למה דלגציה היא כל כך קשה למנהלים, גם כשהם יודעים שזה רעיון טוב?

היי, אתם מאזינים לפודקאסט From Manager to Leader, הפודקאסט למנהלים שרוצים לעשות את קפיצת המדרגה, אל הובלת החיים, הקריירה והאנשים שלהם להצלחה והגשמה בעזרת כלים מעולמות הפיתוח, הפסיכולוגיה והתודעה. אני טוני ערד פליק, מנחת הפודקאסט הזה, מנטורית ומלווה מנהלים, מנהלת פיתוח בכירה עם ניסיון של למעלה משני עשורים בהייטק, מרצה ומנחת קבוצות של מכון אדלר ובעיקר סקרנית ולמדנית נצחית. אם אתם מנהלים שרוצים להתקדם, להשפיע ולייצר הצלחות, וגם לחיות את החיים האלה בטוב, למצוא את האיזון וליהנות מהדרך, הגעתם למקום הנכון.

היי מנהלים ומנהלות עיקרות, אנחנו בפרק חדש של From Manager to Leader, והיום אני מערכת את עשרת בנימין, עשרת היא HR Executive, היא כבר תציג את עצמה, ואנחנו הולכות לדבר היום על הצלת סמכויות או דלגציה, איך כדאי לעשות את זה, למה זה לא כזה פשוט כמו שזה נשמע לנו, אף שכולנו חושבים שזה רעיון טוב, וככה לפצח את זה ביחד, זה באמת הדבר שמביא אותנו לנקסט לבל, גם שלנו, גם של הצוותים שלנו. אז כבר נרחיב, היי עשרת, איזה כיף שאת פה.

היי, איזה כיף להיות פה. ממש, ממש, תציגי את עצמך קצת. אז אני עושרת, נשואה לעינון, אימא לשלוש בנות מהממות, ואני בכוונה פותחת בזה, כי אני מרגישה שיותר מהכל זה מפעל חיי. בנות מתבגרות, אז זה מגיע עם מורכבויות, אפרופו דלגציה, אז גם שם יש משחק עדין מאוד. לגמרי. ובעולם המקצועי, אז ב-17 השנים האחרונות אני בעולמות ה-HR, כל מה שאני עושה, אפשר להגיד ב-8-9 השנים האחרונות, זה לעבוד בחברות בצמיחה מוגברת, חברות מאוד גלובליות, שבאמת מתמודדות עם אתגרי סקיילינג. ואני, מה שנקרא, חוויתי חברות בגדלים שונים, ובשלבי אבולוציה שונים, ואני מרגישה שזה נתן לי המון כלים, לארגז הכלים שלי כדי להבין מה הארגון צריך בכל שלב. אז באמת, היום אני VPHR בקונקטים, סטארט-אפ שגם נמצא בצמיחה. ובאמת, יש לנו אתגרים לא קטנים של בניית ארגון, ואיך בונים את הארגון לשלבים הבאים שלו. לפני כן, כמובן, קדנציה ב-mandate.com, כ-VPHR חברת הנלה, בעצם כחלק מהכנת החברה להנפקה, ובשנים שאחרי, ועוד חברות אחרות שנמצאות ברזומה שלי. ובאמת, מכל אחת מהן אני לוקחת המון ועשירת תודה, כי הן באמת נתנו לי המון, ובעיקר הזדמנות להרחיב פרספקטיבה. ובאמת לקחת את זה למקומות הבאים איתי.

מדהים, איזה כיף. אז באנו לדבר על דלגציה, וכשאני מנחה קבוצות מנהלים כל יום, אנשים חושבים שזה רעיון טוב, בטח שזה רעיון טוב. כאילו הם גם, מתוך הפרספקטיבה האישית, אנחנו רוצים שיצאו לנו דלגציה, נכון? כי כשהמנהל שלי נותן לי להיות מעורבת בפרויקטים שהם יותר גדולים, במקומות שאני יכולה לעשות בהם יותר אימפקט. לדבר עם אנשים שהם יותר בכירים, אז בטח זה פותח לי מלא אפשרויות, ברור שאני רוצה שהמנהל שלי יעשה דלגציה. השאלה אם אני מסוגלת לעשות דלגציה, ושם גם כשהמנהלים מסכימים שזה רעיון מעולה, זה להופך את זה לפחות קשה.

מה מונע ממנהלים לעשות דלגציה בפועל?

נכון, ואני אגיד אפילו יותר מזה, אנחנו רוצים שהמנהלים שלנו יעשו לנו דלגציה, לפעמים אנחנו גם מאוד רוצים לעשות בעצמנו. אני פשוט חושבת שיש איזשהו פער הרבה פעמים, בין מה אנחנו יודעים או חושבים שאנחנו רוצים, לבין היכולת שלנו לעשות את זה באמת בפועל, כי נכנסים שם הרבה שיקולים, והרבה דברים שבעולם, נקרא לזה אפילו בעולמות הסטארט-אפ, או בכלל בעולמות של חברות וארגונים, יש כל כך הרבה משתנים מתערבים, שגורמים לנו הרבה פעמים להוריד את הרגל מהגז, ולהחליט שאנחנו לא משחררים בסוף, או לא עושים את ההצלת סמכויות הזו, למרות שנורא רצינו.

