליק: לא טוב.

רון רפלוביץ׳: זה אומר שכמו שאמרתי קודם, 99.5% מהשיחות, דברים רעים קורים שם. ויכול להיות שהadoption טוב, אבל אנשים פשוט זה… הם מורמרים, מתוסכלים. זה מלאכותי, זה לא באמת עובד והכול. ואני חושב שגם להישאר קרובים, לראות את השימוש, לראות את הדברים, זה גם נותן משני תוקף לזה שאתה אומר בשיחה הראשונית, בין אם זה… אחת כזה בווארמינג לבין בהצהרה שאתם אומרים אנחנו פה גם כדי ללמוד איך זה עובד ואיך זה מתנהג בשבועות הקרובים כדי להצליח באמת לשפר ואנחנו נעשה מה שצריך כמו שידענו להדאים אתה חושב? ואנחנו רוצים לשמוע את הפידבק

טוני ערד פליק: נכון? אנחנו רוצים לשמוע את הפידבק שלכם שום דבר הוא לא דן דיל אנחנו מתחילים כאן משהו חדש יכול להיות שזה יעבוד יכול להיות שזה לא יעבוד אנחנו נלמד ביחד על הדרך כאילו באמת להפחית את הדרמה להפחית את הדרמה הרגע באמת אנחנו חיים במציאות כל כך עם כל כך הרבה חרדה וכל כך הרבה דאגות שיש לאנשים על הראש וקצב מטורף שנייה להפחית את הדרמה שמי

רון רפלוביץ׳: זה מאתגר מאוד לשבת בחדר ולשמוע פידבק כשהפידבק הזה אומר זה לא טוב כן במיוחד אחרי שהשקענו בזה כל כך הרבה מאמץ ובאנו כבר לגמור עם זה ולהתקדם נכון וזה מצב שאנחנו כבר עייפים וזה מצב פחות טוב מה שאני ממליץ זה כל הזמן להשאיר בראש ככה לתלות את זה עם נאצ כזה עם פתק שאנחנו באנו לנצח את הדבר הזה ולנצח לפעמים לוקח זמן ואם אני כמו שאמרת אנחנו לא ננצח נכון זה בוודאי בול אבל אם אני אקשיב ואם אני אצליח שנייה לא להיות לדרמה בסדר? אז יכול להיות שאני אצליח לנצח בסופו של דבר ולשם זה התכנסנו

טוני ערד פליק: יש בדיוק לשם זה התכנסנו וזה כלי בארגז הכלים שלנו שכשאנחנו משתמשים בו נכון הוא באמת יכול מאוד מאוד מאוד לעזור לנו עון מלא תודה איזה כיף שמחה נהניתי מאוד

רון רפלוביץ׳: גם אני גם אני ממש תודה רבה

טוני ערד פליק: תודה שהקדשתם את הזמן להזין לפרק הזה אני אשמח לדעת מה חשבתם מוזמנים לכתוב לי וליצור קשר בכל אחת מהמדיות בתיאור של הפודקאסט ואם אהבתם מוזמנים לשתף את מי שהפרק הזה יכול לעזור לה או לו להנהיג את החיים שלהם להצלחה ולחיים טובים ומאוזנים יותר נתראה בפרק הבא