כן לגמרי, במיוחד בסטארט-אפים, ובמקומות שזזים מאוד מאוד מאוד מהר, והדבר הראשון שמסתכלים עליו כל בוקר זה דליברי. אז אם אני אמורה לדאוג לדליברי, אז זה צריך להיות כמה שיותר מהר, נכון? זה צריך להיות גם הייחותי, זה צריך להיות בעוד קריטריונים. אבל על זה מודדים מנהלים היום בעולם העבודה, על הדליברי שלהם. אני חושבת שאין הרבה מקומות עבודה, שמודדים את המנהלים שלהם, על כמה אתם מצמיחים את האנשים, כמה אימפקט אתם יכולים לעשות יותר, כמה אתם גדלים כארגון, ומגדילים את הארגון כולו.

נכון. אז במצב הזה, באמת הרבה יותר קשה לנו כמנהלים בסיטואציות האלה, לעשות דליגציה. ובמיוחד אני חושבת שזה לא רק עניין של דליברי מהיר, אלא באמת הרבה פעמים המציאות מחייבת אותנו להביא תוצאות מחר בבוקר. וחלק מתהליך של דליגציה, שנדבר עליו אחר כך, הוא לתת איזשהו מרחב צמיחה לאנשים שתחתיי, לטעות, לחזור ולעשות מה שנקרא איתרציות חוזרות, עד שאנחנו מקבלים את התוצאה שאנחנו רוצים, ולפעמים כשאין לנו זמן והכל דחוף ולמחר בבוקר, אז אני אבחר לא לשלם את המחיר הזה. ואז אני אהיה משמעותי, שאני לא אשחרר או אני לא אציל סמכויות.

למה דלגציה היא השקעה לטווח רחוק?

נכון, אז אני חושבת שהדבר הכי חשוב להבין על דליגציה, זאת באמת השקעה לטווח רחוק. זאת אומרת, זה לא הדבר הזה שאני אעשה היום, ומחר בבוקר יהיו לי מזה פירות, זה דורש אימון שלנו, זה דורש מאיתנו לאמן את האנשים שלנו, לפתוח להם נתיבים חדשים, וגם כשאנחנו מבינים את כל זה, זה עדיין לא פשוט.

מה קורה כשדלגציה נכשלת?

נכון, ואני אגיד גם שיש את הצד השני של המטבע, מה קורה כשעשינו את זה בצורה לא מיטבית ולא מוצלחת, אז המשמעות היא הרבה פעמים שזה יכול להתפוצץ לנו בפנים. ואז הרבה פעמים הנטייה תהיה להגיד, אז אוקיי, זה לא הצליח לי, אני מבטרת על להציל סמכויות, ואני מבינה שעכשיו אני צריכה להחזיק הרבה יותר חזק. זאת אומרת, צריך לדבר גם על הצדדים הלא זוהרים של דלגציה, מה המשמעות אם שחררתי יותר מדי, ואם לא הייתי בבקרה ולא עטפתי את הפרויקט או את התהליך בצורה מיטבית, בשביל לוודא שבאמת זה מתקדם למקומות הנכונים. אז אני חושבת שהיום אנחנו ננסה לייצר איזה בלנס כזה, בין מתי כן נכון לשחרר ומתי אולי פחות נכון, ואם כן עושים את זה, אז איך עושים את זה בצורה נכונה, וגם מה נקרא לזה המחירים והתועלות של שני הצדדים של הטווח.

איך נראית דלגציה שנכשלה? דוגמה מהשטח

זה סיפור טוב על דלגציה שהייתה פחות מוצלחת, ברור. בוודאי. אז אני אתן איזה דוגמה לאחת החברות שעבדתי בהן לפני כמה שנים כבר, היינו צריכים, לא היינו צריכים, החלטנו, שאנחנו עושים החלפה של מערכת הגיוס, אני אתן דוגמה מהעולמות שלי, כי זה באמת הכי קל, הרגשנו שהמערכת הגיוס הנוכחית לא תומכת בסקל של החברה, החברה צמחה במאות אנשים בשנה, ובעצם אמרנו שאנחנו יוצאים לדרך ובעצם מחליפים מערכת גיוס, מה שלא ידענו זה שזה הרבה יותר מורכב ממה שחשבנו, ובעצם לקחתי את אחת הבנות שהייתה עם אוריינטציה גם גיוסית מאוד טובה, וגם טכנית מאוד טובה, ובעצם היא הייתה האונירית של הפרויקט, והיא התחילה לעבוד על הדבר הזה. וכמובן שכשמחליפים מערכת, אז זה לא רק האונירים של הדומיין עצמו של ה-HR, אלא באמת יש לעבוד עם קורמים שונים בארגון, זאת מידע, איי-טי, שהרבה גורמים לקחת בחשבון, יש פה ממש דיזיין של תהליכי עבודה מחדש במערכת חדשה, יש את כל הנושא של ההתמאה, פרויקט ענק הרבה יותר גדול ממה ששיארתי, ובאיזושהי נקודה ישבה איתי אותה אונירית, אחרי תקופה שהיא באמת מפרפרת בתוך הארגון און טופ, התפקיד הרגיל שלה, כן זה לא היה פול טיים ג'וב רק זה, אני מזכירה חברה בצמיחה וכולם רצים על סטרואידים, ופתאום היא משקפת לי בפידבק מאוד מאוד קשה, של זרקת אותי למים וזרקת אותי לבד, ולא היית שם בשבילי, ואני מוצאת את עצמי בעצם פעם ראשונה מבינה, את המשמעות של לתת למישהי פרויקט, אבל בעצם לא להחזיק לה את היעד במקומות שהיא צריכה, ולא להראות לה את הדרך, ובעצם הבנתי את המחיר, גם המקצועי וגם האישי, שהיא שילמה בתוך הפרויקט הזה, ומה המקומות שבהם אני לא הייתי שם עבורה כמנהלת, אז באמת כשאמרתי קודם שיש גם את הצד השני של המטבע, של המשמעות של להציל סמכות, ולתת למישהו אחר אורנר שיפ על דברים, איפה אנחנו נכנסים כמנהלים, אני חושבת שזה הייתה למידה מאוד מאוד חשובה שלי, על איך מנהלים פרויקט כזה, ואיפה המקומות שבהם אני נכנסת, כדי לתת לאנשים שלי את הכלים להצליח הכי טוב שהם יכולים.

מה ההבדל בין דלגציה מוצלחת לאובר-דלגיישן או אנדר-דלגיישן?

כן, אז זאת דוגמה ממש נהדרת על אובר דלגיישן, אני אתן דוגמה מהצד השני של המטרס, כשהייתי מנהלת פיתוח וקמתי תשתית שלמה, של מערכת לבד, והצטרפו אנשים חדשים לצוות, והם באים לעבוד על התשתית, כאילו בשביל זה הקמתי את התשתית נכון, כדי שנגדיל אותה ונרים מעליה עוד מוצרים, והיה לי נורא קשה לשחרר להם את העבודה הזאת, אז נתתי להם משימות, ואז הייתה לי ביקורת כלפי המשימות שהם עשו, והדרך שבה והפתרונות שהם בחרו לעשות, ואמרתי, אבל זה לא צריך להיות ככה, אבל למה אתם לא עושים ככה, ותעזבו אני כבר אעשה את זה בעצמי. אז בשביל מה הבאת אנשים?

עכשיו באמת הייתי צעירה, ועשיתי כל מיני טעויות, לא רק זאת, אבל גם הטעות הזאת בדלגציה, ברור? אז אני חושבת שדלגציה המוצלחת היא לא זה ולא זה, זה לא לזרוק את האנשים שלנו למים, וזה לא גם לא לשחרר להם, ולחשוב שאנחנו יודעים הכי טוב, ומה שאני עושה, והפתרונות שיושבים לי בראש, הם הכי נכונים, מדויקים וחכמים. נכון. זה למצוא את הדרך הזאת באמצע.

מתי הגיע הזמן לשחרר ולעשות דלגציה?

אולי ניקח את השיחה הזאת רגע שלב אחד קדימה, ונבין למה לנו בכלל לעשות את הדלגציה, כי זה באמת דורש מאיתנו הרבה מאמץ. כן, כן. אז אני חושבת, כשככה חשבתי על הפרק הזה, ובאמת מה המקומות שאני חובה, או לוקחת איתי משנים, גם של היותי מנהלת בעצמי, אבל גם של באמת דמות שמלווה מנהלים, אני חושבת שיש איזו נקודת מפנה, שנייה לפני למה בכלל לנו לשחרר או לעשות דלגציה, בנקודה שבה מתי אני מבינה, שאני בצומת שזה הנקודה הנכונה לשחרר.

ואני אוהבת להגדיר את זה בצורה כזאת, זה הנקודה שמתחילה להרגיש לי איזושהי תחושה תקצוץ כזאת, של אי נוחות בבטן. כשאני מתחילה, כששחררתי טיפה, אבל אני מרגישה טיפה לחוצה, יש לי איזה רף מסוים של סטרס, למה אני חושבת שזאת נקודת המפתח? כי אם קל לי לשחרר, זה אומר שכנראה שחררתי דברים שהם בקומפורט זון שלי, זה אומר שכנראה שחררתי דברים שהם לא מהותיים לתפיסתי. אבל אם ממש שחררתי דברים דרמטיים, אני אגיע לרף של סטרס וחרדה מאוד מאוד גדול. אבל אם אני נמצאת איפשהו באמצע, זה נקודה שאני מתחילה להרגיש איזשהו חוסר ביטחון כליל, זו הנקודה לשחרר. למה? כי זה אומר שאני דוחקת את עצמי מחוץ לקומפורט זון שלי, זה אומר שבעצם הגעתי לנקודה שבה, אני גם אהיה בבקרה לדברים, אבל אני גם מעצימה מישהו אחר תחתיי, וזו נקודה מאוד מאוד טריקית שצריך להיות מאוד מודעים אליה, אבל אני חושבת שזאת הנקודה, כי בעיניי, כשמדברים על דלגציה, לשחרר דברים שקל לי לשחרר, זאת לא חוכמה. לא עשיתי שום דבר, אני עובדת על עצמי בעיניי, ואני עובדת על האנשים שלי בעיניים, אבל לשחרר דברים שיש להם כן ערך מהותי יותר, כמובן עם מיגור של הסיכונים, ולהסתכל על זה בעיניי מאוד מאוד מפוכחות, שזה המקום הנכון.

מה ההבדל בין לשחרר משימות טקטיות לבין דלגציה אמיתית?

אז תפרקי לי רגע, מה זה אומר לשחרר דברים שקל לי לשחרר, כי הדברים שקל לי לשחרר לדעתי, זאת אומרת, כשאני חושבת על דלגציה, אני מסתכלת על זה מהזווית של אני כמנהלת, שאני צריכה לעשות רק את הדברים שאני צריכה לעשות, ושרק אני יכולה לעשות, ושאחרים לא יכולים לעשות את כל שאר הדברים, אני אעשה להם דלגציה כדי שהם יגדלו ויעשו, ואנחנו נוכל להיות מחפיל כוח אחד של השני. אז למה התכוונת?

אז אני חושבת שיש דברים שהם הרבה פעמים דברים מאוד טקטים, לכולנו יש נטייה כמנהלים, הרבה פעמים לקחת ולהחזיק על עצמנו יותר מתפיסת האחריות שלנו, מאיך אנחנו רואים את העולם, והרבה פעמים הדברים שאנחנו נעציל יכולים להיות עבודה שחורה, יכולים להיות דברים אופרטיביים שהם לא בהכרח מצמיחים את הצד השני, שהם לא בהכרח באמת מאפשרים לנו הרחבה של פרספקטיבה, מגוון של דעות, ואז זאת לא חוכמה, אם אני מעצילה משהו שאני או מישהו אחר הצודק את זה, יקל עליי בוודאות, זה יוריד ממני אומס, אבל האם זה נתן ערך לצד השני, האם אני הרווחתי מזה, האם אותו בן אדם שהצלתי אליו את הסמכות, צמח תוך כדי למד משהו חדש, אם לא אז לתפיסתי מאוד יכול להיות שזה דברים שהם בשוליים, הם לא מהותיים, אני חושבת שבסוף המטרה היא להגיע למצב שאני גם אצליח להוריד מעצמי, ואני אצליח להתפנות ולפנות את המחשבה שלי ואת הקשב שלי לדברים אחרים שנדרשים ממני בתפקיד שלי, אבל באותה נשימה אני מאפשרת לצוות שלי לצמוח תחתיי, אני מאפשרת לצוות שלי להתגבש כצוות חזק, אם הפניתי אליהם רק את העבודה השחורה ורק דברים שהן זוטות, להערכתי זה לא יחזיק מים לאורך זמן.

למה אי אפשר להתקדם בקריירה בלי לעשות דלגציה?

כן, עכשיו אני מבינה למה את מתכוונת, וגם בתפיסת העולם שלי התפקיד שלנו כמנהלים ומנהלות הוא להבין את הדומיין שלנו, להבין את האנשים שלנו, את הסקילס שיש להם, את מה שחסר. נכון. וכל פעם מרבעון לרבעון להגיע לנקסט לבל שלנו באופן אישי, של האנשים שלנו, ושלנו כתת ארגון בתוך הארגון השלם והמלא. ואז מהמקום הזה כאילו צמיחה והתפתחות היא לא קורית בוואקום. נכון. היא קורית, זה באמת תמיד יש את הזוטות ותמיד יש את העבודה השחורה, ותמיד יש את הדברים היותר מעטבנים ורפטטיביים שצריך לעשות, אני חושבת שזה נכון כמעט לכל המקצועות, אם לא לכולם. נכון. אבל שם אין באמת צמיחה. וזה גם מתחבר מאוד למה שהתכוונתי להגיד קודם, אני היחידה שיכולה להסתכל על הצוות, על הארגון, ולהבין איזה סקילס חסרים, לאן אנחנו רוצים להגיע, איך אנחנו יכולים להשתפר, והעולם זז היום כל כך מהר, שאם אנחנו לא משתפרים, אנחנו דה פקטו הולכים אחורה. נכון. אז זה התפקיד שלי, וזה תפקיד שדורש פניות, והוא דורש את הזמן ואת האנרגיה להשקיע בהתבוננות הזאת.

מה ההבדל בין להיות עסוק לבין לעשות אימפקט?

נכון, עכשיו איפה הדיסוננס, שמצד אחד אני מסתכלת על מה חסר לי ואיך אני זזה קדימה, אבל אם לא שחררתי, לא הצלתי סמכויות, לא הגעתי למצב שגם אני מה שנקרא מפתחת או מעצימה, תחתי אנשים פרסונות שיכולים באמת ללכת איתי את הדרך, וגם פיניתי את עצמי למקומות אחרים, אני בעצם באיזשהו לופ אין סופי, אני לא באמת זזה קדימה, זה נראה לי אולי שאני זזה קדימה, זה קצת מה שנקרא אשליה, כי למראית העין אוקיי, אז הצלחתי לפתור את הפרויקט הנקודתי הזה, והצלחתי להתקדם ולפתור את הבעיה ההיא, או לדלבר את מה שביקשו מני לדלבר מחר בבוקר, אבל האם באמת באמת יצרתי לעצמי תשתית, שהיא תשתית נכונה לצמיחה, ואני חושבת שכאן הרבה פעמים, זה כביכול ללכת צעד אחד קדימה. תנאים אחורה, בלי באמת להיות מודעים לזה. אני חושבת שזה ההבדל בין להרגיש נורא נורא עסוקים, ולהיות כל היום בייק טו בייק טו בייק, ולהגיד לעצמי, וואי, עשיתי מלא V על הטאסטליסט שלי היום. נכון. עשיתי מלא מלא משימות, בלי להבין את האימפקט ואת המשמעות של הדברים שהשגתי. נכון. ובסוף זה מה שמשנה, כאילו יש לנו מלא משימות, השאלה מה האימפקט שאנחנו עושים על הארגון, ומה באמת מאפשר לנו את התצמיחה הזאת.

ואני חושבת שבאמת אי אפשר לצמוח בלי לעשות דלגציה, כי כל עוד אנחנו עושות את העבודה, ואז אנחנו לא מגדילות את ה… ומצמיחות את האנשים שלנו, וכל עוד הם עושים רק את העבודה הזאת, אז גם הם ככה לא גדלים, והארגון כולו לא גדל, ואז אנחנו לא יכולות לקחת על עצמנו יותר, ולהגדיל את ההשפעה שלנו. נכון. עכשיו, את יודעת, יש גם בתוך זה מנעד מאוד רחב. אני יכולה להחליט שכחלק מהתהליך המדורג של לעשות דלגציה בצורה נכונה, אז אני לא זורקת למים בהתחלה, אז בהתחלה הצוות שלי יושב איתי בפגישות וצופה בי, רק מלראות אותי הם ילמדו. בפעם השנייה, שלישית הרביעית, אני כבר אתחיל לתת להם אחריות מסוימת, ואני מתחילה להוריד בעצם את המשקל אל הכיוון שלהם. אפשר לעשות את זה בצורה שהיא מה שנקרא טייסטינג דה ווטרס, ומאפשרת לנו ולארגון להקל את הדבר הזה.

איך דלגציה משפיעה על אינגייג'מנט ותרבות הצוות?

כי בעצם מה החלופה? החלופה היא שאני אכנס לפגישה, ואני יודעת את כל התשובות, נכון? אם אני מניחה שאני יודעת את כל התשובות, ולאף אחד אחר אין מה לחדש לי, ויותר מזה, אני מאמינה שכולם צריכים לחשוב כמוני, אז אני אכנס לפגישה ואני אגיד אוקיי, מעולה, אז בוא נעשה א' ב' ג', ואתה תעשה את זה ואתה תעשה את זה, חילקתי אורות, נגמרה הישיבה, אחלה. את התוצאה השגתי בזמן הקצר, מה איבדתי פה? האם איבדתי עוד פעם איזושהי פרספקטיבה, שיקוף של משהו אחר שמישהו יכול היה להביא לשולחן? האם איבדתי את היכולת של האנשים שלי להרגיש, שהם יודעים עכשיו איך לקחת את הדברים, ובאמת לרוץ איתם בצורה עצמאית? איזה תרבות צוות יצרתי כאן, כשאני בעצם מייצרת כזאת אווירה, או כזאת התנהלות בפגישות? וצריך לזכור שאנשים שלנו מסתכלים עלינו, גם בעצם התצפית השקטה, וגם בעצם איך התנהלנו מולם, ואיזה החלטות הורדנו, ואיך בחרנו לנהוג בהם.

למנהלים יש השפעה משוגעת על התודעה של העובדים שלהם, אני כל הזמן אומרת את זה, לכן להיות מנהל זה לא מעמד, זה ממש ממש מקצוע. נכון. והתנהלות כזאת שלא מאפשרת לדלגציה, היא לא מייצרת אינגייג'מנט. זאת אומרת, אם אנחנו רוצים שאנשים יהיו הידיים של המוח שלנו, אז אולי נלך לצבא או למקומות כאלה שהם קצת יותר מצמצמים, אבל בטח הדורות החדשים בעולם העבודה היום מצפים למשמעות. ומשמעות נגזרת מתוך התרומה שלי לתמונה הגדולה. נכון. זאת אומרת, מתוך זה שאני מבינה איך המשימות שאני עושה תורמות לאימפקט של החברה.

אז אני חושבת שיש המון המון סיבות טובות לעשות דלגציה, ואני מאוד אוהבת את מה שאמרת, מאוד זווית. יש לנו נטייה להסתכל על העולם בשחור ולבן, או שאני עושה דלגציה או שאני לא עושה דלגציה. או שאנשים שלי יודעים הכל והם יכולים לעזור לי, או שהם גרועים במה שהם עושים ואני או צריכה להחליף אותם, לא יודעת, הם יעשו את העבודות השחורות ואני אעבוד 12 שעות ביום ונפיק את התועלות. והאמת היא, לא פה ולא פה. האמת היא שכל דבר שלמדנו והשגנו עד היום, דרש מאיתנו להתאמן בדלגציה, זה לגמרי משהו שדורש אימון. נכון. משני הצדדים דרך אגב, גם מהצד של המנהל וגם מהצד של העובד.

איך תפיסת הניהול שלי משפיעה על הצוות?

אני חושבת שבסוף יש פה חלק מהותי בזהות הניהולית שלי, במי אני רוצה להיות כמנהלת, ומי אני בוחרת להיות. עכשיו זה ממש בסדר ויהיו מנהלים שיגידו, תפיסת הניהול שלי. זה לא מתחילות לי. בדיוק, תפיסת הניהול שלי היא שזה אני אגיד מה עושים, וכולם ילכו אחריי. אני לא אכנס כאן באם זה נכון או לא נכון, כי אנשי שזה באמת מאוד מאוד סובייקטיבי. אני רק חושבת שבכל החלטה ניהולית כזאת או אחרת שמקבלים על מי אני כמנהלת, מה תפיסת ניהול שלי, צריך להבין את ההשלכות, צריך להבין את המשמעויות.

אני לפעמים נתקלת במנהלים שאומרים לי, וואי, תשמעי, אין לי אף אחד בצוות היום. שהוא מוח חושב, או אין לי אף אחד היום בצוות שיודע לקחת משהו ולבנות אותו מ-0 ל-1. עכשיו, יכול מאוד להיות שזאת באמת הסיטואציה בצוות. יכול מאוד להיות שבאמת התמהיל הצוותי, ודיברנו על הסקילס, לא קיים. מהמם, בוא נבדוק את זה. אם צריך נעשה החלפות ונתקן. אבל אני רוצה להציע עוד זווית, אולי זה משהו בהתנהלות שלנו שיוצר את זה. אולי בעצם בזה שאנחנו לא מייצרים סביבה שמטפחת. הרי בסוף, מה זה ארגון? ארגון הוא פלייגראונד, נכון? לאנשים. כמובן, זה בסוף המטרה, ארגון עסקי, המטרה שלו להגיע לתוצאות, אבל אנחנו כולנו משחקים בתוך מגרש, המטרה שלו לדחוף את הארגון קדימה. ושהארגון הזה יצליח עסקית, כלכלית, וכמובן גם בהיבט האנושי, בהיבט של האנשים, של התרבות, של מי מחזיק את הארגון הזה.

ואז המקום הזה זה לעצור שנייה ולשאול את עצמי, האם יש משהו בהתנהלות שלי, בסביבת עבודה שיצרתי, שמייצר אנשים לא חושבים, שמייצר אנשים שמחכים לקבל הנחיות. שוב, האמת היא כנראה איפשהו באמצע. נכון. וצריך לדעת להסתכל על זה. אני חושב שבאופן כללי, אנחנו יכולים תמיד להסתכל על הצוותים שלנו ולקבל פידבק על עצמנו כמנהלים, כי מי שמייצר את האווירה בצוות, את התרבות בצוות, את דפוסי התקשורת, נכון. זה תמיד בבואה שלנו, אם אנחנו יכולים או לא יכולים לראות את זה, זו שאלה אחרת. נכון. אבל זה תמיד הולך לנו, לגמרי, תמיד.

מתי לא כדאי לעשות דלגציה?

עכשיו, למה אנחנו לא משחררים הרבה פעמים? כי אני מפחדת מהמחיר של הטעות, כי אני חושבת שאולי אף אחד לא ידע יותר טוב ממני, כי אני לא רוצה לבזבז את הזמן של הפינג פונג הזה, של עד שנעשה איתרציות. כל האמונות האלה מייצרות לי איזושהי התנהלות, שמנתבת את הצוות למקום מסוים. עכשיו, חשוב לי להגיד, יהיו פעמים שבהן אנחנו לא נעשה דלגציה, אנחנו לא נעציל סמכויות, או אנחנו נעשה את זה בצורה מאוד מינימלית, כי מחיר הטעות הוא מאוד מאוד גדול. אם עכשיו הדבר הזה עולה לנו בעסקה מאוד גדולה עם לקוח, אם הדבר הזה יכול להפיל מערכת ולפגוע בדליברי של החברה, אז כן, אז אני אהיה הרבה יותר שקולה. חלילה, אני לא רוצה שאנשים ישמעו את הפרק, וייצאו בתחושה של יאללה, תשחררו בכל מחיר, ובשביל להעצים את האנשים.

בסוף זה כל הזמן צמתים ערכיים כאלה, שאנחנו מתמודדים איתם כמנהלים בתוך הארגון, והמרחב בחירה הוא שלנו. וזה גם בלנס שהוא מאוד מאוד סובייקטיבי. זה תלוי במנהל, זה תלוי בבן אדם, זה תלוי בסיטואציה ובחיסימה ובתרבות הארגונית. ובבשלות של הצוות. לגמרי, זה תלוי באמת בכל כך הרבה גורמים, הרבה כוכבים צריכים להסתדר, והרבה כוכבים אנחנו יכולים לסדר ולהשפיע עליהם, כדי שנוכל לעשות דלגציה.

העניין הוא שמי שלא עושה דלגציה, לא יוכל להתקדם לתפקידים הבאים שלו. ותסתכלו רגע, תחשבו על המנהלים שהם מנהלים בארגונים שאתם עובדים בהם היום. ותסתכלו עליהם ותשאלו את עצמכם, הוא יכול להיות ויפי, הוא יכול להיות סי-לבל, הוא יכול להיות דירקטור, אם הוא לא נותן לאנשים אחרים לעשות, אין סיכוי, אי אפשר, אי אפשר להתקדם מהמקומות האלה. אני חושבת שבהגדרה, ככל שעולים ברמות הניהוליות, המאזן בין להיות בפרטים ולהיות מה שנקרא, לעשות בעצמי את העבודה בידיים, לבין היכולת של ידיים להיות בפרטים ולקבל את התמונה המלאה, אבל כבר מפרספקטיבה אחרת, היא הולכת ומשתנה. מן הסתם, דרג של כנראה רשת צוותים, צריך להיות הרבה יותר. ברמת העבודה היומיומית, דרגים בחירים יותר, נדרשים כבר למצוא את האיזון, עדיין להיות בפרטים, אבל למצוא את האיזון הזה, ואם אני לא מסוגלת להציל את הסמכויות ולייצר צוות שבעצם מחזיק הרבה מהדיי טו דיי מהשגרה היומיומית, באופן אובייקטיבי אני לא אוכל לצמוח וללאות הלאה, כי אני פשוט מפספסת חלקים מהותיים בזמן חשיבה, בזמן תכנון.

למה קשה למנהלים לשחרר דברים שהם טובים בהם?

ממש, אני חושבת שנגעת כאן בשני דברים, שתי נקודות שממש מקשות עלינו לעשות דלגציה. אחד, אם אני מומחית בתחום שלי, אז כיף לי בתחום שלי, כיף לי לעשות את הדבר הזה, זה מה ש… אם אני מתכנתת או אשת פרודקט או אשת אופרציה או וואטאבר, לא משנה מה זה הדבר הזה, הפכתי להיות מנהלת כי אני טובה במקצוע שלי, נכון? אז קשה לנו לשחרר את המקומות האלה, כי אלה אזורי הנוחות שלנו ואזורי הסיפוק שלנו. נכון. ולא כיף לנו לראות אנשים אחרים נהנים במקומנו מדברים שהיינו נהנים לעשות. אז זה דבר אחד, ואני תמיד אומרת, לעבור לניהול זה לא קידום, זה פשוט לעבור למקצוע אחר שמנופל בתוכו את המקצוע הקודם שלנו. אז זה דבר אחד. והדבר השני הוא הקושי שלנו, באמת לא להיות בכל הפרטים כל הזמן. נכון. ואנחנו חיים בעולם שהוא כל כך דימנדינג, ושואלים אותנו כל כך הרבה שאלות, וכשאנחנו לא יודעים לענות, אנחנו מרגישים שמייבשים אותנו. זה ממש מקום קשה להיות בו. נכון.

איך עושים דלגציה בצורה נכונה? הפרקטיקה

אז איך אני יכולה לעשות דלגציה, ולתת למישהו אחר להיות בפרטים, אני כאילו נותנת לו מלא כוח, שאחר כך ליהן את הכוח הזה. אז אני רוצה להרגיע פה את כולם, כשאנחנו עושים דלגציה בצורה נכונה, אנחנו לגמרי יכולים להישאר בתמונה, ולהיות בפרטים בצורה שהיא מדויקת ונכונה עבורנו. זה לא ממש לא סותר. אז נראה לי שהגענו למקום הזה של הפרקטיקה, של איך כן. איך כן.

איך להימנע מזריקה למים? התהליך ההדרגתי

אז קודם כל אני חושבת שבאמת דיברנו על זה תהליך הדרגתי, להבין שזה לא וואן שוט, להבין שאני לא באמת, ואני אומרת, למדתי על בשרי מעצמי כמנהלת, לא לזרוק למים בבת אחת, ואם כן זרקתי למים, אז לתת לאנשים סולם לטפס עליו, לדעת ובעצם לייצר את ההוגנים האלה, שבהם אני ניזונה, דיברת בעצם על איך אני עדיין נשארת בפרטים, למרות שמישהו אחר מחזיק הרבה מהידע או מהעבודה בפועל.

איך להישאר בתמונה? מנגנוני בקרה ופיקוח

אז קודם כל מנגנונים של בקרה ופיקוח, אני מייצרת לעצמי רוטינות קבועות, שבהם אני מתעדכנת, שבהם אני ניזונה מהמידע, זה יכול להיות בצורה פרו-אקטיבית, שבהם אני אבקש לקבל סטטוס, ואפילו יותר טוב, אם כבר יש לי איזושהי מערכת, בין אם זה דשבורד או כל ריפורט כזה או אחר, שמזין אותי, ואז אני גם לא צריכה לשאול כל הזמן, מה קורה עם זה, מה הסטטוס, אלא אני מוזנת באופן אוטומטי, זה מייצר לי איזשהו שקט, זה מייצר לצד השני, הבנה שאני רואה את הדברים מנקודת מבטו, ואז אני יכולה לבחור נקודתית על בסיס הדאטה שקיבלתי, לצלול במקומות שמעניינים אותי, אז זה פעם אחת, אז באמת רוטינות של בקרה ומוניטורינג.

איך להגדיר הצלחה? תיאום ציפיות ברור

פעם שנייה, תאום ציפיות, מאוד מאוד ברור עם הצד השני, כשאני מתחילה פרויקט או מוסרת פרויקט למישהו, אני צריכה להגדיר בצורה הכי ברורה שיכולה להיות, מה נחשבת הצלחה, מה הציפייה שלי מאותו אדם, כדי לנסות למזהר את מרחב הטעות. עכשיו, ברור שתמיד אנחנו יוצאים לדרך, ותוך כדי תנועה מגלים דברים, אז גם תיקוף הציפיות תוך כדי הוא קריטי. כי אם מישהו לקח כיוון אחר לגמרי בפרויקט, או אפילו הלך בכיוונים שבחרנו, אבל משהו שם חסר באתיטוד, באונרשיפ, בסגירת קצוות, אני צריכה לדעת לתפוס את זה בזמן, ולייצר על זה בעצם תאום ציפיות, של מה אני רוצה לראות בסוף התהליך.

נכון, זה ממש ההגדרה של definition of done. בדיוק. גם ברמת הפרויקט, גם ברמת הדרך, גם ברמת הערכים שאנחנו מביאים לידי ביטוי בתוך הדבר הזה. זאת אומרת, אני מצפה שתסיים את הפרויקט, אבל אם חבר צוות שלך צריך ממך עזרה, אז זה לא שאנחנו לא עוזרים יותר לאחרים. כי חשוב גם שנקיים את עבודת הצוות השותפת שלנו, ונהיה שם בשביל אחרים, זה אחד הערכים שהיא כמנהלת.

למה אנשים לא חיים בתוך הראש שלנו? חשיבות התקשורת

אני חושבת שאחת הטעויות הכי הכי גדולות, שהם מנהלים, שעושים דלגציה, וזה גם אחד הקשיים, זה שאנחנו חושבים שאנשים גרים בתוך המוח שלנו. נכון. הם קוראים את המחשבות שלנו, יש להם את אותם ערכים, ברור להם מה צריך לעשות, ברור להם איך זה צריך לקרות, אני שמחה שאת צוחקת. נכון. וזה ככה. נכון. אבל אין שום דבר יותר רחוק מזה. כאילו, כל אחד חי בתוך מערכת ההפעלה שלו, רואה דברים בצורה אחרת, דברים אחרים חשובים לו. אז כשאני נותנת משימה למישהו, זה גם נורא חשוב שאני אגיד מה חשוב לי. נכון. מה יותר חשוב לי? יותר חשוב לי הדדליין של הדליברי, כי יש כאן לקוח שהוא סופר לוחץ והוא סופר חשוב, וחייבים עכשיו לדלבר לו, כי אם לא הוא יבטל את האקאונט וזה יהיה לנו מיליונים. נכון. או יותר חשוב לי האיכות, כי אני נמצאת בפרויקט תשתיות, שאם האיכות לא תהיה מספיק טובה, זה לא ייתן מענה ל-90 מקרים, זה ייתן מענה לשני מקרים